從企業(yè)的角度來(lái)講，今天遇到最大的挑戰就是怎么去做自己的選擇。在我看來(lái)，就是自我驅動(dòng)生長(cháng)。

不可持續是無(wú)法持續的

我們都說(shuō)2016年黑天鵝事件很多，我相信這兩張圖能說(shuō)明我要表達的問(wèn)題。

希拉里兩次競選總統，2008年和2016年人們的表現其實(shí)是完全不一樣的。2016年所有人都把她當背景，但是在2008年的時(shí)候人們都當她是中心。

所以各位認為是黑天鵝事件，我認為不是，最大的問(wèn)題是在于人變了，我們沒(méi)有跟得上。我們大部分人還是用自己的角度看這個(gè)世界，但這個(gè)世界確實(shí)變了。

從這個(gè)意義上講如果你本來(lái)的設計就是不可持續的，當然就是不可持續的。

我一直在看哪些企業(yè)可以一直活得很好，從1992年開(kāi)始我就跟蹤中國五家最優(yōu)秀的企業(yè)，它們都做得很好，其中一家是華為。

你會(huì )看到這些優(yōu)秀的企業(yè)有三點(diǎn)共性:

1.不斷用增長(cháng)來(lái)應對變化;

2.不斷地變革自己，就像華為說(shuō)的“能打敗它的只能是它自己”;

3.遵從市場(chǎng)的規律和客觀(guān)發(fā)展規律。

我個(gè)人20多年研究跟隨這些優(yōu)秀的企業(yè)，我發(fā)現它們最大的特點(diǎn)就是自我生長(cháng)，不太受環(huán)境的影響。

企業(yè)這種自我生長(cháng)的內涵，表現在兩個(gè)地方：一是持續不斷的變革轉型;二是持續的自我更新。

比如華為，你會(huì )看到這家企業(yè)接近30年的努力是什么樣子。你會(huì )看到今天的華為可能跟它幾天前是不一樣的，跟幾年前的華為更不一樣。這樣的自我增長(cháng)的能力，使它能應對所有的變化，我想這是它最主要的能夠持續的原因。所以能夠打敗華為的永遠是華為自己。

我跟隨這個(gè)案例20多年，我覺(jué)得他們有些東西是很好的。比如華為一直在強調“沒(méi)有成功，只有成長(cháng)”。我一直很喜歡這句話(huà)，我去華為感受最深的是他們很少跟你說(shuō)歷史，永遠給你介紹的都是未來(lái)。當我們今天可能在討論2017年的事情的時(shí)候，他們肯定在規劃2027年的事情，這就是他們能夠不斷去做的一件事情。

在華為，給我印象特別深的第二句話(huà)是“用自我批判驅動(dòng)成長(cháng)”。他們很少去批評別人或者評價(jià)別人，他們基本上都是在評價(jià)自己。我接觸過(guò)華為很多人，他們不斷在反思自己。

第三點(diǎn)是“強烈的危機意識”。我們沒(méi)有看到華為滿(mǎn)足已有的東西，他們永遠都在最危機的狀態(tài)下做出選擇，這是我看這個(gè)企業(yè)給我感受最深的東西。

不能自我否定的變革，只是理念

我對稻盛和夫非常尊敬。我個(gè)人在做轉型的時(shí)候主要也是用了稻盛和夫的案例。這個(gè)案例就是為什么他可以讓日航一年間產(chǎn)出極高的利潤，而且這是日航歷史上最高利潤的那年。

認真分析日航一年產(chǎn)生巨大利潤的來(lái)源到底是什么，你會(huì )看到利潤的構成中超過(guò)50%來(lái)源于它內部的成本管控，即一年降成本超過(guò)50%——這是一個(gè)什么樣的自我革命的精神?如果沒(méi)有這樣的自我革命和自我挑戰，很難創(chuàng )造這個(gè)奇跡。

我們在談企業(yè)面對這種變化危機的時(shí)候，其實(shí)你有一個(gè)東西你是可以把握的，這就是自我變革。

我一直認為如果你不能對自我進(jìn)行變革，而是僅僅停留在理念上，是非?？膳碌?。我聽(tīng)到非常多人在談轉型和創(chuàng )新，但是我覺(jué)得所有的轉型、創(chuàng )新和變革，如果不是對自己來(lái)的，那僅僅是理念。如果你不能調整自己的變革，你就沒(méi)有辦法真正落實(shí)到底。

所以過(guò)去三年當中我去引領(lǐng)企業(yè)變革的時(shí)候，我給的主題只有一句話(huà)，“向自己挑戰”。

向自己挑戰要挑戰什么東西?

