距離那場(chǎng)著(zhù)名的“拆伙”公案，時(shí)間已經(jīng)過(guò)去2年。

現在，西少爺的實(shí)體店已經(jīng)在北京開(kāi)到第15家，順利拿到弘毅資本領(lǐng)投的1150萬(wàn)美金的B輪融資。但孟兵仍然不敢懈怠，每天早晨六點(diǎn)半起床，兩個(gè)小時(shí)后組織整個(gè)管理團隊開(kāi)晨會(huì )，復盤(pán)前一天的工作、營(yíng)業(yè)額，并確認當天的工作重點(diǎn)。

見(jiàn)到孟兵，是在望京一間略顯擁擠的辦公室，孟兵沒(méi)有獨立辦公區域，而是和總部團隊的30多個(gè)人坐在一起。桌子上厚厚一摞書(shū)足能擋住他半個(gè)人，其中有些書(shū)是最近看的，有些是準備隨時(shí)翻翻的。孟兵說(shuō)：“最近我最喜歡的書(shū)是杰克·韋爾奇的《贏(yíng)》。”喜歡到給整個(gè)團隊每人買(mǎi)了一本。這個(gè)“畢業(yè)五年，其中三年都在當CEO”的人，仍然每天都處在學(xué)習的狀態(tài)里。

“不怕地租貴，堅定地跟著(zhù)精英走”

傳統餐飲，特別是快餐，還賺錢(qián)嗎？這是我最好奇的問(wèn)題。

快餐需要面臨的普遍困境是客單價(jià)低，而于此同時(shí)，地租、人力的成本卻在不斷上漲，利潤被不斷攤薄。那些與西少爺同一時(shí)期火起來(lái)的快餐品牌，目前還做老本行的寥寥可數。也從側面證明了這一點(diǎn)。

目前西少爺的15家店鋪，主要分布在中關(guān)村、國貿的大型寫(xiě)字樓附近，客單價(jià)在23-30元。孟兵坦言：“我們選址的策略很明確，跟著(zhù)精英走。哪里是白領(lǐng)、公司的聚集區，西少爺就選在哪里。”不怕地租貴的理由也很簡(jiǎn)單，孟兵認為西少爺的承

租能力更強。

孟兵向我舉了一個(gè)例子。

以西少爺200平米的“五道口宇宙總店”為例，當時(shí)競標有肯德基、麥當勞、吉野家等等一線(xiàn)快餐品牌。最后中標的是西少爺，因為西少爺給出的租金價(jià)格是單平米27元/天（也就是說(shuō)一個(gè)月光租金就需要16.2萬(wàn)）。但五道口店的月收入在120萬(wàn)左右，所以地租成本并不是問(wèn)題。

對于西少爺來(lái)說(shuō)，收入高也得益于“外帶策略”制定。由于肉夾饃這個(gè)品類(lèi)本身就方便外帶，同時(shí)西少爺將餐具、紙巾設計得“讓用戶(hù)的外帶體驗更好”。所以外帶收入占西少爺總收入的30%，直接增加了收入。

西少爺用什么姿勢擁抱互聯(lián)網(wǎng)？

“這意味著(zhù)造概念的時(shí)代結束了。”對于今年的“寒冬”，孟兵這樣判斷。

比起語(yǔ)焉不詳的宣揚“互聯(lián)網(wǎng)思維”，孟兵倒一直在以“產(chǎn)品經(jīng)理”的思維做餐飲。在他的概念里，做互聯(lián)網(wǎng)公司和做肉夾饃的核心都是一樣的：新流量（新顧客）、留存率（復購率）以及產(chǎn)品商業(yè)化（盈利）。

對于拉新所需要的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，孟兵坦言自己并沒(méi)有投入太多。陶思思也從側面證實(shí)了這一點(diǎn)。“也有媒體問(wèn)我們需不需要寫(xiě)公關(guān)稿件，我都拒絕。因為我們在品牌營(yíng)銷(xiāo)上基本沒(méi)有預算。”

而西少爺的策略是發(fā)力“復購率”。“根據我們的統計，目前超過(guò)87%的用戶(hù)都是老顧客。”孟兵說(shuō)。

而回到連鎖餐飲這個(gè)生意本身，想要賺錢(qián)，“標準化”是必須做到的。如何讓每家店鋪單品味道、出餐速度、服務(wù)質(zhì)量不完全依賴(lài)于個(gè)人，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給餐飲提出的新問(wèn)題。

在“標準化”的問(wèn)題上，首先是做到機械化生產(chǎn)。從制作饃到壓饃以及擺盤(pán)，西少爺都有自己的機器。并且根據口味的變化不斷迭代。“最近我們就把壓饃機器的刻度改了，不同的紋路和刻度，口感是完全不一樣的。”陶思思說(shuō)。

