今年下半年，沈陽(yáng)盛京文化藝術(shù)中心迎來(lái)了一場(chǎng)座無(wú)虛席的大會(huì )。1 700名來(lái)自各行各業(yè)的聽(tīng)眾安靜地坐在臺下，他們絕少低頭玩手機，大都凝神屏息，目光專(zhuān)注，聆聽(tīng)著(zhù)臺上那位86歲老人的一字一句。

老人是被譽(yù)為一代“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫。他端坐在臺上，像布道一樣宣講著(zhù)那些耳熟能詳的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念。這已經(jīng)是他6年內第八次來(lái)中國。稻盛和夫一生創(chuàng )建了2家世界500強企業(yè)，在退休15年之后，又以78歲高齡臨危受命，作為航空業(yè)外行人拯救瀕臨破產(chǎn)的日航，讓其成為全球最賺錢(qián)的航空公司。

“稻盛和夫=重振企業(yè)”的標簽概念，在企業(yè)家江湖廣為流傳。當國內宏觀(guān)經(jīng)濟增速放緩，企業(yè)轉型又陷入泥淖時(shí)，占據國內八成數量的民營(yíng)企業(yè)，嘗試著(zhù)各種投石問(wèn)路的自救辦法，只為活下去。稻盛和夫的理論開(kāi)始成為這樣一群企業(yè)家眼中的香餑餑，其核心的經(jīng)營(yíng)理念阿米巴管理，也在國內悄然風(fēng)行。

在1 600千米外的蕪湖，有一家叫做融匯化工的企業(yè)，早在兩年前就已經(jīng)引入這套理論體系，其灑下的阿米巴之種，也迎來(lái)了開(kāi)花結果的時(shí)刻。

規則的樊籠

與掌聲雷動(dòng)的沈陽(yáng)宣講會(huì )現場(chǎng)不同，融匯化工的一間小辦公室里，坐著(zhù)十幾號人談?wù)撝?zhù)，阿米巴內部交易制度的下一步推進(jìn)。

這場(chǎng)會(huì )議的參會(huì )人員，從一線(xiàn)生產(chǎn)的段長(cháng)到企業(yè)總經(jīng)理，中間隔了十個(gè)層級。但聊到阿米巴的內部交易制度下一步如何推行時(shí)，在不同層級崗位上的人都有自己的看法，特別是一線(xiàn)的段長(cháng)們，內容豐富，一場(chǎng)會(huì )開(kāi)得此起彼伏。

“制定戰略推進(jìn)策略，副總裁少幾個(gè)沒(méi)關(guān)系，一線(xiàn)生產(chǎn)銷(xiāo)售人員必不可少”。被阿里巴巴戰略參謀長(cháng)曾鳴所推崇的理念，早已被這家企業(yè)融會(huì )貫通。

但這樣的場(chǎng)面，與兩年前的融匯化工可不一樣。

2014年，當黃丹青來(lái)融匯化工接手總經(jīng)理一職時(shí)，企業(yè)已經(jīng)連續虧損了幾年。企業(yè)規模小、產(chǎn)品結構不合理、管理模式落后、員工士氣低落，讓融匯化工的經(jīng)營(yíng)舉步維艱。這位經(jīng)歷過(guò)多家企業(yè)的經(jīng)理人直言“我感覺(jué)到了一種破敗的氣息”。

來(lái)公司開(kāi)的第一場(chǎng)會(huì )議，五六十個(gè)中層管理者坐在一起，沒(méi)有一個(gè)生產(chǎn)銷(xiāo)售代表。談季度展望的時(shí)候，七個(gè)發(fā)言代表的內容全都照本宣科，相互神似。一場(chǎng)會(huì )開(kāi)下來(lái)，只有她一個(gè)人在講。然而這一切在所有人看來(lái)都覺(jué)得理所應當：領(lǐng)導多講，其他人少說(shuō)，季度目標根據制度調整就可以了，一切都是按照規矩來(lái)。

“按規矩來(lái)”是這個(gè)時(shí)期企業(yè)上下流行的一個(gè)觀(guān)念。有人會(huì )問(wèn)：按照企業(yè)既定的規章制度做事，有什么問(wèn)題?方向沒(méi)有錯，只是規則本身已經(jīng)過(guò)時(shí)。如果企業(yè)生產(chǎn)管理根本不管實(shí)際情況，只知道看規矩，企業(yè)就會(huì )像陷入了一個(gè)看不見(jiàn)的樊籠，四周都是墻壁。

