從企業(yè)的角度來(lái)講，今天遇到最大的挑戰是怎么去做自己的選擇，所以我就定了這樣一個(gè)題目，自我驅動(dòng)生長(cháng)。

今天，我主要講三個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

一、不可持續是無(wú)法持續的。

我們都說(shuō)今年黑天鵝事件很多，我相信這兩張圖能說(shuō)明我要表達的問(wèn)題。

希拉里兩次競選總統，2008年和2016年人們的表現其實(shí)是完全不一樣的。2016年所有人都把她當背景，但是在2008年的時(shí)候別人都當她是中心。

所以各位認為是黑天鵝事件，我認為不是，我認為最大的問(wèn)題是在于人變了，我們沒(méi)有跟的上。

我們大部分人還是用自己的角度看這個(gè)世界，但這個(gè)世界確實(shí)變了。從這個(gè)意義上講如果你本來(lái)的設計就是不可持續的，當然就是不可持續的。

我一直在看哪些企業(yè)可以一直活得很好，我一直在跟蹤，1992年開(kāi)始跟蹤中國五家最優(yōu)秀的企業(yè)，其中有一家是華為，他們都做得很好。

你會(huì )看到這家企業(yè)20年來(lái)，接近30年的努力是什么樣子。這些優(yōu)秀的企業(yè)有三點(diǎn)共性:

不斷用增長(cháng)來(lái)應對變化。

不斷的變革自己，就像華為說(shuō)的打敗他的只能是他自己。

遵從市場(chǎng)的規律。

我個(gè)人20多年的研究跟隨這些優(yōu)秀的企業(yè)，我發(fā)現他們最大的特點(diǎn)就是自我生長(cháng)，不太受環(huán)境的影響。

企業(yè)自我生長(cháng)的內涵，表現在兩個(gè)地方：

持續不斷的變革轉型

持續的自我更新

很多時(shí)候你會(huì )看到今天的華為可能跟他幾天前是不一樣的，跟幾年前的華為更不一樣。今天我們看到的很多的企業(yè)可能和他五年前、幾天前都完全不一樣。這樣的自我增長(cháng)的能力，使他能應對所有的變化，我想這是他們最主要的能夠持續的原因。

所以能夠打敗華為的永遠是華為自己。我跟隨這個(gè)案例20多年，我覺(jué)得有些東西是很好的。比如他們(華為)一直在強調：

沒(méi)有成功，只有成長(cháng)。

我一直很喜歡這句話(huà)，我去華為感受最深的是他們很少跟你說(shuō)歷史，永遠給你介紹的都是未來(lái)。

當我們今天可能在討論2016年的事情的時(shí)候，他肯定在規劃2026年的事情，這就是他們能夠不斷去做的一件事情。

在華為，給我印象特別深的第二句話(huà)：

華為其實(shí)是一個(gè)一直用自我批判驅動(dòng)成長(cháng)的公司。他們很少去批評別人或者評價(jià)別人，他們基本上都是在評價(jià)自己。

我接觸到華為很多很多的人，他們不斷的在反思自己。

第三點(diǎn)：這個(gè)公司最重要的危機意識讓我非常驚訝，我們沒(méi)有看到華為滿(mǎn)足已有的東西，他們永遠都在最危機的狀態(tài)下做出選擇，這是我看這個(gè)企業(yè)給我最深的東西。

二、不能自我否定的變革，只是理念的巨人

我們前面也聽(tīng)到楊壯老師介紹稻盛和夫，我個(gè)人研究的案例里面對這個(gè)領(lǐng)導者也非常尊敬。我個(gè)人在做轉型的時(shí)候其實(shí)主要是用了稻盛和夫的案例，就是為什么他可以讓日航一年間產(chǎn)出極高的利潤，而且這是他歷史上最高利潤的那年。

我常常讓同事分析日行一年產(chǎn)生巨大利潤的來(lái)源到底是什么，利潤的構成超過(guò)50%，其實(shí)是他內部的降成本，一年降成本超過(guò)50%，這是一個(gè)什么樣的自我革命的精神。如果沒(méi)有這樣的自我革命和自我挑戰，很難創(chuàng )造這個(gè)奇跡。

我們在談企業(yè)，面對這種變化危機，這種處理情況的時(shí)候，其實(shí)你有一個(gè)東西是可以把握的，這個(gè)東西就是自我變革。

我看非常多人在談轉型和創(chuàng )新，但是我覺(jué)得所有的轉型、創(chuàng )新、變革，如果不是對自己來(lái)的，僅僅是理念。如果你不能調整自己的變革，你就沒(méi)有辦法真正落實(shí)到底。所以過(guò)去三年當中我給的主題只有一句話(huà)：向自己挑戰。

向自己挑戰要挑戰什么東西?

