花式“坑爹”

家家都有本難念的經(jīng)，這本“經(jīng)”很多時(shí)候就指的子女。

以下故事來(lái)自企業(yè)家、律師、企業(yè)咨詢(xún)師，都是真實(shí)發(fā)生過(guò)的所謂“富二代坑爹”故事。這些故事涉及企業(yè)的傳承、企業(yè)家財富的繼承;往人情世故上講，無(wú)不飽含為人父母的酸楚、無(wú)奈。

可憐天下父母心。

消極接班坑爹式

這一類(lèi)“坑爹”法集中體現在不愿接班、沒(méi)有能力接班、以破壞性手段消極接班。

接班就綁架

坑爹指數：★★

東北的C女士經(jīng)營(yíng)醫藥公司多年，52歲時(shí)把公司托付給27歲的獨子小W，自己則到南方頤養天年。

接班前，小W從未工作過(guò)。接管公司后，小W忙于應付，尤其是貨款收不回來(lái)，全是欠條，屢屢電話(huà)催促C女士回東北處理。

一次，C女士回到公司，簡(jiǎn)單交待幾句就要離開(kāi);小W當即跪地，請求母親留下管理公司。C女士不同意，小W竟把母親鎖進(jìn)辦公室。

僵持半日后，C女士報警被人“劫持”，警方強行制服小W，推門(mén)解救。

在警方調解要求下，C女士回到公司，在小W完全適應后方可南下。

點(diǎn)評：招商銀行私人財富報告顯示，高凈值企業(yè)主僅有13%把企業(yè)順利傳接到第三代。小W完全不具備接班能力，C女士明智的做法應是改“企業(yè)傳承”為“財富繼承”，運用工具包括終身壽險、分紅年金、醫療險等。

任性公子哥

坑爹指數：★★★

C先生經(jīng)營(yíng)著(zhù)一家汽車(chē)貿易公司，他把長(cháng)子安排進(jìn)4S店，從基層銷(xiāo)售做起，學(xué)習接班。

小C是超跑俱樂(lè )部成員，見(jiàn)慣豪車(chē)，對銷(xiāo)售普通合資車(chē)、國產(chǎn)車(chē)提不起興趣。

某日，一對夫婦來(lái)購買(mǎi)一輛7萬(wàn)多元的國產(chǎn)車(chē)，負責接待的小C顯得很不耐煩。顧客投訴小C態(tài)度不佳，小C竟惡言相向嘲諷對方。店內銷(xiāo)售總監也不敢制止。

豈知這對夫婦是副處級公務(wù)員，剛好能夠影響C先生與政府正在磋商的公務(wù)車(chē)保養服務(wù)合同。不久，商談泡湯，C先生損失慘重。

點(diǎn)評：多宗私人銀行調查報告顯示，富二代是一個(gè)“任性”人群，飆車(chē)經(jīng)歷>30%，賭博經(jīng)歷>60%……對于任性的小C，C先生的接班計劃缺乏有效管控。

失控接班坑爹式

二代愿意接班，甚至渴望接班或創(chuàng )業(yè)，但是他們因財務(wù)關(guān)系、社會(huì )關(guān)系、家庭關(guān)系等方面的問(wèn)題走向了失控。

仗義小哥

坑爹指數：★★★★

L先生經(jīng)營(yíng)著(zhù)一家照明企業(yè)，在兒子商科留學(xué)回國后，L先生把旗下一家廣告公司交其打理。

小L經(jīng)營(yíng)得風(fēng)生水起，并和老爸一樣喜交朋友，只是更甚老爸：每談成一筆業(yè)務(wù)，總喜歡和對方公司股東合資做一家新公司。

兩年下來(lái)小L竟參股20多家公司，包括互聯(lián)網(wǎng)+系列的生鮮、電商、鞋帽、鋼貿、玩具……可是沒(méi)有一家公司進(jìn)入A輪融資，小L還仗義地擔保了多宗債務(wù)。

創(chuàng )業(yè)風(fēng)頭過(guò)后，多家公司經(jīng)營(yíng)困難，小L接連代償債務(wù)，直至無(wú)力承擔。L先生替其代償，折了2 000多萬(wàn)元。

點(diǎn)評：超過(guò)90%的二代接班都涉及金融、投資。同時(shí)，超過(guò)一半的企業(yè)主擔憂(yōu)子女面對“中國式潛規則”時(shí)的表現。小L把交情等同于投資明顯太過(guò)，L先生也未指導小L處理國內的人情世故。

還鞋的演唱會(huì )

