紅利是一種階段性?xún)?yōu)勢，它只屬于某個(gè)階段而不屬于某個(gè)企業(yè)。

因此企業(yè)的每一次突破，都是在尋找下一階段的紅利。

■文/劉寶紅，西斯國際執行總監、供應鏈管理專(zhuān)家

經(jīng)過(guò)二三十年的攻城略地，中國企業(yè)的“家底”已經(jīng)相當厚了。

2016年，中國GDP突破70萬(wàn)億元大關(guān)，全球第二。2000年出生的中國移動(dòng)已是全球最大的移動(dòng)通信商;華為營(yíng)收接近6 000億元，成為全球數一數二的電信設備商;阿里巴巴集團以及螞蟻金服集團2016年合計納稅238億元，創(chuàng )造了超過(guò)3 000萬(wàn)的就業(yè)機會(huì )。

規模極速膨脹的同時(shí)，很多企業(yè)都成了“小胖子”，增長(cháng)速度放緩、規模效益遞減、成本卻持續上升。高增長(cháng)的盛宴遲早會(huì )結束，未來(lái)我們將面臨的是高成本下低增長(cháng)，甚至不增長(cháng)的局面。

那些讓我們快速增長(cháng)的因素正在消逝。

“抱大牛”將跌入增長(cháng)陷阱

以前有個(gè)老太太，養了頭小牛犢。牛犢小的時(shí)候，她總是抱出抱進(jìn)。大了點(diǎn)，她還是抱出抱進(jìn)。小牛犢在成長(cháng)，老太太的臂力也在增長(cháng)。直到有一天，小牛犢長(cháng)成了幾千千克的大牛，老太太還是抱出抱進(jìn)，把大家嚇了一大跳。這一看就知道是個(gè)笑話(huà)。為什么?因為老太太的能力沒(méi)法那樣成長(cháng)。

不過(guò)我們看本土企業(yè)的成長(cháng)經(jīng)歷，跟老太太抱大牛何其相似。企業(yè)初創(chuàng )期，企業(yè)家一個(gè)人，加上幾個(gè)人幾條槍?zhuān)卤毓H，闖天下，抱著(zhù)企業(yè)走。企業(yè)大了點(diǎn)，人雇得多了，設備也多了，但管理方式?jīng)]有變，企業(yè)家還是抱著(zhù)企業(yè)走。企業(yè)成了巨無(wú)霸，成千上萬(wàn)的人，數百億元的業(yè)務(wù)，其實(shí)經(jīng)營(yíng)方式還是沒(méi)有變：企業(yè)家繼續抱著(zhù)走。

但這種經(jīng)營(yíng)方式成本越來(lái)越高，你也沒(méi)法永遠“抱大牛”，因為你得雇很多的人、增加很多的設施、投資很多的固定資產(chǎn)才能做到。這就是許多企業(yè)邊際效益遞減，得到規模、犧牲盈利的重要原因。

當然有人會(huì )問(wèn)：之前三十幾年，中國企業(yè)不都是野蠻生長(cháng)粗放經(jīng)營(yíng)起來(lái)的嗎?沒(méi)錯，那是經(jīng)濟騰飛階段，也就是所謂的紅利期，增長(cháng)快、機會(huì )多，找對風(fēng)口，豬也可以飛起來(lái)。一旦經(jīng)濟增速放緩，紅利消退，企業(yè)的增長(cháng)也會(huì )隨之放緩，“抱大牛”的增長(cháng)方式最終一定會(huì )掉入高成本、低增長(cháng)的陷阱。

過(guò)去幾十年中國企業(yè)的增長(cháng)紅利，來(lái)自于人工和匯率差價(jià)，如果從消費的資源(材料、人力、設備)等絕對因素來(lái)看，中國消耗不比別的國家少。中國企業(yè)的成長(cháng)，實(shí)際是基于高成本的高增長(cháng)，低成本是假象。

人工紅利、匯率紅利掩蓋了問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，如果一家企業(yè)的客服流程復雜、低效，很多企業(yè)的解決方案無(wú)非就是多雇幾個(gè)客服，一個(gè)人每個(gè)月工資也就3 000多元。但這治標不治本，雖然相對成本較低，絕對成本卻更高了。

歐美企業(yè)呢，它們雇不起這么多客服，那就只好從系統、流程的角度探究問(wèn)題在哪里，通過(guò)自動(dòng)化或者流程改進(jìn)來(lái)解決問(wèn)題，反而真正把成本做下去了。

