11月7日正式立冬，傳說(shuō)中的冬天真的來(lái)了!據國家氣候中心消息，2016年的冬天可能要比往年冷，甚至網(wǎng)傳“可能會(huì )被凍哭”。

最近看到了一則十分驚訝的新聞，曾經(jīng)的中國服裝大王，以一句“不走尋常路“代言感染幾代人的美特斯邦威，發(fā)出財報：僅今年上半年，凈虧損達到了6019.08萬(wàn)元，年度虧損超一億元，3年時(shí)間關(guān)閉1500余家門(mén)店。

曾經(jīng)的巨頭，難道就要這樣轟然走向“覆滅”之路?

無(wú)疑就是兩個(gè)原因：一是轉型不順利，二是遭受?chē)鴥韧馄放坪突ヂ?lián)網(wǎng)的雙重沖擊。曾經(jīng)的行業(yè)龍頭走下神壇，美邦的興衰，可以說(shuō)是整個(gè)服裝行業(yè)，在大互聯(lián)網(wǎng)大電商時(shí)代的困境縮影。

中國服裝大王：首富周

1995年，周成建在溫州五馬街開(kāi)設了第一家美特斯邦威專(zhuān)賣(mài)店。所以美邦的上裝經(jīng)常會(huì )出現“since 1995”的字樣。

曾經(jīng)，印著(zhù)““Meters/bonwe”標牌的衣服，在一些小鎮青年的心里是個(gè)“名牌”。那個(gè)時(shí)候，阿迪達斯和耐克還沒(méi)有在小城市出現，倒是國內的很多服裝牌子處處可見(jiàn)，例如美邦、真維斯、以純等。

那個(gè)時(shí)候人們做生意的渠道并不多，美邦經(jīng)常在央視大平臺打廣告，知名度一下子就起來(lái)了，各地招加盟代理非常容易。這也是美邦發(fā)展迅速的主要原因。

美邦采用的是加盟店模式，內部人還引以為傲的稱(chēng)為“借網(wǎng)捕魚(yú)”。根據區域不同，每年分別向加盟商收取5萬(wàn)到35萬(wàn)的加盟費。

美邦的門(mén)店規模成倍的增長(cháng)。從1995年到2003年，美邦的專(zhuān)賣(mài)店遍布各個(gè)大中小城市，擁有了近1100多家的專(zhuān)賣(mài)店。到2012年達到了最大，門(mén)店數量高達5220家。

曾經(jīng)熱腸：做世界第一

2008年，美邦在深交所掛牌上市，周成建松給深交所一臺鍍金小縫紉機作為禮物，并立下豪言今后要做全中國全世界的裁縫。他還把國外快時(shí)尚品牌ZARA作為榜樣，希望未來(lái)美邦可以超越它。

上市之后，股票逆市大漲51%，周成建及其女兒身家合計超過(guò)160億元，成為中國服飾業(yè)的首富。

2008年，美邦的營(yíng)收和凈利潤分別為44.74億元、5.88億元。此后營(yíng)收及凈利潤雙雙大漲，直至2011年達到頂峰值——營(yíng)收99.45億元、凈利12.06億元。

美邦的代言人從2003年到現在一直是周杰倫，2003年到2011年是周杰倫的黃金發(fā)展時(shí)期，美邦的營(yíng)收也是連年攀升，到了2011年，周杰倫重心轉移，曝光度下降，美邦的凈利潤也開(kāi)始下跌。不知道這是巧合，還是周杰倫確實(shí)影響了。

美邦的盈利狀況每況愈下，2011年，美邦凈利為12.06億元，到了2015年就出現了1.3192億元的虧損。美邦到了一個(gè)急需轉型的關(guān)鍵點(diǎn)。

傳統行業(yè)凜冬已至

公認外來(lái)品牌大肆進(jìn)入國內的年份是2008年，那年北京奧運會(huì )，大搞基礎建設，國內的經(jīng)濟發(fā)展非?？?，國民的消費水平也在直線(xiàn)上升。國際品牌也瞅準了時(shí)機，大舉進(jìn)入國內市場(chǎng)。

國內原有的美邦、森馬、真維斯這幾個(gè)品牌之間的競爭，隨著(zhù)大量國際品牌的進(jìn)入，產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)的優(yōu)勢瞬間就沒(méi)了。國內的服裝行業(yè)突然就變得緊張起來(lái)。前幾年，國內服裝牌子都大肆擴張，遭遇了外部夾擊，就開(kāi)始潰敗了。

