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為什么你的企業(yè)沒(méi)有成為華為?
劉步塵 2017-02-06 14:16:20

大多數企業(yè)都在集體無(wú)意識地犯兩個(gè)錯誤:一是忙于戰術(shù)動(dòng)作導致戰略失明,二是不停地折騰導致企業(yè)缺乏戰略定力。戰略失明必然導致戰略游移,戰略清晰才能做到戰略定力。華為之所以偉大,在于任正非總能看到二十年之后的華為,并堅定不移地推進(jìn)既定戰略,不為任何風(fēng)口所動(dòng)搖。

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春節,既是一年的結束,也是一年的開(kāi)始,“瞻前”“顧后”很有必要,做不到“君子一日三省吾身”,做一番小結式思考還是可以的。

于是我發(fā)現,中國企業(yè)正進(jìn)入“集體下意識浮躁”時(shí)代,就像一只只總也安靜不下來(lái)的猴子。我的這一發(fā)現,緣于看到德國、日本兩個(gè)國家,即使到了今天依然擁有大量祖傳老店的存在,我驚嘆于他們沒(méi)有因為人類(lèi)已經(jīng)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而急于做出改變,他們甚至并不擔心不改變就可能死亡,和時(shí)下中國企業(yè)普遍焦躁不安的狀態(tài)形成巨大反差。

我在想這是為什么。

我的思考是,這些日德祖傳老店已經(jīng)具備“國運永祚”的基本元素,那就是:獨一無(wú)二的產(chǎn)品競爭力。

二十幾年來(lái),我一直堅持一個(gè)觀(guān)點(diǎn):產(chǎn)品,只有產(chǎn)品,才是成就企業(yè)“百年大計”的第一要素。

你也許會(huì )說(shuō),“這算什么發(fā)現?我也是這么認為的”。

的確,這個(gè)道理太淺顯了,以致于我都不好意思說(shuō)出來(lái)。但奇怪的是,一旦到了我們企業(yè)家那里,這個(gè)道理馬上變得生澀難懂。我發(fā)現大多數企業(yè)都在集體無(wú)意識地犯兩個(gè)錯誤:一是忙于戰術(shù)動(dòng)作導致戰略失明,二是不停地折騰導致企業(yè)缺乏戰略定力。

所謂“戰略失明”,即企業(yè)管理者陷于具體事務(wù)不能自拔,不清楚自己的忙碌從戰略層面看有什么意義。今天賣(mài)什么產(chǎn)品?明天搞什么促銷(xiāo)活動(dòng)?后天和哪個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商見(jiàn)面?這些工作重不重要?重要,問(wèn)題在于,大部分企業(yè)管理者陷于瑣碎事務(wù),導致戰略認知不清,“只見(jiàn)樹(shù)木,不見(jiàn)森林”;更有一些企業(yè)家熱衷于官場(chǎng)應酬,追逐于媒體曝光,完全不給自己留下思考的時(shí)間。

所以,很多企業(yè)管理者是配不上“企業(yè)家”這個(gè)稱(chēng)號的。很多所謂的“企業(yè)家”,其實(shí)是逐利的商人而已;企業(yè)家不然,他是有戰略遠見(jiàn)和社會(huì )擔當的群體。

不少人回看自己一年的忙碌幾乎沒(méi)有留下沉淀,因為他的忙碌很可能只是忙碌而已。好比一個(gè)人一刻也沒(méi)有停下他行走的腳步,但他只是在原地打轉。

戰略失明的另一面是戰略清晰。所謂“戰略清晰”,即“風(fēng)物長(cháng)宜放眼量”,看問(wèn)題要長(cháng)處著(zhù)眼,不糾結于一城一地得失,戰術(shù)動(dòng)作永遠服從于戰略布局。

戰略清晰,通俗講就是站得高看得遠,能看到企業(yè)三年、五年乃至十年、二十年后的樣子。這方面,華為創(chuàng )始人任正非堪稱(chēng)所有中國企業(yè)家學(xué)習的榜樣,比如他有一句話(huà)說(shuō)得很好:“我們堅決不走低價(jià)格、低成本、低質(zhì)量的道路,這會(huì )摧毀華為二十多年后的戰略競爭力”。你看,任正非看到的是二十年后的華為。“人無(wú)遠慮,必有近憂(yōu)”。