把規矩當成了本職工作，不僅讓融匯化工的中層表現出一副暮靄沉沉的樣子，其觀(guān)念潰爛的瘡痍已經(jīng)蔓延到企業(yè)更深的機理。各層級的員工做事先想規矩，再考慮事情本身價(jià)值，主觀(guān)能動(dòng)性被大大削弱。

葛洪兵是一名維修隊技術(shù)工，在日常的修理維護中，他發(fā)現很多閥門(mén)其實(shí)只是內部的一個(gè)零件壞了，稍加維修就能繼續使用，但維修隊只能根據更換流程規章操作。每個(gè)閥門(mén)直接更換的價(jià)格在2 000~10 000元/個(gè)，從報備到領(lǐng)回閥門(mén)修理，需要的時(shí)間至少大半天。則如果自己動(dòng)手修理，換個(gè)零件只需要10元，半個(gè)小時(shí)。

自己修省錢(qián)又節約時(shí)間，但在公司規章流程面前，葛洪兵想修也不敢修。因為他如果主動(dòng)去修理，這樣的行為會(huì )讓別人覺(jué)得他在多管閑事，破壞了公司的規矩。以后發(fā)生類(lèi)似的事情，其他人是應該按制度更換零件，還是動(dòng)手修理?管中窺豹，規矩已經(jīng)成為一道無(wú)形的電網(wǎng)，誰(shuí)也碰不得。

融匯化工的辦公室、分廠(chǎng)、操作面、工段上，各個(gè)環(huán)節的人員依然忙碌。然而抬頭先看規矩、低頭再做事的觀(guān)念，讓整體生產(chǎn)效率低下，流程都對了，但卻沒(méi)有創(chuàng )造任何價(jià)值。守成已是艱難，更何談創(chuàng )新。

2011-2013年，氯堿全行業(yè)連續三年虧損、虧損面超過(guò)50%，融匯化工未能獨善其身。行業(yè)的不景氣再加上內部的衰敗，直接打翻了這家企業(yè)的業(yè)績(jì)，三年持續下滑。為了止住頹勢，期間融匯化工先后嘗試過(guò)承包制、產(chǎn)銷(xiāo)一條龍、KPI考核等多種管理考核模式，但效果都不太好。這家蕪湖市的民營(yíng)企業(yè)100強，面對業(yè)績(jì)的不斷下滑束手無(wú)策。

打造燈塔體系

企業(yè)自身已經(jīng)到了必須做出改變的時(shí)候，但應該怎么改?往哪兒變?

普通管理方法顯然不再適合沉疴已久的蕪湖化工，什么樣的“藥方”才能讓這家企業(yè)重獲新生。黃丹青覺(jué)得，不管什么方法，打破規則桎梏，激活人心是關(guān)鍵。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)開(kāi)始進(jìn)入視野。

阿米巴經(jīng)營(yíng)做任何決策都是以“做人何謂正確”為原點(diǎn)，在這個(gè)基礎之上來(lái)思考對方的需求和如何讓工作更有利他性。這種“利他”不是去考慮一個(gè)人善惡兩方面的需求，而是去考慮一個(gè)人“做人何謂正確”的善的需求。通過(guò)做事的業(yè)績(jì)核算，讓員工看到經(jīng)營(yíng)效果和努力成果，達到激勵人心的目標，這樣的管理邏輯契合黃丹青想要改變融匯化工的方向，她決定在這個(gè)企業(yè)做一次嘗試。

2014年4月，融匯化工內部正式拉開(kāi)改變的序幕。來(lái)自香港人文比佛利的李哲賢作為改革團隊被邀請加入，協(xié)助阿米巴在企業(yè)落地。為了打破局面，激活人心，黃丹青做了兩件事：

第一，50多位中層全部下崗，重新競聘。

融匯化工之前曾多次提出競聘上崗，但都無(wú)疾而終。因為競聘上崗容易傷和氣，沒(méi)有哪一個(gè)領(lǐng)導愿意來(lái)做這種吃力不討好的事情。