我們來(lái)看看整個(gè)過(guò)程是全部挑戰的，我們從轉型的構成要素上去講。

從戰略開(kāi)始調，調到整個(gè)公司的價(jià)值重構，調我們短期要盈利。

有人跟我說(shuō)轉型要付出代價(jià)，我說(shuō)轉型的代價(jià)不能以犧牲盈利為代價(jià)，犧牲盈利為代價(jià)的轉型是理念。

我們要調我們對整個(gè)資源的理解，如何開(kāi)放和理解，我們很多時(shí)候不能轉型的原因就是因為任何新的東西在體系內都會(huì )死掉，這時(shí)候你不能做轉變。

什么樣的東西可以支持呢?你在下面五個(gè)體系都要改，包括公司整個(gè)的知識技能、信息系統、組織平臺，包括你彼此溝通的系統，包括你對于公司發(fā)展的總體上的思想的認識。

做到這些東西，就是你自己的核心能力和專(zhuān)長(cháng)的調整，甚至對于所有的經(jīng)驗都應該放掉。這是一個(gè)整體的改變，是一個(gè)徹底的調整，如果我們不能從這個(gè)方向去做，是不可能調整過(guò)來(lái)的。因此有一個(gè)能力的打造過(guò)程。

很多人問(wèn)我轉型用什么評價(jià)，我想外部的評價(jià)很清楚，就是你的盈利和新任務(wù)的增長(cháng)，以及對顧客的肯定。

還有一個(gè)更重要的評價(jià)是內部能力的調整。整體上公司的內部能力，是不是能真正被調整過(guò)來(lái)，我稱(chēng)之為五個(gè)能力調整的打造。

1.成為變革領(lǐng)導者

我們在轉型當中，最大的障礙來(lái)源于現有的管理者，他們是組織當中所有的東西都已經(jīng)即得的部分，至少他擁有即得權利。在這樣的體系下如果他不能改變自己，我們談?wù)麄€(gè)轉型其實(shí)是空話(huà)。

所以你就會(huì )發(fā)現，真正想轉的往往反而是一線(xiàn)員工，而中間的一大塊是不動(dòng)的。如果你真正要談轉型，一定是管理者先改，必須要成為真正的變革領(lǐng)導者。

2.選擇對的人

我們有一個(gè)很重要的要求：怎么去評價(jià)人、選擇人、構成人。

在整個(gè)轉型過(guò)程中最重要的是：選擇對的人，這是我最近講最多的一句話(huà)，不是選能人。

他是能夠真正理解你的價(jià)值觀(guān)，并且保持一致性的。

因為轉型有非常多的風(fēng)險和不確定性，如果在價(jià)值觀(guān)上猶豫會(huì )出問(wèn)題。

3.有效溝通

怎么保證上下統一，這非常關(guān)鍵。答案就是有效溝通。

4.平臺型組織

組織的平臺要開(kāi)放，因為轉型需要加入更多的資源、更多的信息、更多的可能、更多的包容。

5.發(fā)動(dòng)機文化

我一直認為在中國的企業(yè)當中做創(chuàng )新很難的地方在于：我們在文化上比較怕錯，可是創(chuàng )新很重要的事情就是試錯。

人家問(wèn)我互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如果讓你來(lái)描述，你認為最大的特點(diǎn)是什么?

我說(shuō)就是試錯，然后糾正，然后迭代，基本上就是互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)。

所以不怕錯，你試好就糾正，然后迭代它，其實(shí)這個(gè)機會(huì )才會(huì )是你的。如果我們不敢這樣做，就沒(méi)有辦法做了。而這個(gè)試錯的過(guò)程需要你授權、激發(fā)跟激活。

這是我們整個(gè)轉型當中做的事情，把你整個(gè)能力模型也全部調了過(guò)來(lái)。如果不是向自我否定的過(guò)程做轉型，那一定僅僅是理念。

三、不確定的是環(huán)境，確定的是自己

2017年即將到來(lái)，大家都說(shuō)是不確定的，但是我還是認為有一個(gè)東西是確定的。那個(gè)確定的就是你自己。

我的確承認不確定的是環(huán)境，但是我更承認一句話(huà)，確定的是你自己。

在 所有的變革當中，唯一能夠由你把控的元素只有你自己。這種情況下你就有了一個(gè)基礎去面對所有的變化，包括這本新書(shū)，《朗潤園觀(guān)點(diǎn)》，一定會(huì )從各個(gè)角度幫助 你去理解變化的環(huán)境。你要把這些幫助和理解內化為你自己的。當你對自己有信心，對這些理解都能夠接受和接納的時(shí)候，這個(gè)變化的環(huán)境對你來(lái)講有可能是個(gè)機 會(huì )。

面對2017的三個(gè)判斷

因此我對2017年有一個(gè)基本的判斷，宏觀(guān)環(huán)境的判斷有很多專(zhuān)家來(lái)幫大家，我要判斷的僅僅是從經(jīng)營(yíng)環(huán)境。因為我們做企業(yè)的人最主要的是判斷基本。

