2016年歲末，田濤、孟平、曹軼，還有姚洋教授，我們一起與華為創(chuàng )始人任正非先生見(jiàn)面交流，約好早上9:30時(shí)見(jiàn)，到了見(jiàn)面地點(diǎn)，想不到任先生已經(jīng)早早在那里等，很感動(dòng)。坐下，任先生看到我們穿的單薄，就問(wèn)身邊的同事，看看有壁爐的會(huì )議室是否空閑，如果空閑，我們轉場(chǎng)去那里，得到確認可以過(guò)去，任先生就帶著(zhù)我們轉場(chǎng)去另一個(gè)會(huì )議室了。

令我驚奇的是，任先生竟親自開(kāi)車(chē)帶我們過(guò)去，我和姚老師都說(shuō)，這該是史上最貴的“司機”，想不到任先生說(shuō)，他本來(lái)今早打算到酒店接我們，但是看到路線(xiàn)并不順，擔心影響見(jiàn)面時(shí)間，所以直接到會(huì )議室等我們了。坐在任先生親自駕駛的車(chē)上，更加欽佩任先生。

剛一見(jiàn)面的兩個(gè)環(huán)節，已經(jīng)深深地折服，這是一個(gè)完全不一樣的領(lǐng)袖，雖然我自己跟蹤華為案例20多年，也有不同的機會(huì )與華為高管層交流，在更多的媒體中看到、聽(tīng)到對于華為的各種介紹，雖然田濤在寫(xiě)《下一個(gè)倒下是不是華為》一書(shū)的過(guò)程中，我們一直保持交流，但是，與任先生見(jiàn)面交流，一開(kāi)始的這兩個(gè)環(huán)節，讓我有一種更不同的認知，一種獨特的感受。

任先生帶著(zhù)我們到了新的交流地點(diǎn)，這間會(huì )議室里，壁爐已經(jīng)點(diǎn)起了爐火，就在壁爐前，我們圍桌坐下，一場(chǎng)溫暖的對話(huà)就這樣展開(kāi)。不知道為什么，我忽然想起明清時(shí)期著(zhù)名的文學(xué)品評著(zhù)作《圍爐夜話(huà)》來(lái)，作者王永彬是虛擬了一個(gè)冬日擁著(zhù)火爐，與至交好友暢談文藝的情境，以“安身立業(yè)”為總話(huà)題，分別從道德、修身、讀書(shū)、安貧樂(lè )道、教子、忠孝、勤儉等十個(gè)方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業(yè)”為本的深刻含義。而今我們就是在一個(gè)真實(shí)冬日的壁爐前，傾聽(tīng)締造著(zhù)在全球具有影響力企業(yè)的創(chuàng )始人“立業(yè)”之本的深刻含義，所以我把這次交流，名為《圍爐日話(huà)》以記之。

第一則

做出來(lái)是天才，做不出來(lái)是人才。

交流從姚老師談他一個(gè)朋友新進(jìn)從一家跨國企業(yè)進(jìn)入華為工作談起，姚老師的這位朋友到了華為非常開(kāi)心，這是一位技術(shù)專(zhuān)家，他覺(jué)得最開(kāi)心的是，華為對他沒(méi)有硬性的考核，而是讓他安心研究。姚老師關(guān)注地問(wèn)道：這樣的管理方式，是否會(huì )得不到研發(fā)結果?

任先生說(shuō)：華為的容錯率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯誤，要給時(shí)間和空間讓研究人員安心去做。假設一個(gè)新研究項目能夠做出來(lái)，那華為就獲得了天才;假設一個(gè)新研究項目做不出來(lái)，華為就得到人才。因為能夠成功的項目非常少，所以是天才。而項目失敗的研究人員，他們經(jīng)歷過(guò)失敗，知道失敗的滋味，同時(shí)努力過(guò)，奮斗過(guò)，所以一定可以更好地總結過(guò)去，不重復犯同樣的錯誤，繼續前進(jìn)，這正是公司所要得到的人才。

科研本來(lái)就是試錯的過(guò)程，沒(méi)有試錯哪會(huì )有創(chuàng )新?創(chuàng )新本來(lái)就是不容易的事情，如果每次創(chuàng )新都會(huì )成功，那也就不是創(chuàng )新了。所以能夠創(chuàng )新成功的項目本身就少之又少，一旦成功也就是天才了。我們鼓勵創(chuàng )新，就要接納創(chuàng )新失敗，如果一旦失敗，或者犯錯，就被淘汰或被貼上標簽，就不會(huì )有人敢去創(chuàng )新。華為會(huì )包容創(chuàng )新上的失敗，不會(huì )因為失敗而否定大家。