黃丹青新官上任三把火以此為切口，一方面中層下崗競聘打破了一個(gè)內部論資排輩的規則。所有有功勞、有苦勞、有資歷的前輩們，全部下崗重新競聘，對崗位及部門(mén)發(fā)展提出計劃與要求，沒(méi)有一勞永逸的職位晉升，誰(shuí)有才能誰(shuí)上。另一方面，樹(shù)立領(lǐng)導言必行、行必果的形象。過(guò)往的領(lǐng)導講了太多，做得太少，很難獲得底下的員工信任。黃丹青的中層下崗競聘行動(dòng)，在各級員工中，激起了一些漣漪。

第二，圍繞“做人何謂正確”的價(jià)值觀(guān)重點(diǎn)推廣。

企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)就是指企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)理念，即企業(yè)文化，是一種對待事物的態(tài)度，是一種價(jià)值觀(guān)表現。正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很多正能量，企業(yè)的管理也會(huì )變得簡(jiǎn)單。在融匯化工發(fā)展的歷史上，曾經(jīng)先后嘗試過(guò)多種管理考核模式，新模式的引入已經(jīng)在員工心理產(chǎn)生免疫感，所以必須要有文化理念的植入去激活他們對新事物的認同度。

以李哲賢為首的咨詢(xún)管理團隊，則在這家企業(yè)全力轉變員工的思想，使員工認同正向的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，團隊通過(guò)三個(gè)著(zhù)力點(diǎn)來(lái)打破局面。

一是針對管理層阿米巴篩選。稻盛和夫將人分為自燃型、可燃型與不燃型三類(lèi)：自燃型員工一點(diǎn)即著(zhù)，對正向價(jià)值觀(guān)的接受很快;可燃型員工略帶懷疑，需要循序漸進(jìn)，不斷尋求共識點(diǎn);不燃型員工則被有意隔離。咨詢(xún)團隊以此為標準，第一次集中在管理層篩選，通過(guò)交流進(jìn)行初步劃分，然后采用不同的話(huà)術(shù)進(jìn)行激活，將經(jīng)營(yíng)哲學(xué)初步引入企業(yè)的核心人群。

二是針對獲得的第一批種子用戶(hù)，即接受“做人何謂正確”價(jià)值觀(guān)的員工，開(kāi)始鋪開(kāi)這種觀(guān)念。以李哲賢的辦公室為中心，通過(guò)建立微信交流群，成立融匯化工內刊，梳理學(xué)習阿米巴筆記分享等方式，開(kāi)始以點(diǎn)帶面地輸出“利他”價(jià)值觀(guān)。

三是建立更小單位的文化輸出點(diǎn)。企業(yè)開(kāi)始在班、組、工段等尋找認同阿米巴價(jià)值觀(guān)的員工，以他們?yōu)榍锌?，建立更小的文化滲透單元。在大的氛圍上，企業(yè)自高層到中層開(kāi)始接受并認同阿米巴的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念;在小的一個(gè)工段上，開(kāi)始逐漸有人開(kāi)始聊這個(gè)哲學(xué)理念。這種自上而下，通過(guò)無(wú)數的點(diǎn)來(lái)形成聯(lián)動(dòng)效應，有點(diǎn)類(lèi)似于向平靜的湖面擲入了很多鵝卵石，進(jìn)入湖里的石頭激起的波動(dòng)，逐漸帶動(dòng)整個(gè)湖面。

初期階段的兩項改革措施，主要是圍繞黃丹青、李哲賢建立兩個(gè)信任端口，就像港口的燈塔一樣，為迷惘中的融匯化工員工重拾信心、激活人心。稻盛和夫的哲學(xué)能屢屢在危難中挽救企業(yè)，靠的就是企業(yè)上下一心，相互信任。融匯化工，悄然升起的兩座燈塔，為后續的阿米巴落地，奠定了基礎。

落地生根

如果說(shuō)兩座燈塔的建立，讓阿米巴的哲學(xué)開(kāi)始被眾人接受。那么，后續的落地措施則體現了阿米巴的實(shí)學(xué)部分。

現任融匯化工運營(yíng)管理中心副總監的沈左漢，是這個(gè)公司最早接受并實(shí)踐阿米巴理論的人之一。在阿米巴的執行與推廣上，他是完整的親歷者。

2014年，沈左漢還是融匯化工樹(shù)脂分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。企業(yè)連續幾年的虧損，讓這個(gè)曾經(jīng)見(jiàn)證過(guò)輝煌期的老員工心里很不是滋味。“當虧損成為常態(tài)，大家都無(wú)所謂的時(shí)候，整個(gè)企業(yè)就像生病一樣乏力。”沈左漢這樣的企業(yè)中層，心中焦慮、彷徨、期待改變。

當阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念被引入時(shí)，一直苦于沒(méi)有做事空間的沈左漢很振奮，被“點(diǎn)燃”了。2014年7月，樹(shù)脂分廠(chǎng)率先探索阿米巴經(jīng)營(yíng)。在沈左漢的眼中，阿米巴的落地一共經(jīng)歷了三個(gè)過(guò)程。

第一步：劃分阿米巴組織。

阿米巴落地初期，將包括樹(shù)脂分廠(chǎng)在內的四個(gè)廠(chǎng)劃分為阿米巴組織。劃分邏輯是把龐大的規?；髽I(yè)組織劃分為許多“小組織”作為經(jīng)營(yíng)體;通過(guò)“小經(jīng)營(yíng)”而取得的“小業(yè)績(jì)”匯總在一起而成為這個(gè)企業(yè)最終的“大業(yè)績(jì)”。

以前樹(shù)脂分廠(chǎng)作為生產(chǎn)部門(mén)只要負責保證生產(chǎn)完成，并不關(guān)心生產(chǎn)環(huán)節和產(chǎn)品的盈虧問(wèn)題，更不會(huì )在意原材料的來(lái)龍去脈和客戶(hù)的需求，樹(shù)脂分廠(chǎng)只負責生產(chǎn)。劃分阿米巴之后，作為一個(gè)獨立的經(jīng)營(yíng)體，樹(shù)脂分廠(chǎng)開(kāi)始認識到以后所花的每一分錢(qián)都是自己的成本，從花別人的錢(qián)到用自己的錢(qián)，當意識發(fā)生改變后，心態(tài)就會(huì )發(fā)生巨大變化。

樹(shù)脂分廠(chǎng)以前常年處于虧損狀態(tài)，經(jīng)常成為限產(chǎn)對象。在心態(tài)發(fā)生轉變后，只用了兩個(gè)月就扭虧為盈，盈利從8萬(wàn)元快速增長(cháng)到188萬(wàn)元，讓分廠(chǎng)100多名員工精神振奮。

第二步：建立經(jīng)營(yíng)會(huì )計表。

化學(xué)類(lèi)產(chǎn)品都有反映產(chǎn)量、庫存等數據的統計表，但沒(méi)有及時(shí)反映成本構成，到月底才能知道大概的盈虧情況。引入經(jīng)營(yíng)會(huì )計表后，每天都需要對各種消耗及關(guān)鍵工藝參數進(jìn)行統計對比。各類(lèi)數據形成對比鏈條，準確反映各項裝置的運行情況和每天的生產(chǎn)效率，對生產(chǎn)的整體情況做到了精準把控。

比如，通過(guò)數據的統計分析，樹(shù)脂分廠(chǎng)發(fā)現其產(chǎn)能與經(jīng)營(yíng)效益密切相關(guān)，找到了盈虧平衡點(diǎn)。以樹(shù)脂分廠(chǎng)的主要產(chǎn)品聚乙烯來(lái)說(shuō)，50%的產(chǎn)能意味著(zhù)公攤成本過(guò)高，80%以上則有利可圖。因此建議公司加大聚乙烯市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，維持4 000噸/月的產(chǎn)能。成功增大產(chǎn)能僅兩周，每噸費用就下降了150元，效益增長(cháng)明顯。

第三步：形成主人翁意識。

隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)的好轉，阿米巴的作用初顯。員工的主人翁意識明顯提升。沈左漢描述當時(shí)的情況是：在完成日常工作的同時(shí)，段長(cháng)以上的干部記著(zhù)算賬，班長(cháng)記著(zhù)記賬，全體員工記著(zhù)節支增效。每個(gè)人心中對經(jīng)營(yíng)都有一本賬。這樣的轉變看似細微，聚合在一起則會(huì )產(chǎn)生巨大的能量。

李茂銀是一個(gè)50多歲的老師傅，從包裝工調職到冷凍崗位。這樣的員工一直處于阿米巴宣傳的空白區域，大家有點(diǎn)忽略這樣的老人。

老人負責的是循環(huán)水冷卻，他手上時(shí)刻拿著(zhù)本子記錄不同時(shí)段，不同溫度下的能耗。

有段時(shí)間，循環(huán)水的溫度過(guò)高，不達標，這讓冷卻段的能耗被提高。老人覺(jué)得這樣不行，問(wèn)題不解決會(huì )一直影響他們這組的經(jīng)營(yíng)數據。老人開(kāi)始向上追問(wèn)問(wèn)題源頭，發(fā)現是風(fēng)機壞了。風(fēng)機修理進(jìn)度緩慢，老人又向工廠(chǎng)領(lǐng)導人反映這個(gè)事情，領(lǐng)導人在高層會(huì )議上反映了這個(gè)問(wèn)題，風(fēng)機才被加班修理好。