其實(shí)是整個(gè)過(guò)程全部的挑戰。我們從轉型的構成要素上去講，從戰略開(kāi)始調，調到整個(gè)公司的價(jià)值重構，然后調我們短期要盈利。有人跟我說(shuō)轉型要付出代價(jià)，我說(shuō)轉型的代價(jià)不能以犧牲盈利為代價(jià)，犧牲盈利為代價(jià)的轉型是理念。

我們一定要調對整個(gè)資源的理解，如何開(kāi)放和組合，更重要的是在原有的體系里長(cháng)出新業(yè)務(wù)。我們很多時(shí)候不能轉型的原因就是因為任何新的東西在體系內都會(huì )死掉，這是你不能去做轉變的原因。

什么樣的東西可以支持轉型呢?我認為是五個(gè)體系的改變來(lái)支撐，包括公司整個(gè)的知識技能、信息系統、組織平臺，包括你彼此溝通的系統，包括你對于公司整體發(fā)展思想上的認識。

做到這些東西，就是你自己的核心能力和專(zhuān)長(cháng)的調整，甚至對于所有的經(jīng)驗都應該放掉。這是一個(gè)整體的改變，是一個(gè)徹底的調整，如果我們不能從這個(gè)方向去做，是不可能調整過(guò)來(lái)的。因此就有一個(gè)我稱(chēng)之為能力的打造過(guò)程。

很多人問(wèn)我轉型用什么評價(jià)，我想外部的評價(jià)很清楚，就是你的盈利和新業(yè)務(wù)的增長(cháng)，以及被顧客的肯定。

還有一個(gè)更重要的評價(jià)是內部能力的調整。就是整體公司的內部能力是不是能真正被調整過(guò)來(lái)，我稱(chēng)之為五個(gè)能力調整的打造：

1.成為變革領(lǐng)導者。我們在轉型當中，最大的障礙來(lái)源于現有的管理者，他們在很大程度上擁有組織當中既得的部分，我不談既得利益，至少有既得權力。在這樣的體系下如果他不能改變自己，我們談?wù)麄€(gè)轉型其實(shí)是空話(huà)。所以你就會(huì )發(fā)現，真正想轉的往往反而是一線(xiàn)員工，而中間的一大塊是不動(dòng)的。如果你真正要談轉型，一定是管理者先改，必須要成為真正的變革領(lǐng)導者;

2.選擇對的人。我們有一個(gè)很重要的要求：怎么去評價(jià)人、選擇人、構成人。在整個(gè)轉型過(guò)程中最重要的是：選擇對的人，這是我最近講最多的一句話(huà)，不是選能人，而是選能夠真正理解你的價(jià)值觀(guān)，并且保持一致性的人。因為轉型有非常多的風(fēng)險和不確定性，如果在價(jià)值觀(guān)上猶豫就會(huì )出問(wèn)題;

3.有效溝通。怎么保證上下統一，這非常關(guān)鍵。答案就是有效溝通;

4.平臺型組織。組織的平臺要開(kāi)放，因為轉型需要加入更多的資源、更多的信息、更多的可能、更多的包容。組織變成平臺，為員工創(chuàng )造價(jià)值提供幫助和支撐;

5.發(fā)動(dòng)機文化。轉型需要激發(fā)公司的活力，需要嘗試新的東西，做到這一點(diǎn)就需要授權、激發(fā)與激活。

我一直認為在中國企業(yè)中，創(chuàng )新很難的地方在于我們在文化上比較怕錯?？墒莿?chuàng )新很重要的一項就是要試錯。人家問(wèn)我互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如果讓你來(lái)描述，你認為最大的特點(diǎn)是什么?我說(shuō)就是試錯，然后糾正，然后迭代。所以不怕錯，你試好就糾正，然后迭代它，其實(shí)這個(gè)機會(huì )才會(huì )是你的。如果我們不敢這樣做，就沒(méi)有辦法做了。而這個(gè)試錯的過(guò)程需要你授權、激發(fā)跟激活。

這是我們整個(gè)轉型當中做的事情，把你整個(gè)能力模型也全部調了過(guò)來(lái)。如果不是向自我否定的過(guò)程做轉型，那一定僅僅是理念。

不確定的是環(huán)境，確定的是自己

說(shuō)到2017年的趨勢，大家都說(shuō)是不確定的，但是我還是認為有一個(gè)東西是確定的。那個(gè)確定的就是你自己。我的確承認不確定的是環(huán)境，但是我更承認一句話(huà)，確定的是你自己。

在所有的變革當中，唯一能夠由你把控的元素只有你自己。這種情況下你就有了一個(gè)基礎去面對所有的變化。當你對自己有信心，能夠接受和接納的時(shí)候，這個(gè)變化的環(huán)境對你來(lái)講有可能是個(gè)機會(huì )。