第二則

金錢(qián)變知識，知識變金錢(qián)。

如果寬容失敗，是否在創(chuàng )新上的嘗試太過(guò)發(fā)散呢?任先生回答說(shuō)不會(huì )。華為是一個(gè)有戰略耐心的公司，所有的創(chuàng )新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰略做出界定。所有創(chuàng )新項目的選擇，已經(jīng)通過(guò)戰略做出篩選，任先生張開(kāi)雙手慢慢收攏做一個(gè)形象地比喻，就是把所有的信息廣泛納入到戰略框架下，然后篩選出與戰略相適應的項目，這些篩選出來(lái)的項目才會(huì )進(jìn)入到公司創(chuàng )新項目集群中，組合各種資源去實(shí)施。

這個(gè)過(guò)程，任先生用了兩組數據來(lái)說(shuō)明，在華為，2萬(wàn)研究人員，投入90億美元，這是一個(gè)金錢(qián)變知識的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰略相匹配的知識。6萬(wàn)研發(fā)人員，投入60億美元，這是一個(gè)知識變金錢(qián)的過(guò)程，把與戰略相關(guān)的知識轉化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品，讓華為具有持續的市場(chǎng)競爭力和戰略上的領(lǐng)先能力。

華為認為，做產(chǎn)品不能投機，必須目光長(cháng)遠，投資一些不能立竿見(jiàn)影的項目，但是也不能漫無(wú)目的地投資。比如任先生在2008年就決定投資做一顆芯片，看華為資料了解到，當時(shí)任先生對團隊說(shuō)：“可能我的任期內是見(jiàn)不著(zhù)這顆芯片上市的，但是為了長(cháng)期競爭力還是要投資。”果真，到了2011年底這顆芯片才研發(fā)出來(lái)。

很多企業(yè)無(wú)法解決短期與長(cháng)期發(fā)展的平衡問(wèn)題，任先生的“金錢(qián)變知識，知識變金錢(qián)”的邏輯，可以給大家最好的啟發(fā)。發(fā)展企業(yè)一定要有戰略耐心，拒絕機會(huì )主義，一定要有長(cháng)期的投入，不要只關(guān)注眼前的競爭。

第三則

沒(méi)有基礎研究，無(wú)法成為平臺。

企業(yè)如果想成為平臺型企業(yè)，核心是：企業(yè)需要有基礎研究，需要在基礎研究中做大量的投入。很多人看到華為好像做什么都成功了，從做交換機起步，接著(zhù)做傳輸、無(wú)線(xiàn)、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領(lǐng)域的所有產(chǎn)品都做到了業(yè)界領(lǐng)先，這是為什么?任先生在多個(gè)場(chǎng)合做過(guò)總結，是因為：制度和流程、人才、文化。

這次交流又給了我一個(gè)特別的視角是華為愿意投放在基礎研究上。一個(gè)在多個(gè)領(lǐng)域取得成功的企業(yè)，一定是一個(gè)平臺型的企業(yè)，而成就一個(gè)平臺型企業(yè)，在任先生看來(lái)，需要有基礎研究，沒(méi)有基礎研究，不可能成為平臺企業(yè)。

華為為此布局全球的能力，把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話(huà)來(lái)說(shuō)就是：“在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。機構隨著(zhù)人才走，不是人才隨著(zhù)機構走。是在全球找人才，找到這個(gè)人才圍繞他建一個(gè)團隊，不是一定要把他招到中國來(lái)。在任先生看來(lái)，離開(kāi)了人才生長(cháng)的環(huán)境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。

人是最重要的，認識到人才的價(jià)值，也要給人才合理的回報，合適的價(jià)值空間，給適合的工作環(huán)境，在華為看來(lái)，人比機器重要，因此盡量把人裝備好，把環(huán)境做好。一個(gè)小插曲，我們交流的會(huì )議室，是一個(gè)有著(zhù)歐洲風(fēng)格的房間，我們覺(jué)得整個(gè)裝飾很漂亮，但是任先生說(shuō)，這是華為最早設計的辦公場(chǎng)所，還很土氣，現在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個(gè)還不達標。