說(shuō)罷戰略失明,再說(shuō)戰略游移。

戰略游移的另一面是戰略定力。

所謂“戰略定力”,就是認準了就去干,“咬定青山不放松,立根原在破巖中;千磨萬(wàn)擊還堅勁,任爾東西南北風(fēng)”,就是鐵杵磨成針的精神。小時(shí)候看過(guò)一場(chǎng)電影,名字已經(jīng)忘了,但是英雄人物那句“堅持!堅持就是勝利”的口號,卻一直刻在我的腦海。很多企業(yè)的成功,正是堅持再堅持的結果,堅持體現的正是戰略定力。

在被問(wèn)到華為成功密碼時(shí),任正非說(shuō)了一句既簡(jiǎn)單又深刻的話(huà):“華為28年只進(jìn)攻一個(gè)‘城墻口’”。

再看我們身邊的企業(yè),這些年改變了多少個(gè)“城墻口”?一會(huì )兒要做索尼,一會(huì )兒又要做三星,等幾天又變成了要做蘋(píng)果,結果是什么?什么也沒(méi)有做成,只剩下在風(fēng)中凌亂。

好在有少數人保持了清醒。在1月12日召開(kāi)的美的集團年會(huì )上,董事長(cháng)方洪波對年會(huì )主題“心有所定,御風(fēng)而行”進(jìn)行了詮釋?zhuān)f(shuō),“心有所定”表示美的知道自己想什么、干什么、去哪里,要保持戰略定力;“御風(fēng)而行”表示美的不追求風(fēng)口、不走捷徑,朝著(zhù)既定目標堅定前行。

人們常說(shuō)“不忘初心,方得始終”,但能做到不忘初心的少之又少,故方得始終的也很罕見(jiàn)。

戰略失明必然導致戰略游移,戰略清晰才能做到戰略定力。

華為之所以偉大,在于任正非總能看到二十年之后的華為,并堅定不移地推進(jìn)既定戰略,不為任何風(fēng)口所動(dòng)搖。

為什么中國彩電企業(yè)努力了幾十年,依舊跳不出全球第二梯隊的圈子?正好可以用“戰略失明”和“戰略游移”來(lái)解釋。

可能有人不認同我的結論,“中國彩電表現很好啊,全球彩電前五有兩家是中國企業(yè)”。殊不知,中國排名全球第三、第四(聲明:我對此排名有異議。此處不論)的企業(yè),銷(xiāo)量和全球第一、第二相比差距甚遠,品牌在全球的影響力更是不可同日而語(yǔ)。更要命的是,中國對全球彩電產(chǎn)業(yè)談不上主導作用,技術(shù)與創(chuàng )新能力甚至落后于日本。因此,我們仍然是不折不扣的第二梯隊國家,對此,一定要保持清醒的頭腦,切勿產(chǎn)生幻覺(jué)。

什么造成了這一結果?我認為原因有二:

一是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢缺乏清晰的判斷和預見(jiàn);二是過(guò)去不重視研發(fā),現在是研發(fā)能力不夠。

先說(shuō)缺乏判斷和預見(jiàn)。十四年前,液晶電視已經(jīng)兵臨城下,仍然有彩電企業(yè)揚言“顯像管電視好日子還很長(cháng)”,在此判斷主導之下,該企業(yè)收購法國顯像管彩電企業(yè)湯姆遜,一度導致該企業(yè)差一點(diǎn)倒下。今天,OLED電視已呈風(fēng)生水起之勢,中國仍有彩電企業(yè)抱殘守缺于液晶電視不肯做出改變。試想,對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢如此缺乏最基本的判斷,這樣的企業(yè)怎么可能成就全球彩電行業(yè)的霸主?