因此我對2017年有一個(gè)基本的判斷。宏觀(guān)環(huán)境的判斷有很多專(zhuān)家來(lái)幫大家，我要判斷的僅僅是從經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

第一，我們今天來(lái)看營(yíng)銷(xiāo)不能像從前那樣只靠渠道，我們要回歸到服務(wù)和價(jià)值。2017年其實(shí)有一個(gè)最好的機會(huì )，就是：更加的互動(dòng)和高效。

比如我們看過(guò)去的雙11，所有人都會(huì )談交易額一定會(huì )超過(guò)1 000億元，這個(gè)沒(méi)問(wèn)題。但還有另外一個(gè)數字，覆蓋的國家和地區超過(guò)28個(gè)。這種互動(dòng)的范圍更廣泛了。

最近有朋友建議，“陳老師要不要上一次微信課”，20萬(wàn)人、30萬(wàn)人在線(xiàn)學(xué)習。今天這一切是很容易實(shí)現的。所有這一切的互動(dòng)與高效，會(huì )給你帶來(lái)非常多的新機會(huì )，這是我對2017年經(jīng)營(yíng)環(huán)境的第一個(gè)判斷。

第二個(gè)判斷，就是：所有的商業(yè)和行業(yè)一定會(huì )被重新定義和重構。

我們今天看零售不再是零售，我們叫新零售，電子行業(yè)叫數字產(chǎn)品，今天的教育不是普通的教育，稱(chēng)之為深度學(xué)習。我們今天看任何一個(gè)行業(yè)，包括之前在農業(yè)，我們也不怎么講它是農業(yè)，我們把它叫做新興農業(yè)。某種意義上來(lái)講技術(shù)在所有行業(yè)當中都推動(dòng)了進(jìn)步，我的概念里面是沒(méi)有傳統的。每一個(gè)行業(yè)，每一個(gè)商業(yè)的定義都是被重新定義的，價(jià)值都是被重新解構的，這是2017年非常有意思的機會(huì )。

最后一個(gè)我覺(jué)得是：共生模式改變市場(chǎng)格局。

除了滴滴之外還有更多的共生模式出現。最近有一本書(shū)引發(fā)很多人的關(guān)注，就是7-11寫(xiě)的《零售的本質(zhì)》。我想7-11在今天都講線(xiàn)下零售如此困難的時(shí)候，它的盈利非常好，它的增長(cháng)非常好，它在向各個(gè)地區發(fā)展的時(shí)候感受非常好。我自己看零售的時(shí)候才發(fā)現，今天最好的零售反而是線(xiàn)下，是我們認為被線(xiàn)上沖擊最大的行業(yè)。因為它們是一個(gè)真正的共生模式，幾萬(wàn)家供應商完全組合在一個(gè)平臺里面，為所有的顧客創(chuàng )造價(jià)值。

從經(jīng)營(yíng)看機會(huì )，2017年這三點(diǎn)是更有機會(huì )的。

1.與顧客創(chuàng )造趨勢。跟顧客去創(chuàng )造趨勢，而不是去預測趨勢。在我看來(lái)今天趨勢是沒(méi)有辦法預測的。宏觀(guān)上可以，可是在微觀(guān)上很難。像我之前講最多的話(huà)題叫不確定性。這個(gè)趨勢是很難預測的，但是有一點(diǎn)你可以做到,叫自創(chuàng )趨勢。

我一直強調一個(gè)觀(guān)點(diǎn):創(chuàng )造未來(lái)比預測未來(lái)更重要。我們可以在多維共同的創(chuàng )造。

2.價(jià)值結構。今天，我們不僅僅要提供產(chǎn)品和服務(wù)，最重要的是你要跟大家構建一個(gè)價(jià)值架構，你在這個(gè)架構中是沒(méi)有問(wèn)題的。我們國發(fā)院的國家發(fā)展論壇就是在構建一個(gè)大的價(jià)值結構，讓我們所有的人在這個(gè)地方能分享、成長(cháng)和思考。

3.激活組織。最后一個(gè)真的是要靠整個(gè)組織的力量，你們都知道2015年我最重要的一本書(shū)叫做《激活個(gè)體》，我最近寫(xiě)的書(shū)叫《激活組織》，我希望能在2017年比較早把它推出來(lái)。是因為我認為組織能夠給大家賦能，不斷地引進(jìn)跟裂變。如果在這樣的組織體系下，每個(gè)人的成長(cháng)是最快的。

這就是我對2017年關(guān)鍵詞的理解，我相信自我成長(cháng)的核心靠領(lǐng)導者，面對2017年，自我驅動(dòng)的領(lǐng)導者應該是更重要的。