坑爹指數：★★★★

S先生是晉江做鞋的老板，他有一位獨子小S，平時(shí)最大愛(ài)好就是搖滾音樂(lè )。

某日，小S找S先生要500萬(wàn)元籌備演唱會(huì )，并稱(chēng)自己是做生意，票房必然大賣(mài)。S先生看兒子難得認真一回，便給了“創(chuàng )業(yè)本錢(qián)”。

可小S不懂籌劃，找了一堆所謂“懂行”的朋友來(lái)幫忙。這些朋友滿(mǎn)嘴打包票，可拿錢(qián)后卻都露了怯，只找來(lái)一堆三流歌手。更要命的是，一個(gè)星期才賣(mài)掉18張票，宣傳明顯不到位。

幾個(gè)狐朋狗友又湊一桌商量“歪點(diǎn)子”，搞有獎售票，現場(chǎng)砸金蛋送1萬(wàn)元現金，買(mǎi)票就抽獎保時(shí)捷……最終，演唱會(huì )還是只賣(mài)了一半的票，還欠下酒店一筆債。

S先生架不住上門(mén)叫囂“子債父償”的債主們，最終答應用自家產(chǎn)品還債。

于是，酒店收到一大車(chē)塑料拖鞋—S先生做的不是品牌鞋，而是賺血汗錢(qián)的塑料拖鞋?？上鹤右怀鍪?，就賠出去差不多2萬(wàn)雙拖鞋。

點(diǎn)評：小S與家庭成員的關(guān)系很薄弱，反而結識大批狐朋狗友，增加了其“坑爹”風(fēng)險。

犯罪坑爹式

禍害自己又禍害爹，根子出在爹身上。

挖坑等誰(shuí)跳

坑爹指數：★★★★★

內地某商貿企業(yè)意圖收購香港一家健康保健上市公司，完成業(yè)務(wù)轉型。該項目由大股東D先生帶兒子小D負責。公司二股東W先生認為D先生有意栽培小D接班，有礙自己兒子的升遷，便唆使有私下來(lái)往的物流企業(yè)佯裝競購，借此抬高價(jià)位進(jìn)行阻撓，最后再以救世主身份挽救項目。

但是，在W先生不知情的情況下，兒子小W竟借朋友賬戶(hù)沽空了目標企業(yè)。

哪知風(fēng)云突變，兩家公司競購驚醒第三家公司，以更高出價(jià)收購成功。目標企業(yè)股價(jià)大漲，小W損失超過(guò)3 000萬(wàn)港元。

點(diǎn)評：W父子的競爭手段侵犯了公司利益，已構成內幕交易。D先生一旦知情，企業(yè)巨大震蕩難免。

上面五個(gè)故事很具有代表性。一些二代本身就是紈绔子弟，或自身存在品性缺陷，屬于教育問(wèn)題。但品學(xué)兼優(yōu)、鮮有劣跡的也未嘗不會(huì )“坑爹”。此時(shí)，接班的制度建設顯得尤為重要。

接班不可“裸泳”

當不考慮職業(yè)經(jīng)理人、信托安排，企業(yè)傳承一目了然：父終子承或兄終弟及。一、二代間能否平穩過(guò)渡，具體講就是能否抹平“代際差異問(wèn)題”。

首要差異就是二代沒(méi)有父輩創(chuàng )業(yè)的經(jīng)歷經(jīng)驗，難以應對品牌、市場(chǎng)、信貸等多方面錯綜復雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)節。2013年的調查數據顯示，上市家族企業(yè)接班后平均利潤率只有2.5%，而接班前是9.9%。

為此，一些成功企業(yè)家為子女接班設置了學(xué)制、學(xué)程、導師制，試圖“復制”經(jīng)驗。在服裝企業(yè)HL，創(chuàng )始人Z先生為女兒設置了三年輪崗學(xué)制。比如在銷(xiāo)售崗，跟著(zhù)師傅實(shí)習三個(gè)月，并成功售出30萬(wàn)元企業(yè)訂單，則可轉入市場(chǎng)部實(shí)習，以此類(lèi)推輪完全部崗位。

有一些企業(yè)家甚至為二代接班革新了管理結構。比如某位中國前首富L先生，讓女兒接班的同時(shí)，特聘一位管理學(xué)導師、職業(yè)經(jīng)理人以“聯(lián)席董事長(cháng)”的身份進(jìn)行協(xié)助，既教又干。“護駕”三年后，導師辭職，女兒全面接管企業(yè)。

一般情況，二代接班準備都需耗時(shí)3~10年，父輩不能當即甩手，也不應包管一切，如在浙江企業(yè)界非常知名的“帶三年、幫三年、看三年”。

第二種代際差異也很常見(jiàn)：價(jià)值觀(guān)差異。比如，一代更傾向于發(fā)展實(shí)業(yè)，而二代更喜歡金融、投資等“來(lái)錢(qián)快”的領(lǐng)域，后者的風(fēng)險明顯更大。