2008年，美邦還處于鼎盛時(shí)期，對于國際品牌的競爭，他們認為不足為懼。

他對媒體曾說(shuō)“雖然眾多海外的大眾時(shí)尚品牌進(jìn)駐中國，一定程度上改變了國人的消費觀(guān)，但相比美邦，他們還缺乏對中國市場(chǎng)的了解和研究，或者說(shuō)還缺乏針對中國市場(chǎng)的發(fā)展戰略。”

同時(shí)，還有一個(gè)更兇猛的壓力來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)。美邦的服裝偏休閑，他所面臨的國際競爭對手，例如H&M、優(yōu)衣庫，從價(jià)位上，這些品牌對美邦已經(jīng)極具威脅性。同時(shí)服裝行業(yè)的電商化是最徹底的，電商對美邦服飾的沖擊力并不是一星半點(diǎn)的。

美邦在2010年踏上互聯(lián)網(wǎng)轉型之路。相比較其他同類(lèi)服裝品牌，美邦在互聯(lián)網(wǎng)轉型上的舉措可謂行業(yè)“先驅”，但效果并不理想。2010年底，美邦上線(xiàn)電商平臺邦購網(wǎng)，消費者通過(guò)這個(gè)平臺可以在實(shí)體店內掃碼消費，線(xiàn)上線(xiàn)下互通。但是一年之后，這個(gè)平臺就不了了之。

2013年，美邦又計劃啟動(dòng)O2O戰略，關(guān)閉了一些加盟店，增加了1000家直營(yíng)店。構建情景式購物，引入“一城一文化，一店一故事”理念。運營(yíng)兩年之后，美邦體驗店的成效不大，客戶(hù)寥寥。

縱觀(guān)美邦最近三年的表現，周成建無(wú)疑正努力做著(zhù)相反的事。從美邦公告來(lái)看，門(mén)店數量(包括直營(yíng)店與加盟店)已從2012年的5220家銳減到2015年的3700家。三年間門(mén)店消失了1500余家。

三年間門(mén)店消失了1500余家!

中國的紡織服裝企業(yè)喜歡多元化，在市場(chǎng)低迷之時(shí)，副業(yè)則能反哺主業(yè)。多元化代表人物有杉杉的董事局主席鄭永剛。鄭永剛除了做服裝，還兼做房地產(chǎn)、物流、新能源等5個(gè)產(chǎn)業(yè)。

他也是周成建的好友。但這位裁縫能經(jīng)得起朋友們的誘惑，甚少涉足其他領(lǐng)域。

知名的服裝企業(yè)，也早就嚷嚷著(zhù)國際化。比如波司登，它在2012年將旗艦店開(kāi)在倫敦一處繁華的商業(yè)街。

但周成建守住一畝三分地，還只想在國內市場(chǎng)精耕。他將這種行為比喻為“寧做正確方向的烏龜，不做錯誤方向的兔子。”他將服裝當作自己的第二個(gè)“老婆”，將周六日當作高管會(huì )議日。疲憊的高管集體抗議后，周成建才妥協(xié)恢復雙休。但周成建的雙休日過(guò)得很痛苦，總覺(jué)度日如年，會(huì )因為小事兒跟高管們打電話(huà)。

激情跟“無(wú)知”卻是兩碼事。周成建高估了發(fā)展勢頭，大舉增加訂單。到2012年，美邦終于爆發(fā)了庫存危機，媒體稱(chēng)它過(guò)季衣服的庫存超過(guò)15億元。但自2012年起，美邦服飾的營(yíng)業(yè)收入與凈利潤開(kāi)始雙雙持續下滑，至2015年，其營(yíng)業(yè)收入已下降至62.95億元，虧損4.32億元。其店面總數由2012年的5220家銳減到2015年的3700家。

1、持續下滑原因在過(guò)于輕敵?錯，周成建早已認識到ZARA、優(yōu)衣庫等競爭對手的威力。

快時(shí)尚品牌通過(guò)直營(yíng)以及快速反應的供應鏈，緊追用戶(hù)數據以及市場(chǎng)流行趨勢，快速推出新產(chǎn)品。這就是他們成功的秘訣。其實(shí)早在2000年擴張時(shí)期，周成建就知道直營(yíng)店的威力，它能聚集人氣，建立形象。ME&CITY之時(shí)，他開(kāi)始效仿ZARA的供應鏈，甚至深入到ZARA代工廠(chǎng)做調查。

2、他輸在過(guò)于專(zhuān)權造成的人事動(dòng)蕩?錯，人員流動(dòng)正常不過(guò)。

高管出走，這被一些媒體當作美邦頹勢的原因之一。美邦的高管離職很頻繁。比如2008年上市前，美邦曾經(jīng)歷6次人事大變動(dòng)，其中包括1997年5位管理層集體離職、2002年19位經(jīng)理人相繼離開(kāi)以及2004年2月的2位副總離職。但是高管離職對它若有影響，那么美邦又如何在2010年前后成為休閑服飾品牌老大?