紅利消逝不可怕，可怕的是企業(yè)沒(méi)有意識到自己的成功是基于某種紅利的存在，或者不能意識到紅利的消逝，更可怕的是不知道該做什么來(lái)應對紅利的消逝，企業(yè)也就失去了在紅利期改進(jìn)增長(cháng)方式的機會(huì )。

不均衡正趨于均衡

拐點(diǎn)來(lái)臨時(shí)，往往預示著(zhù)企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了不同的發(fā)展階段。

市場(chǎng)、政策、人口基數、突發(fā)性熱點(diǎn)事件……都可能給企業(yè)帶來(lái)一段或短或長(cháng)的紅利期，但如果要選擇過(guò)去幾十年中國企業(yè)發(fā)展的最大紅利，毫無(wú)疑問(wèn)是改革紅利。

當存在市場(chǎng)不均衡時(shí)，新的生產(chǎn)力要素組合方式“獲利”的機會(huì )就會(huì )出現。過(guò)去幾十年，中國企業(yè)對內部的系統、流程依賴(lài)較低，對外部的環(huán)境變化響應度較高，即使內部生產(chǎn)力要素組合不夠完美，但我們依然可以抓住外部機會(huì )，獲得非線(xiàn)性的增長(cháng)。

前三十年的中國企業(yè)，就像是在一部上升中的電梯里，中國這部電梯在上升的過(guò)程中，也把一些企業(yè)和企業(yè)家送到了高處。但市場(chǎng)的不均衡狀態(tài)正在過(guò)去，電梯上升速度在減慢，電梯里的企業(yè)需要尋找新的電梯，或者用自己的雙腿繼續往上爬。

對企業(yè)家而言，這兩個(gè)階段能力的要求截然不同：上一個(gè)階段需要企業(yè)家精神，眾多的企業(yè)家善于抓住機會(huì )，敢于冒險并投入資源，才造就了這千年一遇的經(jīng)濟高速發(fā)展;下一階段需要提高管理水平，建立合適的系統、流程，制定相應的規章制度，讓企業(yè)更加平穩、高效地運作。

上一個(gè)階段，企業(yè)面對的主要是從0到1的問(wèn)題，比如開(kāi)發(fā)第一個(gè)產(chǎn)品，找第一個(gè)客戶(hù)，搭建第一條供應鏈等。在這一階段里，為了生存，企業(yè)往往是見(jiàn)什么做什么，因而業(yè)務(wù)的多樣性相對較高，所以在小公司里，智慧和經(jīng)驗很難有效地固化在系統和流程里，依賴(lài)員工的主觀(guān)能動(dòng)性是成本更低的做法。

這一階段，大量的外部機遇掩蓋了生產(chǎn)力要素組合不合理的內部問(wèn)題。

進(jìn)入新的階段后，企業(yè)從區域到全國再到全球經(jīng)營(yíng)，一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn)城市都開(kāi)店，如何確保每個(gè)店都做得一樣好?確保每個(gè)人炸出的薯條都一樣香酥可口?從1到N就成了公司的大問(wèn)題。

細看我們企業(yè)的問(wèn)題，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，很多都是把上一階段的方法用在了下一階段上。比如，企業(yè)為了開(kāi)拓市場(chǎng)，進(jìn)入太多的領(lǐng)域，就導入過(guò)多的產(chǎn)品線(xiàn)、產(chǎn)品型號，以滿(mǎn)足更多種類(lèi)的客戶(hù)需求，這是典型的創(chuàng )業(yè)做法。其結果是以犧牲規模效益為代價(jià)，導致批量越來(lái)越小，成本做不低，速度做不快。

對眾多經(jīng)歷了高速發(fā)展而成為大公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們的認知還主要停留在從0到1，即如何把事情做好。而對從1到N的過(guò)程，即如何把簡(jiǎn)單事情多次復制，往往認知不清，希望用解決從0到1的辦法來(lái)對付從1到N的問(wèn)題，結果只能越來(lái)越糟糕。根本應對措施應該是系統、流程和績(jì)效管理。

紅利是一種階段性的優(yōu)勢，但落差終會(huì )被填平，不均衡總會(huì )面臨拐點(diǎn)。當企業(yè)已經(jīng)完成了對應階段的跨越，就必須忘記上一階段的紅利，思考如何撬動(dòng)下一階段的資源回報了。

忘掉不均衡背后的紅利吧，讓你成功的也可能讓你失敗，或者說(shuō)，沒(méi)有什么比成功更能讓人失敗了。