有三種控制性接班培養方案可供企業(yè)家斟酌。

第一種，設置上限止損。某位中國前首富W先生，每次給兒子500萬(wàn)元或1 000萬(wàn)元創(chuàng )業(yè)資金，賬戶(hù)最高不超過(guò)5億元。

第二種，公司制度限制。以公司章程、預算制、董監高制衡，規范二代的經(jīng)營(yíng)行為。

第三種最直接，認可二代選擇，提前規劃家族財產(chǎn)。如把一代產(chǎn)業(yè)委托給職業(yè)經(jīng)理人，額外劃撥資金給二代創(chuàng )業(yè)投資，實(shí)現一定程度的旱澇保收。在這樣的思路下，家電企業(yè)MD創(chuàng )始人H先生默許兒子在資本市場(chǎng)創(chuàng )業(yè)，選擇職業(yè)經(jīng)理人接班。唯一不同的是，H先生把股權分給了兒媳婦：警告兒子不要胡來(lái)。

第三種代際差異處理起來(lái)最為棘手：家庭關(guān)系緊張帶來(lái)的利益差異。即所謂的“富二代不缺錢(qián)就缺愛(ài)，最怕孤獨寂寞冷”。

一個(gè)反面教材就是鋼鐵企業(yè)HX。父親與叔叔們就爭斗了十幾年;父親去世后，兒子在最小的叔叔六叔的幫助下，又剝奪了其他叔叔的權力;而后，因企業(yè)發(fā)展路線(xiàn)爭議，兒子又踢走了六叔，把主業(yè)托付給稚嫩的妹妹……當HX陷入破產(chǎn)旋渦，外界以為這是行業(yè)蕭條與企業(yè)資金鏈管理問(wèn)題的爆發(fā)，殊不知其中的豪門(mén)恩怨問(wèn)題更甚。

企業(yè)家族的家政問(wèn)題沒(méi)有通行的解決方案，因家族成員爭斗導致的“坑爹”事件不勝枚舉，如新鴻基地產(chǎn)案、浙江龍盛案。

顯然，一旦接班人失控，后果不堪設想。雖然飽受詬病，各種形式的“遵循祖制”成為制衡接班人的有效利器，也是必要手段。

遵循“祖制”

遵循“祖制”的一種常見(jiàn)形式，是通過(guò)教育確保接班人性情可控，接班培訓和學(xué)識教育合二為一。

地產(chǎn)企業(yè)BGY創(chuàng )始人Y先生要求，Y姓后人須在企業(yè)設立的家族學(xué)校就讀，從小接受“董建華式人才培養”，即“開(kāi)車(chē)不用司機，當官不用文秘，出國不用翻譯”。

Y先生有兩個(gè)女兒，通過(guò)長(cháng)期的教育觀(guān)察，有利于他遴選出最合適的接班人選和方案。

另一種常見(jiàn)形式，是通過(guò)建立家族制度約束接班人。

在農牧企業(yè)WS，創(chuàng )始人W先生設立了族長(cháng)制，他去世后由長(cháng)子擔任族長(cháng)，管理家族事務(wù);幼子接管公司董事長(cháng)，管理企業(yè)事務(wù)。企業(yè)事務(wù)中涉及家庭成員的，由族長(cháng)召開(kāi)會(huì )議商討出方案，再由董事長(cháng)拿到公司層面執行。在族長(cháng)制中，族長(cháng)和董事長(cháng)都可以被罷免，所有家庭成員有權彈劾、投票。

以家族制度制衡接班人，無(wú)論接班人如何變動(dòng)，公司股權結構、權力架構都不會(huì )發(fā)生本質(zhì)改變。

不可回避的是，一些企業(yè)家可能涉及私生子女，家族制度有利于保護其中的弱勢群體。

2015年底，某礦業(yè)企業(yè)創(chuàng )始人H先生因病去世，未留下正式遺囑。按其生前家族會(huì )議上的多次口頭意見(jiàn)，其女小H及丈夫接班，并守諾將公司賬下價(jià)值4 000萬(wàn)元的房產(chǎn)轉讓給H先生的私生子。

在這個(gè)案例中，家族制度有效保護了弱勢的私生子一方。

同樣是某礦業(yè)企業(yè)，2015年底創(chuàng )始人因病去世。由于未留下遺囑，也未建立家族制度，擔任企業(yè)總經(jīng)理的偏房借下屬支持成功上位奪權，只留給正室及其子女一家瀕臨倒閉的子公司。