我們今天來(lái)看營(yíng)銷(xiāo)不能像從前那樣只靠渠道，我們要回歸到服務(wù)和價(jià)值。

2017年其實(shí)有一個(gè)最好的機會(huì )，就是：

更加的互動(dòng)和高效。

比如我們看過(guò)去的雙11，所有人都會(huì )談一定會(huì )超過(guò)1000億，這個(gè)沒(méi)問(wèn)題。但還有另外一個(gè)數字，覆蓋的國家和地區超過(guò)28個(gè)國家和地區。這種互動(dòng)的范圍更廣泛了。

最近華章在給我安排微信課，在線(xiàn)學(xué)習20萬(wàn)人，30萬(wàn)人。今天這一切是很容易實(shí)現的。所有的這一切的互動(dòng)與高效，會(huì )給你帶來(lái)非常多的新機會(huì )，這是我對2017年經(jīng)營(yíng)環(huán)境的第一個(gè)判斷。

第二個(gè)判斷，就是：

所有的商業(yè)和行業(yè)一定會(huì )被重新定義和重構。

我 們今天看零售不再是零售，我們叫新零售，電子行業(yè)叫數字產(chǎn)品，今天的教育不是普通的教育，稱(chēng)之為深度學(xué)習。我們今天看任何一個(gè)行業(yè)，包括之前在農業(yè)，我們 也不怎么講它是農業(yè)，我們把它叫做新興農業(yè)。某種意義上來(lái)講技術(shù)在所有行業(yè)當中都推動(dòng)了進(jìn)步，我的概念里面是沒(méi)有傳統的。每一個(gè)行業(yè)，每一個(gè)商業(yè)的定義都 是被重新定義的，價(jià)值都是被重新解構的，這是2017年非常有意思的機會(huì )。

最后一個(gè)在2017年我覺(jué)得：

共生模式改變市場(chǎng)格局

除 了滴滴之外還有更多的共生模式出現。最近有一本書(shū)引發(fā)很多人的關(guān)注，就是7-11寫(xiě)的《零售的本質(zhì)》，我在想7-11在今天都講線(xiàn)下零售如此困難的時(shí)候， 他的盈利非常好，他的增長(cháng)非常好，他在向各個(gè)地區發(fā)展的時(shí)候感受非常好。我自己看零售的時(shí)候才發(fā)現，今天最好的零售反而是線(xiàn)下，是我們認為被線(xiàn)上沖擊最大 的行業(yè)。因為他們是一個(gè)真正的共生模式，幾萬(wàn)家供應商完全組合在一個(gè)平臺里面，為所有的顧客創(chuàng )造價(jià)值。

在7-11的海報上會(huì )清晰的寫(xiě)一句話(huà)：

桃子放在冰箱里冷凍3小時(shí)，味道最甜美。

這就是7-11給你的桃子。而我們國內做海報的時(shí)候一定貼上打折，最后吐血。你發(fā)現他并沒(méi)有關(guān)注到價(jià)值在哪里，我們真正的價(jià)值只要你愿意貢獻，顧客絕對愿意接受的。

從經(jīng)營(yíng)看機會(huì )，2017年這三點(diǎn)是更有機會(huì )的。

2017的三個(gè)關(guān)鍵詞

因此我得出我自己對2017年的關(guān)鍵詞。

1.與顧客創(chuàng )趨勢

跟顧客去創(chuàng )造趨勢，而不是去預測趨勢。在我看來(lái)今天趨勢是沒(méi)有辦法預測的。宏觀(guān)上可以，可是在微觀(guān)上很難。像我之前講的最多的話(huà)題叫不確定性。這個(gè)趨勢是很難預測的，但是有一點(diǎn)你可以做到,叫自創(chuàng )趨勢。

我一直強調一個(gè)觀(guān)點(diǎn):

創(chuàng )造未來(lái)比預測未來(lái)更重要。我們可以在多維共同的創(chuàng )造。

2.價(jià)值結構

今天，我們不僅僅要提供產(chǎn)品和服務(wù)，最重要的是你要跟大家構建一個(gè)價(jià)值架構，你在這個(gè)架構中是沒(méi)有問(wèn)題的。我們國發(fā)院的國家發(fā)展論壇就是在構建一個(gè)大的價(jià)值結構，讓我們所有的人在這個(gè)地方能分享、成長(cháng)和思考。

3.激活組織

最后一個(gè)真的是要靠整個(gè)組織的力量，你們都知道2015年我最重要的一本書(shū)叫做《激活個(gè)體》，我最近寫(xiě)的書(shū)叫《激活組織》，我希望能明年比較早的把它推出來(lái)。是因為我認為組織是能夠給大家賦能，不斷的引進(jìn)跟裂變。如果在這樣的組織體系下，每個(gè)人的成長(cháng)是最快的。

這是我對2017年關(guān)鍵詞的理解。

自我驅動(dòng)生長(cháng)的核心還是靠領(lǐng)導者，預祝2017年會(huì )非常好，謝謝。

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