距離那場(chǎng)著名的“拆伙”公案，時(shí)間已經(jīng)過去2年。

現(xiàn)在，西少爺?shù)膶?shí)體店已經(jīng)在北京開到第15家，順利拿到弘毅資本領(lǐng)投的1150萬美金的B輪融資。但孟兵仍然不敢懈怠，每天早晨六點(diǎn)半起床，兩個(gè)小時(shí)后組織整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)開晨會(huì)，復(fù)盤前一天的工作、營業(yè)額，并確認(rèn)當(dāng)天的工作重點(diǎn)。

見到孟兵，是在望京一間略顯擁擠的辦公室，孟兵沒有獨(dú)立辦公區(qū)域，而是和總部團(tuán)隊(duì)的30多個(gè)人坐在一起。桌子上厚厚一摞書足能擋住他半個(gè)人，其中有些書是最近看的，有些是準(zhǔn)備隨時(shí)翻翻的。孟兵說：“最近我最喜歡的書是杰克·韋爾奇的《贏》。”喜歡到給整個(gè)團(tuán)隊(duì)每人買了一本。這個(gè)“畢業(yè)五年，其中三年都在當(dāng)CEO”的人，仍然每天都處在學(xué)習(xí)的狀態(tài)里。

“不怕地租貴，堅(jiān)定地跟著精英走”

傳統(tǒng)餐飲，特別是快餐，還賺錢嗎？這是我最好奇的問題。

快餐需要面臨的普遍困境是客單價(jià)低，而于此同時(shí)，地租、人力的成本卻在不斷上漲，利潤被不斷攤薄。那些與西少爺同一時(shí)期火起來的快餐品牌，目前還做老本行的寥寥可數(shù)。也從側(cè)面證明了這一點(diǎn)。

目前西少爺?shù)?5家店鋪，主要分布在中關(guān)村、國貿(mào)的大型寫字樓附近，客單價(jià)在23-30元。孟兵坦言：“我們選址的策略很明確，跟著精英走。哪里是白領(lǐng)、公司的聚集區(qū)，西少爺就選在哪里。”不怕地租貴的理由也很簡單，孟兵認(rèn)為西少爺?shù)某?/p>

租能力更強(qiáng)。

孟兵向我舉了一個(gè)例子。

以西少爺200平米的“五道口宇宙總店”為例，當(dāng)時(shí)競(jìng)標(biāo)有肯德基、麥當(dāng)勞、吉野家等等一線快餐品牌。最后中標(biāo)的是西少爺，因?yàn)槲魃贍斀o出的租金價(jià)格是單平米27元/天（也就是說一個(gè)月光租金就需要16.2萬）。但五道口店的月收入在120萬左右，所以地租成本并不是問題。

對(duì)于西少爺來說，收入高也得益于“外帶策略”制定。由于肉夾饃這個(gè)品類本身就方便外帶，同時(shí)西少爺將餐具、紙巾設(shè)計(jì)得“讓用戶的外帶體驗(yàn)更好”。所以外帶收入占西少爺總收入的30%，直接增加了收入。

西少爺用什么姿勢(shì)擁抱互聯(lián)網(wǎng)？

“這意味著造概念的時(shí)代結(jié)束了。”對(duì)于今年的“寒冬”，孟兵這樣判斷。

比起語焉不詳?shù)男麚P(yáng)“互聯(lián)網(wǎng)思維”，孟兵倒一直在以“產(chǎn)品經(jīng)理”的思維做餐飲。在他的概念里，做互聯(lián)網(wǎng)公司和做肉夾饃的核心都是一樣的：新流量（新顧客）、留存率（復(fù)購率）以及產(chǎn)品商業(yè)化（盈利）。

對(duì)于拉新所需要的產(chǎn)品營銷，孟兵坦言自己并沒有投入太多。陶思思也從側(cè)面證實(shí)了這一點(diǎn)。“也有媒體問我們需不需要寫公關(guān)稿件，我都拒絕。因?yàn)槲覀冊(cè)谄放茽I銷上基本沒有預(yù)算。”

而西少爺?shù)牟呗允前l(fā)力“復(fù)購率”。“根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)，目前超過87%的用戶都是老顧客。”孟兵說。

而回到連鎖餐飲這個(gè)生意本身，想要賺錢，“標(biāo)準(zhǔn)化”是必須做到的。如何讓每家店鋪單品味道、出餐速度、服務(wù)質(zhì)量不完全依賴于個(gè)人，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給餐飲提出的新問題。

在“標(biāo)準(zhǔn)化”的問題上，首先是做到機(jī)械化生產(chǎn)。從制作饃到壓饃以及擺盤，西少爺都有自己的機(jī)器。并且根據(jù)口味的變化不斷迭代。“最近我們就把壓饃機(jī)器的刻度改了，不同的紋路和刻度，口感是完全不一樣的。”陶思思說。