3、他輸在對互聯(lián)網(wǎng)和電商的輕視?錯，它早已經(jīng)布局。

電商一直是零售品牌的大敵。周成建對此早有認識。早在2009年，他就打算建設電商平臺邦購網(wǎng)。周成建算傳統企業(yè)里最早擁抱互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)家之一。

但是，美邦的改革慢于市場(chǎng)的變化。當周杰倫的粉絲老去，美邦因生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)能力的滯后，產(chǎn)品能力不足，而沒(méi)能抓住新一代年輕的消費者。自四年前危機出現，周成建還延續著(zhù)過(guò)往的判斷——供應鏈和品牌化是出路——并開(kāi)展了改革。他開(kāi)始擴大直營(yíng)比例，進(jìn)行供應鏈的改造。

去年，他大力發(fā)展APP，推出一個(gè)穿衣搭配的APP有范，消費者可以一鍵購買(mǎi)。為了吸引年輕人的注意力，他又以5000萬(wàn)元的價(jià)格拿下一檔綜藝節目的冠名權。

這些變革意味著(zhù)運營(yíng)成本的急劇上升，在原有模式乏力的狀態(tài)下，業(yè)績(jì)自然不甚理想。

因為失誤，周成建錯失了多品牌的黃金機會(huì )，而溫州的另外一家休閑服品牌森馬則憑借旗下兒童服裝品牌異軍突起。所以，當同行們拿著(zhù)O2O小心地實(shí)驗時(shí)，周成看起來(lái)更加孤注一擲。這位自居裁縫之人，立志要成為一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”。

在中國的企業(yè)家譜系里，周成建屬于第一代的農村能人企業(yè)家，他扎根于農村，利用中國特有的關(guān)系，在粗放中壯大。

1987年，周成建還是一家服裝代工廠(chǎng)的老板。因為連續加班產(chǎn)生失誤，將西服的袖子尺寸裁短了。這個(gè)錯誤差點(diǎn)讓他崩潰。好在他靈機一動(dòng)，對這批不良品進(jìn)行拼接和裁剪后，創(chuàng )造出了一款帶休閑風(fēng)格的現代西裝，推向市場(chǎng)后，效果還不錯。這讓他開(kāi)始思考，如何創(chuàng )立差異化的產(chǎn)品，如何跳出代工的低利潤。后來(lái)，他建立了前店后廠(chǎng)的模式，收獲了人生的第一桶金。

12年之后的2000年，繁雜的溫州商圈人際關(guān)系和模糊的規則不適合美邦的現實(shí)。周成建進(jìn)行的改革，為美邦的全國擴張打下基礎。而12年之后的2012年，美邦又面臨著(zhù)模式的困境。

這12年的周期，倒也跟周成建說(shuō)的“沒(méi)能跳出常規、循環(huán)”極為貼切。眼下，裁縫周成建又該怎么做?他需要裁掉舊的體制，權衡各種利益，同時(shí)還要縫制出一套優(yōu)秀的體系。但這一次，面對互聯(lián)網(wǎng)和年輕一代，傳統的觀(guān)念以及無(wú)知會(huì )成為他的障礙么?

今年年初，周成建在一次論壇講話(huà)說(shuō)：“我覺(jué)得我過(guò)去十年的確讓自己錯位了，讓自己‘出軌’了，沒(méi)有專(zhuān)心專(zhuān)注圍繞這個(gè)產(chǎn)業(yè)、專(zhuān)業(yè)，真正用工匠精神做好一個(gè)裁縫，所以被市場(chǎng)拋棄。但我堅信，這個(gè)拋棄是階段性的，是讓我更加清醒、認真地思考，更加努力做好一個(gè)裁縫，讓我自己和美特斯邦威這個(gè)企業(yè)，贏(yíng)得社會(huì )和消費者更好的競爭力。”