布局全球能力是為了持續投入基礎研究，正是擁有了基礎研究，華為才可以成為平臺，可以成就一個(gè)又一個(gè)產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)的成功。平臺企業(yè)的核心是具有基礎研究的能力，在一個(gè)崇尚商業(yè)模式為核心的平臺構建環(huán)境下，華為的實(shí)踐更有啟示及長(cháng)遠的價(jià)值。

第四則

生存依靠績(jì)效。

話(huà)題來(lái)到華為手機，我告訴任先生，我有一個(gè)學(xué)生曾經(jīng)是堅定的“果粉”，每一次蘋(píng)果出新手機，他一定會(huì )第一時(shí)間更換，但是幾周前，這個(gè)學(xué)生給微信我問(wèn)，能否買(mǎi)到一部華為(保時(shí)捷)款的手機?我很驚訝他會(huì )問(wèn)我這個(gè)問(wèn)題，因為這好像不是他的風(fēng)格。當他終于買(mǎi)到了這款手機時(shí)，他高興地在微信里說(shuō)“華為做的越來(lái)越好”，這是來(lái)自一個(gè)年輕消費者的評價(jià)和選擇。因為另一個(gè)學(xué)生，也是同樣把蘋(píng)果手機更換為華為手機，并告訴我華為手機非常好用，我家里的孩子們也表達出同樣的評價(jià)和選擇。我分享給任先生聽(tīng)，也是在分享我自己對于華為進(jìn)入手機終端產(chǎn)品能力的贊賞。

但是想不到任先生卻從另一個(gè)角度談了他的看法，讓我真心欽佩。他說(shuō)，的確華為手機業(yè)務(wù)發(fā)展得很順利，也非常好。但是對于華為而言，主航道外項目的衡量，還是以業(yè)績(jì)?yōu)橹?。對于主航道外項目的衡量，還需要一個(gè)更重要的維度，那就是項目本身要達到華為對于盈利的要求，以及正現金流的要求，如果在約定的時(shí)間里，達不到這兩點(diǎn)，不管這個(gè)項目有多大的影響力，沒(méi)有達成盈利預期，沒(méi)有正現金流，也是會(huì )被關(guān)閉的。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要特別關(guān)注盈利，企業(yè)如果沒(méi)有盈利能力，也就無(wú)法獲得持續的注入，也就無(wú)法獲得有效的發(fā)展。如果從經(jīng)濟學(xué)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)內部的一切都是成本，每一個(gè)目標都存在著(zhù)風(fēng)險，甚至存在著(zhù)大出血的危機。如果項目目標本身無(wú)法盈利，無(wú)法用自己的績(jì)效來(lái)支撐自己的發(fā)展，企業(yè)就會(huì )很容易處在一種岌岌可危的狀態(tài)，這是絕對不允許的。

企業(yè)必勝的信心不能建立在遠見(jiàn)和長(cháng)期的預期中，而應該是建立在真實(shí)的績(jì)效基礎上。任先生對于華為手機業(yè)務(wù)的要求，讓我為之叫好!一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導者，并沒(méi)有被現象所蒙蔽，而是直指企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，這是極為難得的品質(zhì)。很多時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì )被“虛假繁榮”所蒙蔽，甚至以為這就是“真實(shí)繁榮”，并以此為企業(yè)發(fā)展的基礎與依據，從而埋下了失敗的誘因。

無(wú)論是新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，或者老業(yè)務(wù)轉型，都需要以獲得績(jì)效作為最根本的要求，在我看來(lái)，這個(gè)要求并不過(guò)分，因為企業(yè)是有能力決定自己的效率與成本的，也是有能力決定自己的產(chǎn)出與競爭力的。我想一個(gè)年輕族群喜歡的華為產(chǎn)品，也會(huì )達成華為對于企業(yè)產(chǎn)品項目的衡量標準。

第五則

內外合規。

企業(yè)無(wú)論從任何角度來(lái)理解都需要合規，內部要合規，外部也要合規，這不僅僅是從法律和規章的層面上去講，還從公眾規范的層面上去講。一個(gè)企業(yè)成功之后，往往希望能夠影響到更廣泛的范圍，增強自己的公眾話(huà)語(yǔ)權。但是如何把握這個(gè)度，如何真正推動(dòng)進(jìn)步，是需要在合規框架之下來(lái)探討的。

