漢堡王2005年進入中國市場,在最初7年只開了63家門店。同期,肯德基在中國完成了4000家餐廳的布局,麥當勞門店也超過了1500家;同為全球最大的連鎖快餐品牌之一,漢堡王錯過了中國西式快餐市場快速成長的黃金時代。然而,當市場步入慢增長時,漢堡王卻駛入了快車道,近五年,漢堡王在中國的門店數(shù)量增長了10倍,同店銷售的增長達到了同行難以企及的兩位數(shù)。
近五年,漢堡王在中國的門店數(shù)量增長了10倍。
“到2016年底,我們門店數(shù)量已經(jīng)接近700家,在2018年實現(xiàn)1000家這個小目標,可能性還蠻大的。”漢堡王(中國)投資有限公司首席營銷官王威日前在接受澎湃新聞記者專訪時說。
漢堡王創(chuàng)立于1954年的美國邁阿密,目前在全球有15000家門店,但其發(fā)展歷史堪稱坎坷,過去曾數(shù)度易主。2010年被巴西的3G資本收購后,漢堡王修改了加盟協(xié)議,展開“再加盟計劃”,將餐廳所有權和經(jīng)營權全部出讓給加盟商,然后獲取收益分成。
正是在這項計劃的推動下,漢堡王中國也在2012年發(fā)生變化。這一年,漢堡王與笛卡爾資本集團,以及土耳其TAB Gida集團組建一家合資公司,共同持有中國公司股權。TAB Gida是漢堡王旗下一家經(jīng)營多年的特許經(jīng)銷商,作為中國合資公司的最大股東,實際上是漢堡王中國業(yè)務的真正老板。
重新組閣的漢堡王隨后采用了全新的發(fā)展策略,真正開啟了在中國的擴張之路。
“如果早開發(fā)就有好的門店位置,在消費者心目中有認知,但現(xiàn)在我們進來,必須做差異化”,王威稱。他認為,雖然近幾年受到食品安全事件的影響,傳統(tǒng)西式快餐的發(fā)展受到影響,但西式快餐基于其更好的食品質(zhì)量和標準化以及品牌管理和市場營銷的能力,整體的市場規(guī)模仍在擴大。近幾年例如新元素,WAGAS等西式休閑餐廳在大城市發(fā)展非常快,這正是中國消費升級的反映,即人們期望更高品質(zhì)的東西,也愿意為之付出更多的錢。為此,漢堡王將自己定位為“休閑快餐”,既有傳統(tǒng)快餐的服務速度,便利性以及適合的價位,又有休閑餐廳的食品品質(zhì)和美味度,以及時尚舒適的就餐環(huán)境。
漢堡王餐廳內(nèi)景。
在美國,漢堡王與麥當勞定位相當,但在中國漢堡王比麥當勞定位相對高端。漢堡王目前的客單價是35元,而麥當勞則不到30元。“中國消費者有能力消費價格更高的東西,但重要的是物有所值,貴得有道理,而35元的客單價也是普通消費者對于快餐的消費能夠承受的價位。”
除了突出60年傳承的“真正火烤”特殊工藝外,漢堡王更愿意強調(diào)自己“真材實料”的產(chǎn)品特點,黑松露、澳洲牛肉、鳳梨等相對高檔的食材都被放進過漢堡。2017年新推的鮑汁烤大菇漢堡,漢堡王將原產(chǎn)自意大利的大牛排菇放進了漢堡,這種直徑最大可達15厘米的大牛排菇原先僅會出現(xiàn)在一些高檔西式餐廳中。而上一輪新推的King Coffee則借鑒了精品咖啡的慨念,采用來自埃塞俄比亞高海拔地區(qū)耶加雪菲的咖啡豆。
但考慮到不同消費者的需求,漢堡王也將中國菜單分成了三檔:至尊菜單、經(jīng)典菜單以及超值菜單,價格從高到低。
雖然沒有粥和飯,漢堡王仍在口味上迎合中國人的胃。譬如在傳統(tǒng)的牛肉漢堡之外,在中國推出了雞肉漢堡,雞肉用中國人喜歡的雞腿、雞翅替代美國人喜歡的雞胸肉。
餐廳環(huán)境也因定位的改變在2012年后進行了翻新。例如餐廳內(nèi)的點餐牌換成了電子屏;減少了座位,把更多空間留給了過道以及座位之間的隔斷;金屬材質(zhì)的固定桌椅換成了可移動的木椅或沙發(fā);有的餐廳門口還擺上了類似休閑餐廳的太陽傘和藤椅。
在漢堡王看來,在中國市場較低的知名度反而給了他們重塑品牌形象的空間。雖然肯德基和麥當勞近年也在致力于提升門店環(huán)境,但它們已經(jīng)在消費者心目中形成了相對固定的品牌形象。正如此前沒有自營外賣業(yè)務的漢堡王,更能放開手腳與第三方外賣平臺合作,來爭取更多的市場份額。
數(shù)據(jù)證明,這一品牌重塑目前是成功的。漢堡王近兩年同店銷售都保持了兩位數(shù)增長,遠遠高于競爭對手的個位數(shù)增長。漢堡王的定位,使得它在一線城市更受歡迎,在北京、上海、深圳三地的同店銷售更是達到20%以上的增長,三地150家門店的銷售額占總銷售額的份額超過40%,消費群體主要集中于學生和年輕白領。
在王威看來,雖然漢堡王錯失了西式快餐在中國的高速發(fā)展期,但就食品安全標準、品牌形象、市場營銷方面,西式快餐仍然具有競爭力。而通過品牌重塑及差異化定位,漢堡王已經(jīng)找到了持續(xù)性增長的動力。
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