如今，弱勢的正室一方仍在訴諸法律途徑控告偏房，至今形勢不明。

在少子、無(wú)子的情況下，如果血緣關(guān)系下的接班人很大可能不能勝任，那么將出現企業(yè)家最“迫不得已”的制衡制度：家名制。

在家名制下，企業(yè)可以傳承給婿養子、侄養子、養子，只要這些養子愿意改姓，并愿意接受企業(yè)家制定的游戲規則：時(shí)刻準備著(zhù)接替“太子”，但不能優(yōu)于“太子”接班。

各類(lèi)養子是懸在直系血緣接班人頭頂上的達摩克利斯之劍，既可能取代他們，又能推進(jìn)其成長(cháng)進(jìn)步。在日本，30%的家族企業(yè)由養子繼承，包括松下、豐田、索尼。而套用此招的中國企業(yè)也不在少數，只是大多都尚未到達最終亮牌的時(shí)刻。

曲線(xiàn)救國

有一種情況非常復雜，但又非常普遍：企業(yè)存在多個(gè)力量均衡的創(chuàng )始人，二代接班問(wèn)題變成家族競爭問(wèn)題。

最穩妥的處理辦法就是“曲線(xiàn)救國”。

在廚衛企業(yè)XK，創(chuàng )始人Z先生持股30%，遠未到絕對控股的地位。其子小Z在企業(yè)磨礪三年后接任總經(jīng)理，但很快因意見(jiàn)不合，與股東、經(jīng)理人發(fā)生嚴重矛盾，到了不可調和的程度。

為避免事態(tài)不可收拾，Z先生果斷“隔離”小Z，將其放入XK旗下電商公司KN。KN的管理、運營(yíng)、銷(xiāo)售完全脫離于XK，只有一個(gè)公司名字和100萬(wàn)元存貨，正好可供小Z隨意折騰。而如果小Z做出成績(jì)，也將成為XK開(kāi)拓電商業(yè)務(wù)的功臣，為日后回歸打下基礎。

事態(tài)發(fā)展確如預期，小Z目前已回歸XK擔任副總裁，而且有自己從KN帶來(lái)的人馬。

在地產(chǎn)企業(yè)FL，兩位創(chuàng )始人Z先生、L先生持股相當，二代接班問(wèn)題顯得非常敏感、棘手。

對兒子小Z，Z先生是這樣處理的：首先將自己旗下的香港上市礦業(yè)公司的控股權轉讓給小Z，父子二人同時(shí)擔任執行董事。此舉即在FL公司之外的領(lǐng)域親自培養自己的接班人。其次，支持小Z在地產(chǎn)業(yè)務(wù)的周邊創(chuàng )業(yè)，創(chuàng )辦房地產(chǎn)垂直搜索引擎、建筑公司乃至飲食集團、公關(guān)公司，借此熟悉靠攏地產(chǎn)業(yè)務(wù)。

有意思的是，在公開(kāi)場(chǎng)合，小Z從來(lái)不提接班的事情，堅稱(chēng)父親賺父親的錢(qián)，他賺他的錢(qián)，后來(lái)還開(kāi)辦了自己的投資公司。而在內里，父子二人有明確劃定，兒子的商業(yè)運作尤其是投資業(yè)務(wù)，只能來(lái)自于自有資金，一為防范風(fēng)險二為避嫌。

顯然，Z先生的安排沒(méi)有侵犯到L先生的任何領(lǐng)地，均在可控范圍之內，也基本確保了兒子的發(fā)展前景。

可以預見(jiàn)的是，將有相當部分的二代不能勝任接班任務(wù)。企業(yè)只能委托給職業(yè)經(jīng)理人打理，執行標準的“大掌柜制”：所有權和管理權分離，二代只需安心領(lǐng)取紅利，也不會(huì )因其魯莽行為坑害公司。

“大掌柜制”在中國最早發(fā)源于晉商，職業(yè)經(jīng)理人取代創(chuàng )始人成為企業(yè)的主宰。而現時(shí)這套接班方式有了新的發(fā)展，即家族企業(yè)會(huì )計和審計的分離制度。

二代接班后即便不做任何事情，也將親自或委托團隊管控企業(yè)的審計權，職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法接觸到審計報告，也無(wú)法插手企業(yè)的會(huì )計、審計部門(mén)的管理運行。

把好財務(wù)關(guān)口，提防“變壞”的職業(yè)經(jīng)理人，這已是操碎心的企業(yè)家父母們?yōu)樽优O置的最后閘口。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

剩下的事情，謀事靠人，成事在天。