交流中，談?wù)摰竭@一點(diǎn)是源于最近一段時(shí)間以來(lái)，有關(guān)全球格局的變化，特朗普總統上任以及中國制造業(yè)如何發(fā)展等問(wèn)題討論。姚老師和我們都希望任先生可以多講一些話(huà)，讓政府和公眾聽(tīng)到他的聲音，但是想不到，任先生用了這樣一句話(huà)回復我們：“內外合規”。

在他看來(lái)，一旦成為“網(wǎng)紅”，就要更加關(guān)注自己的影響，企業(yè)領(lǐng)導者最需要關(guān)注的是如何在合規基礎上的發(fā)展與進(jìn)步，用企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展來(lái)推動(dòng)進(jìn)步。傳播觀(guān)點(diǎn)應該是學(xué)者多做一些工作，多深入研究社會(huì )的問(wèn)題，多一些給政府的建議和咨詢(xún)，這樣才會(huì )形成一個(gè)良性的循環(huán)。

華為對于內外部的合規要求都是極為嚴格的，華為從依賴(lài)個(gè)人，到可以制度化可持續地推出滿(mǎn)足顧客需求的、有市場(chǎng)競爭力的成功產(chǎn)品的轉變，就是因任先生1997年訪(fǎng)問(wèn)了IBM等公司，決定開(kāi)始管理體系的變革和建設開(kāi)始的。任先生當時(shí)就提出了“先僵化、后固化、再優(yōu)化”的變革指導思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關(guān)鍵之所在，并以此建立了自己內部合規的習慣。

他多次提醒：“每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能提高，才能為你帶來(lái)更大的效益。國家的事由國家去管，政府的事由政府管，社會(huì )的事由社會(huì )管。”這是外部合規的習慣。

我還記得任先生對2014年華為發(fā)展特別提到的一點(diǎn)，他說(shuō)：“2014年，我們將繼續推進(jìn)全球化建設;整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力;促進(jìn)本地經(jīng)營(yíng)團隊能夠承擔起本地經(jīng)營(yíng)責任，不論國籍都能獲得相應的授權;優(yōu)化海外子公司運用管理機制，保證合規運營(yíng);構建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當地社會(huì )卓有貢獻的企業(yè)公民。”我想這是任先生及華為對于內外合規的理解和選擇。

第六則

華為是一家全球化公司而非中國公司。

一次在瑞士我們有幸見(jiàn)到華為瑞士公司的負責人，這是一位外籍人士，朋友問(wèn)：“您在中國公司里工作的感覺(jué)如何?”這位華為瑞士公司負責人說(shuō)：“華為不是一家中國公司。”這個(gè)回答讓在場(chǎng)的中國人都很驚訝，我把這個(gè)轉述給任先生，他自己也笑了，回答說(shuō)，的確華為是一家全球化公司而非中國公司。

任先生告訴我們，就在昨天他才簽署了在英國等四個(gè)國家建立制造基地的合約，華為的制造基地需要按照比較優(yōu)勢分別設立在不同的國家與地區，這是華為對于企業(yè)競爭力的理解。如果我們仔細去了解華為，你可以看到華為在這一點(diǎn)上所做出的布局。1999年華為在美國的通訊走廊達拉斯開(kāi)設了一個(gè)研究所，專(zhuān)門(mén)針對美國市場(chǎng)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司Future Wei，向當地企業(yè)銷(xiāo)售寬帶和數據產(chǎn)品。就像它在西歐市場(chǎng)一樣，華為在美國市場(chǎng)的競爭力首先體現在性?xún)r(jià)比上。華為芯片以前直接進(jìn)口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產(chǎn)，只要10多美元。

現在華為建立起了一個(gè)全球體系，華為的銷(xiāo)售額中超過(guò)70%來(lái)自于海外市場(chǎng)，華為的產(chǎn)品及解決方案已經(jīng)應用于全球100多個(gè)國家，在海外已經(jīng)進(jìn)行了全球架構的組織布局，按照圍繞著(zhù)人才設立機構的原則，通過(guò)跨文化團隊合作，已經(jīng)實(shí)現全球異步研發(fā)戰略。

第七則

中國穩定的基礎是制造業(yè)。

順著(zhù)華為在海外四個(gè)國家設立制造基地這個(gè)話(huà)題，我們自然談到了中國制造業(yè)的話(huà)題。任先生有個(gè)觀(guān)點(diǎn)是非常值得我們深思的。在任先生看來(lái)，中國高端制造業(yè)，會(huì )移到海外，因為那里有高端制造的比較優(yōu)勢;中國低端制造業(yè)，也會(huì )移到海外，因為那里有低成本的比較優(yōu)勢。

從任先生的觀(guān)點(diǎn)中，讓我們不得不去思考一個(gè)問(wèn)題，如果高端制造與低端制造都外移，那么，在中國還剩什么呢?只剩下那些互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)，這是一個(gè)多么可怕的情形，大家會(huì )如何面對這樣的情形呢?