而在后端管理上，西少爺對于店長(cháng)的KPI考核標準也并不是營(yíng)業(yè)額，而是產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量。西少爺內部有專(zhuān)門(mén)的品質(zhì)控制團隊，會(huì )有“神秘顧客”對門(mén)店進(jìn)行不定期的抽查。檢查指標非常細致，包括衛生情況、食物熱度、餡料濕度以及分布情況、出餐速度等等。“對于打造產(chǎn)品，我是一個(gè)事無(wú)巨細的人。”孟兵說(shuō)：“一個(gè)公司KPI會(huì )起到導向作用，這非常關(guān)鍵。”

不得不反復提及的“舊事”

順利拿到新一輪融資，兩年賣(mài)出了880萬(wàn)個(gè)肉夾饃，并且“15家門(mén)店全部盈利”，孟兵心里還有一個(gè)宏大的“版圖”。“呷哺在全北京開(kāi)了300多家，漢堡店全國有800多家，而西少爺只開(kāi)了15家，說(shuō)明我們的市場(chǎng)空間還有很大。”

然而即便取得了如此好的成績(jì)，在面對媒體的時(shí)候，他還是不得不一次次回憶2年前的“公案”，不得不重復回答同樣的幾個(gè)問(wèn)題，比如和宋鑫還有聯(lián)絡(luò )嗎。對此，孟兵也在朋友圈里抱怨：最近又被記者頻頻問(wèn)到兩年前的傷心往事，這說(shuō)明我們賣(mài)的饃還不夠多。

將時(shí)間撥回兩年前，早在2014年，早在西少爺肉夾饃剛剛從五道口紅起來(lái)的時(shí)候，因為孟兵提出3倍的投票權，當初三個(gè)合伙人之一的宋鑫擔心孟兵投票權超過(guò)50%，自己將處于被動(dòng)的地位，而拒絕接受這樣的條款。最終因為種種原因，宋鑫被整個(gè)創(chuàng )始團隊除名。此后，宋鑫在媒體上公開(kāi)與孟兵及其他成員交惡，并重新以肉夾饃創(chuàng )業(yè)，將品牌命名“新西少”。盡管得到洪泰基金和俞敏洪的投資，“新西少”還是因為經(jīng)營(yíng)不善等問(wèn)題最終關(guān)閉門(mén)店、遣散員工。

“作為曾經(jīng)的合伙人，我真心希望他能做好。”孟兵說(shuō)，“餐飲行業(yè)并不像做純互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，要么做第一，要么做第二，第二還往往會(huì )被第一收購。餐飲行業(yè)是可以有這個(gè)容量做類(lèi)似事情的。”而對于關(guān)店的結果，他并不感到意外。“如果做成了是很值得高興，但沒(méi)做成也合理。如果誰(shuí)做肉夾饃都能火，那西少爺團隊的成功也太廉價(jià)了。”

“血氣方剛”時(shí)期鬧得沸沸揚揚的爭端，最終的結果是并沒(méi)有人從中獲益。在孟兵助理陶思思的眼里，這個(gè)結局中“賭氣”的成分很大。當年風(fēng)暴中心的孟兵始終保持緘默，陶思思看不過(guò)去評論了幾句，就被當做是孟兵的官方回應發(fā)了出來(lái)。那一次，

孟兵生了大氣。“他也不看我，就說(shuō)你想辦法處理這件事。當時(shí)我就知道，他肯定是生氣了。”

如今往事重提，孟兵短暫的陷入沉默。“我們都努力做了在當時(shí)的心智和學(xué)識下，最正確的決定，雖然回頭看，會(huì )覺(jué)得有點(diǎn)荒唐。”

對于這個(gè)結果，他有遺憾，但并不后悔。

“我仍然并且越來(lái)越堅定的認為，創(chuàng )始人需要有話(huà)語(yǔ)權。”在孟兵的評判標準里，“話(huà)語(yǔ)權”的定義是，創(chuàng )始人的持股比例不要低于50%，所有合伙人的持股比例相加不要超過(guò)50%。“尤其是創(chuàng )業(yè)初期，CEO是需要強勢的，不要搞所謂的‘民主’。”“更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4”

但回看往事，他也仍然能從宋鑫身上看到自己欣賞的部分。“他還是有魄力，當時(shí)跟著(zhù)一個(gè)身無(wú)分文的人（指指自己）就出來(lái)創(chuàng )業(yè)、睡通鋪，放棄好的offer，其實(shí)不是每個(gè)人能做到的。”