而在后端管理上，西少爺對(duì)于店長的KPI考核標(biāo)準(zhǔn)也并不是營業(yè)額，而是產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量。西少爺內(nèi)部有專門的品質(zhì)控制團(tuán)隊(duì)，會(huì)有“神秘顧客”對(duì)門店進(jìn)行不定期的抽查。檢查指標(biāo)非常細(xì)致，包括衛(wèi)生情況、食物熱度、餡料濕度以及分布情況、出餐速度等等。“對(duì)于打造產(chǎn)品，我是一個(gè)事無巨細(xì)的人。”孟兵說：“一個(gè)公司KPI會(huì)起到導(dǎo)向作用，這非常關(guān)鍵。”

不得不反復(fù)提及的“舊事”

順利拿到新一輪融資，兩年賣出了880萬個(gè)肉夾饃，并且“15家門店全部盈利”，孟兵心里還有一個(gè)宏大的“版圖”。“呷哺在全北京開了300多家，漢堡店全國有800多家，而西少爺只開了15家，說明我們的市場(chǎng)空間還有很大。”

然而即便取得了如此好的成績，在面對(duì)媒體的時(shí)候，他還是不得不一次次回憶2年前的“公案”，不得不重復(fù)回答同樣的幾個(gè)問題，比如和宋鑫還有聯(lián)絡(luò)嗎。對(duì)此，孟兵也在朋友圈里抱怨：最近又被記者頻頻問到兩年前的傷心往事，這說明我們賣的饃還不夠多。

將時(shí)間撥回兩年前，早在2014年，早在西少爺肉夾饃剛剛從五道口紅起來的時(shí)候，因?yàn)槊媳岢?倍的投票權(quán)，當(dāng)初三個(gè)合伙人之一的宋鑫擔(dān)心孟兵投票權(quán)超過50%，自己將處于被動(dòng)的地位，而拒絕接受這樣的條款。最終因?yàn)榉N種原因，宋鑫被整個(gè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)除名。此后，宋鑫在媒體上公開與孟兵及其他成員交惡，并重新以肉夾饃創(chuàng)業(yè)，將品牌命名“新西少”。盡管得到洪泰基金和俞敏洪的投資，“新西少”還是因?yàn)榻?jīng)營不善等問題最終關(guān)閉門店、遣散員工。

“作為曾經(jīng)的合伙人，我真心希望他能做好。”孟兵說，“餐飲行業(yè)并不像做純互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，要么做第一，要么做第二，第二還往往會(huì)被第一收購。餐飲行業(yè)是可以有這個(gè)容量做類似事情的。”而對(duì)于關(guān)店的結(jié)果，他并不感到意外。“如果做成了是很值得高興，但沒做成也合理。如果誰做肉夾饃都能火，那西少爺團(tuán)隊(duì)的成功也太廉價(jià)了。”

“血?dú)夥絼?rdquo;時(shí)期鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的爭端，最終的結(jié)果是并沒有人從中獲益。在孟兵助理陶思思的眼里，這個(gè)結(jié)局中“賭氣”的成分很大。當(dāng)年風(fēng)暴中心的孟兵始終保持緘默，陶思思看不過去評(píng)論了幾句，就被當(dāng)做是孟兵的官方回應(yīng)發(fā)了出來。那一次，

孟兵生了大氣。“他也不看我，就說你想辦法處理這件事。當(dāng)時(shí)我就知道，他肯定是生氣了。”

如今往事重提，孟兵短暫的陷入沉默。“我們都努力做了在當(dāng)時(shí)的心智和學(xué)識(shí)下，最正確的決定，雖然回頭看，會(huì)覺得有點(diǎn)荒唐。”

對(duì)于這個(gè)結(jié)果，他有遺憾，但并不后悔。

“我仍然并且越來越堅(jiān)定的認(rèn)為，創(chuàng)始人需要有話語權(quán)。”在孟兵的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)里，“話語權(quán)”的定義是，創(chuàng)始人的持股比例不要低于50%，所有合伙人的持股比例相加不要超過50%。“尤其是創(chuàng)業(yè)初期，CEO是需要強(qiáng)勢(shì)的，不要搞所謂的‘民主’。”“更多精彩內(nèi)容，請(qǐng)點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4”

但回看往事，他也仍然能從宋鑫身上看到自己欣賞的部分。“他還是有魄力，當(dāng)時(shí)跟著一個(gè)身無分文的人（指指自己）就出來創(chuàng)業(yè)、睡通鋪，放棄好的offer，其實(shí)不是每個(gè)人能做到的。”