任先生總結一個(gè)國家發(fā)展的規律，比如，美國依靠石油產(chǎn)業(yè)奠定了自己國家的經(jīng)濟穩定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經(jīng)濟穩定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業(yè)機會(huì )，才會(huì )有穩定的經(jīng)濟基礎，所以中國應該和德國一樣，以制造業(yè)為核心，依靠制造業(yè)的發(fā)展來(lái)獲得經(jīng)濟的穩定性。

的確，在最近一個(gè)時(shí)期，中國太過(guò)關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，太多鼓勵和強調互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商機，太鼓勵大家朝著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)方向上的創(chuàng )新與創(chuàng )業(yè)，這是非常值得擔心的。在中國這樣多的人口大國，沒(méi)有實(shí)體經(jīng)濟，沒(méi)有制造業(yè)的發(fā)展，那是不可想象的事情。但是可惜的是，我們這個(gè)社會(huì )對于互聯(lián)網(wǎng)太過(guò)熱了，對于制造業(yè)太淡漠了，如此高的稅負，如此高的房?jì)r(jià)，如此高的生產(chǎn)與生活成本，是無(wú)法給制造業(yè)一個(gè)好的發(fā)展和生存環(huán)境的。

任何的高科技也需要有基礎制造業(yè)的支撐，沒(méi)有基礎制造業(yè)支撐，所謂的高科技也是沒(méi)有基礎的。用任先生以前的話(huà)說(shuō)“我們的高科技是由多少‘低科技’組成的?每個(gè)零件都是高科技嗎?不可能。我們的產(chǎn)品是由多少個(gè)零件組成?以前買(mǎi)這些零件，都是付人民幣，到東莞提貨，現在是付美元，到東南亞提貨了。”

記得有一次記者問(wèn)：創(chuàng )新與改革開(kāi)放是什么關(guān)系?任先生回答：創(chuàng )新就是釋放生產(chǎn)力，創(chuàng )造具體的財富，從而使中國走向繁榮。虛擬經(jīng)濟是工具，工具是鋤頭，不能說(shuō)我使用了五六十把鋤頭就怎樣了，鋤頭一定要種出玉米，玉米就是實(shí)體企業(yè)。我們還得發(fā)展實(shí)體企業(yè)，以解決人們真正的物質(zhì)和文化需要為中心，才能使社會(huì )穩定下來(lái)。

第八則

多元文化與獨立的人。

談到深圳，任先生認為深圳之所以在中國有著(zhù)極為特殊性，是因為這個(gè)城市具有兩個(gè)最大的特點(diǎn)：多元文化與獨立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在改革開(kāi)放道路的地方，深圳有著(zhù)非常多的發(fā)展基因，開(kāi)放的基因。

多元文化與獨立的人，正是能夠激發(fā)創(chuàng )新的基本條件，這也是深圳能夠擁有活力，并誕生出很多創(chuàng )新企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的原因。如果深圳要保持創(chuàng )新的環(huán)境，同樣需要保有多元文化與獨立的人。而做到這一點(diǎn)，讓我聯(lián)想到之前記者與任先生關(guān)于深圳的一些對話(huà)。

記者問(wèn)：在深圳，政府和企業(yè)的關(guān)系怎樣?您對政府有什么建議?

任先生回答：深圳市政府做得比較好的一點(diǎn)，是政府基本上不干預企業(yè)的具體運作。法治化、市場(chǎng)化，其實(shí)政府只要管住這兩條堤壩，企業(yè)在堤壩內有序運營(yíng)，就不要管。政府主要還是建立規則，在法治化和市場(chǎng)化方面給企業(yè)提供最有力的保障。

記者問(wèn)：深圳創(chuàng )新型經(jīng)濟如何走在全國前列?