再說(shuō)研發(fā)能力不足。產(chǎn)品來(lái)自技術(shù),技術(shù)來(lái)自研發(fā)。這個(gè)邏輯夠淺顯吧,告訴你,總有企業(yè)不懂這個(gè)道理。和國際同行相比,大多數中國企業(yè)對研發(fā)和技術(shù)的重視程度,遠遠低于對營(yíng)銷(xiāo)的重視程度。這幾年,狀況雖有所改變,但并未發(fā)生根本性變化,研發(fā)和創(chuàng )新不足,仍然是大多數中國企業(yè)的短板。

輕研發(fā)重營(yíng)銷(xiāo),中國企業(yè)的邏輯是這樣的:營(yíng)銷(xiāo)解決的是企業(yè)今天活著(zhù)的事,研發(fā)解決的是企業(yè)十年后企業(yè)還能活著(zhù)的事。在短期利益高于一切的中國企業(yè)看來(lái),營(yíng)銷(xiāo)比研發(fā)有價(jià)值得多,這就是為什么在大多數中國企業(yè),負責營(yíng)銷(xiāo)的副總地位高于負責研發(fā)的副總地位的原因。為什么大多數中國企業(yè)缺乏發(fā)展后勁?因為企業(yè)未建立產(chǎn)品創(chuàng )新能力,根源在于研發(fā)能力不足。

甚至有企業(yè)幻想抄近路走捷徑,認為像華為那樣實(shí)實(shí)在在搞研發(fā)真是太笨了,不如搞個(gè)什么商業(yè)模式創(chuàng )新省事,能實(shí)現一夜暴富。這種企業(yè),我們已經(jīng)不能用“短見(jiàn)”二字來(lái)形容它了。

這幾年,中國企業(yè)流行一句時(shí)髦的話(huà)——“變是唯一不變的真理”,幾乎成了企業(yè)家的口頭禪。但在我看來(lái),這是一個(gè)嚴重的認知誤區,對中國企業(yè)害莫大焉。

企業(yè)要不要“變”?當然要。但是,如果企業(yè)的“變”不是圍繞技術(shù)與產(chǎn)品,而是圍繞組織架構翻來(lái)覆去地折騰,這樣的“變”其實(shí)就是內耗,就是任性地亂來(lái)。

誰(shuí)見(jiàn)過(guò)蘋(píng)果天天折騰自己的管理體系?誰(shuí)見(jiàn)過(guò)華為天天折騰自己的組織結構?我們看到的,幾乎都是這些企業(yè)如何專(zhuān)注于研發(fā)與創(chuàng )新,以及在此基礎之上實(shí)現了驚人的業(yè)績(jì)。

我們從沒(méi)有看到喬布斯(或庫克)談管理模式已經(jīng)成為制約蘋(píng)果發(fā)展的瓶頸,我們從未看到任正非談組織結構已經(jīng)成為制約華為發(fā)展的瓶頸。事實(shí)上,全球絕大多數國際成功企業(yè)都無(wú)類(lèi)似表述。

資源就這么多,你在組織結構上折騰得越多,你在產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng )新上用心就越少,“魚(yú)和熊掌不可兼得”,老天絕不會(huì )讓你瞎折騰又給你一個(gè)卓越的業(yè)績(jì)。

因此,一個(gè)真正好的管理模式,一定是相對穩定的模式,在一定時(shí)期內保持基本不變。穩定態(tài),企業(yè)才可以騰出更多的資源用于培育產(chǎn)品及市場(chǎng)競爭力。事實(shí)上,國家治理也是如此。

組織變革本屬于企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系的優(yōu)化,現在有異化為企業(yè)資源內耗的傾向。于是我們發(fā)現,那些過(guò)度變革的企業(yè),不確定性風(fēng)險在加大,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)在下降。

孟子曰:“有所為,有所不為”。不是所有的榮譽(yù)都值得追求,不是所有的作為都值得肯定,也不是所有的變革都值得贊美,有些東西、有些時(shí)候,不變比改變更有價(jià)值。西漢“蕭規曹隨”的故事,講的就是這個(gè)道理。

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