企業(yè)中毫不起眼的一群人，在阿米巴整體的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)中，慢慢得到滋養，開(kāi)始有了企業(yè)主人翁的思維。這樣的例子隨著(zhù)阿米巴的推進(jìn)，無(wú)數次發(fā)生在各個(gè)工作環(huán)節中。小的事件不斷累積，逐漸形成洪流。

阿米巴在樹(shù)脂分廠(chǎng)落地的過(guò)程是其在融匯化工展開(kāi)的一個(gè)縮影，后續的衍生大同小異?；乜慈趨R化工的阿米巴歷程，他們用通過(guò)阿米巴哲學(xué)理念構建兩個(gè)輸出高地，以此為基礎推進(jìn)阿米巴實(shí)學(xué)的落地，最終逐漸達到最初的目的——打破制度，激勵人心。

不止于阿米巴

阿米巴哲學(xué)與實(shí)學(xué)的先后落地，帶給融匯化工最大的改變是：人的重啟。被制度、被業(yè)績(jì)、被習慣所禁錮的員工被真正激活，他們開(kāi)始逐漸具備老板思維，公司不再僅僅是發(fā)工資的地方，這里的發(fā)展與他們密切相關(guān)。員工將自己的崗位當作公司的一線(xiàn)，自我管理成為常態(tài)。這樣的改變體現的正是阿米巴的自動(dòng)化經(jīng)營(yíng)精髓，人人都成為了經(jīng)營(yíng)體。這個(gè)邏輯其實(shí)在國內有很多企業(yè)可以得到印證：華為是聽(tīng)見(jiàn)炮火的聲音，“自主決策”;美的講的是事業(yè)部改造;海爾推崇的是“自主經(jīng)營(yíng)體”;溫氏企業(yè)強調的是各家小客戶(hù)，帶領(lǐng)了56 000多家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

這些企業(yè)形式不一樣，但是有共同特點(diǎn)，就是讓整個(gè)一線(xiàn)的員工能夠聽(tīng)見(jiàn)炮火的聲音，及時(shí)響應市場(chǎng)的速度，自主經(jīng)營(yíng)，自主決策。如果企業(yè)每天靠著(zhù)規則，靠著(zhù)信息傳遞做決策，要么會(huì )出現利潤下滑，要么會(huì )因為效率問(wèn)題錯失機會(huì )，企業(yè)就會(huì )喪失前進(jìn)的力量。

在引入阿米巴后，融匯化工在當年即扭虧為盈，最近這兩年銷(xiāo)售額與利潤率都在穩定上漲。2014年銷(xiāo)售額8.05億元，利潤率4.42%;2015年銷(xiāo)售額9.17億元，利潤率8.15%;2016年1-7月銷(xiāo)售額5.13億元，利潤率10.3%。連續三年的盈利與前三年的虧損形成鮮明對比。

學(xué)習阿米巴并成功落地，融匯化工絕對不是第一例。但有點(diǎn)特別的是，它的落地實(shí)踐走出了新意。

阿米巴在國內企業(yè)中流行，主要有三種方式：一是工具派，引入救急或者成為做大做強的工具和模式;二是境界派，學(xué)理念，探尋稻盛和夫的精神源頭;三是接地氣派，既是工具也是理念，在解決現實(shí)的問(wèn)題中迭代前行。

融匯化工正是第三種，初期引入阿米巴“治病”救急，在痊愈的過(guò)程中，開(kāi)始逐漸吃透。在逆境中打破困頓已久的局面，凝聚起人心;在落地的具體過(guò)程中不拘泥于原本概念，將模式變?yōu)榱俗约旱臇|西，重塑了企業(yè)機理。

融匯化工的阿米巴蛻變，發(fā)于救急救命的初心，但不終于扭虧為盈的結果，企業(yè)堅持的新管理理念，也將在未來(lái)進(jìn)一步成熟。融匯化工重拾青春的記憶里，不止于阿米巴。