任先生回答：深圳就是要率先實(shí)現法治化、市場(chǎng)化，這方面要走在全國前面。打知識產(chǎn)權官司，法庭要公正判決。

任先生之所以如此在意法治化與市場(chǎng)化，也可以回歸到他所關(guān)注的核心問(wèn)題，那就是文化多元與獨立的人。

第九則

理想主義+奉獻精神

獨立的人是一個(gè)什么樣的人，任先生認為是“理想主義+奉獻精神”的人。

任先生在交流中多次談到對于人的看法，對于堅守戰略的看法，對于低成本的看法。在他那里，人是最重要的，但是這個(gè)人是一個(gè)獨立人，是奮斗者，是具有理想主義與奉獻精神組合特質(zhì)的人。

對于戰略的堅守，表明了任先生自己理想主義的特質(zhì)，包括他對于供給側改革的認識，也帶有著(zhù)理想主義的色彩，他說(shuō)：“供給側改革的中心，就是提升產(chǎn)品的品質(zhì)。首先我們要抓住貨源要保持高質(zhì)量，供給側一定要保持高質(zhì)量。第二，產(chǎn)品要高質(zhì)量，有了就會(huì )有客戶(hù)群。供給側改革中核心是質(zhì)量。質(zhì)量的關(guān)鍵是要提高成本。低成本就不可能有高質(zhì)量，低成本必然帶來(lái)地溝油、假冒偽劣。高質(zhì)量為什么不能賣(mài)高價(jià)格呢?賣(mài)不了高價(jià)格，政府就要減負，企業(yè)才能有余錢(qián)投入創(chuàng )新。我在達沃斯講的我們堅決不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路，這會(huì )摧毀我們二十多年后的戰略競爭力。”

華為的幾個(gè)廣告一推出就引發(fā)了巨大的反響，這幾個(gè)廣告也是對任先生關(guān)于“理想主義+奉獻精神”的詮釋。任先生說(shuō)到：上帝粒子研究的最新發(fā)展，那是厚積薄發(fā);跌倒了的喬伊娜，依然抬起頭來(lái)沖鋒拿冠軍，那也是厚積薄發(fā)!我非常喜歡這兩幅廣告，亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣，理想、奉獻、艱苦、奮斗，這是華為崇尚的“人”。

第十則

不需要感恩，只需要契約。

談到員工與公司的關(guān)系，我們談到了“感恩”這個(gè)詞，在我們的認知里，覺(jué)得當一個(gè)公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長(cháng)，這個(gè)員工應該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，他說(shuō)，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺(jué)得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過(guò)他所貢獻的。我聽(tīng)到這里，就問(wèn)身旁的曹軼，她在公司工作十多年，問(wèn)她怎么理解任先生這個(gè)說(shuō)法，她的回答也給我很大的觸動(dòng)，她說(shuō)，她更多感受到的是“責任”，而不是“感恩”。田濤也隨之附和說(shuō)：華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系，不會(huì )用感恩或者情感作為紐帶。

這是一個(gè)非常有意思的話(huà)題，也讓我們從另外一個(gè)角度去理解華為文化的剛性，那就是對于責任的擔當，對于契約的守護。華為一直強調以流程型和時(shí)效型為主導的體系，為什么要這樣強調?因為在華為看來(lái)，流程與時(shí)效本身能夠讓每一個(gè)人養成對事不對人的習慣。執行流程的人，是對事情負責，已經(jīng)有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過(guò)，這是對事負責制。事事請示，這就是對人負責制。任先生認為，在中基層要重新修改口號，要先學(xué)會(huì )做事，再學(xué)會(huì )做人。

第十一則

華為更像軍隊文化。

一個(gè)企業(yè)如此強調流程，所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司，任先生沒(méi)有完全同意，我談了自己的看法，覺(jué)得華為更像軍隊文化，任先生確認，他認為華為的確是軍隊文化特質(zhì)。田濤補充說(shuō)，華為更像美國的軍隊文化。

想到美國軍隊，我總是會(huì )想到西點(diǎn)軍校的22條軍規。

第一條無(wú)條件執行。西點(diǎn)軍校學(xué)子，美國總統艾森豪威爾說(shuō)過(guò)“任何語(yǔ)言都是蒼白的，你唯一需要的就是執行力，一個(gè)行動(dòng)勝過(guò)一打計劃。”

第二條沒(méi)有任何借口。這條軍規體現的是一種完美的執行能力，一種服從，誠實(shí)的態(tài)度，一種負責，敬業(yè)的精神。

第八條團隊精神。一群優(yōu)秀的人，組建的團隊擁有最強的競爭力，其背后支撐的一定是每個(gè)成員可貴的團隊精神。

第十三條勇敢者的游戲。因為只有為夢(mèng)想而堅持的人，才有勝出的可能。

第十五條盡職盡責。做事一絲不茍能夠迅速培養出嚴謹的品格，哪怕是微小的工作，只要盡職盡責去做，也可以創(chuàng )造出非凡的成就。

我截取其中幾條來(lái)看華為，的確覺(jué)得非常接近，而在華為整體發(fā)展的過(guò)程中，無(wú)論是任先生對于華為大學(xué)的定位及要求，還是在華為組織設計與戰略謀劃上，隨處可以看到軍隊文化的痕跡，甚至你可以認為華為本身就是一個(gè)商業(yè)軍隊。

第十二則

華為最強的是財務(wù)體系與人力資源體系。

當姚老師和我問(wèn)任先生，他覺(jué)得華為成功的核心點(diǎn)是什么?他回答說(shuō)還是：財務(wù)體系和人力資源體系。

任先生介紹說(shuō)，華為的財務(wù)體系已經(jīng)形成全球統一的會(huì )計核算與審計監控體系，并具有絕對的全球財務(wù)系統的領(lǐng)先優(yōu)勢。華為在15年前就已經(jīng)做到“財務(wù)集中管理”，打破了法人實(shí)體概念，重新構建了公司的運行邏輯，使得華為在全球經(jīng)濟不濟的當下，能夠逆勢上揚，獲得驕人的業(yè)績(jì)。

任先生對于財務(wù)的要求是如此界定的：財務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價(jià)值的會(huì )計服務(wù)。沒(méi)有項目經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗的財務(wù)人員是不可能成長(cháng)為CFO。有效監控將幫助公司各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節持續改進(jìn)。規范運營(yíng)才是提升效率之“本”。

華為人力資源系統的強大能力是被公認的，也讓很多企業(yè)領(lǐng)導者羨慕不已。接近20萬(wàn)人“力出一孔，利出一孔”，這是一種多么強大的力量。任先生曾經(jīng)明確闡釋過(guò)華為公司未來(lái)的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：

第一，要形成一個(gè)堅強、有力的領(lǐng)導集團，但是這個(gè)核心集團要聽(tīng)得進(jìn)批評;

第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個(gè)制度和規則是進(jìn)取的。什么叫規則?就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束發(fā)展的邊界;

第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習。

而華為人力資源體系中的“分配機制”更是帶來(lái)巨大“知識資本”的驅動(dòng)力量。任先生認為“獲取分享制”應成為公司價(jià)值分配的基本理念，敢于開(kāi)展非物質(zhì)表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì )持續發(fā)展。

第十三則

真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。

關(guān)于華為人力資源部分，談到華為人力資源策略，想不到任先生講了一句非常特別的話(huà)，他說(shuō)：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。為了讓我們理解更清楚，他進(jìn)一步解釋說(shuō)，比如人習慣與按部就班，一步一步晉升上去，但是這樣晉升的結果是，會(huì )埋沒(méi)了那些獨特的人才，也會(huì )讓人不愿意打破常規，慢慢懈怠下來(lái)，所以晉升應該可以打破常規，可以不拘一格提拔人才。

任先生抬高他的手勢說(shuō)：企業(yè)要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來(lái)，增加勢能，這樣就發(fā)展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業(yè)如何發(fā)展?任先生正是通過(guò)洞察人性，激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng )造力，從而得到持續發(fā)展的企業(yè)活力。

聽(tīng)完任先生這樣介紹，我也理解了華為“砸掉人才金字塔”等等的管理設計了。華為設計了一種新的人才結構，保持人才金字塔的基本架構，拉開(kāi)金字塔的頂端，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進(jìn)來(lái);異化金字塔的內部結構，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開(kāi)差距，向外差異化對標，引入、用好更優(yōu)秀的人才。更多精彩內容，請點(diǎn)擊http://t.kanshangjie.com/r4

作為一個(gè)透徹理解人性的企業(yè)家，任先生深知如何驅動(dòng)人內在的欲望，從而驅趕走懶惰的魔鬼，讓近十幾萬(wàn)華為人在自我驅動(dòng)中朝著(zhù)一個(gè)共同的目標前進(jìn)，這才是人力資源策略的核心。