創(chuàng)業(yè)初期，你的公司就像一支助推火箭，目標(biāo)是成功升天。但其實順利進(jìn)入太空只是整個旅程的一半，因為你還要留下足夠的燃料以保證安全返回地球。在這一階段，你所需要的飛機(jī)，在研發(fā)時必須是要經(jīng)過精確計算的。因此，你要有大型組織機(jī)構(gòu)作為背后的有力支持者。

文/Micah Rosenbloom，F(xiàn)ounder Collective管理合伙人

初創(chuàng)企業(yè)花一個星期就可以完成的簡單計劃，比如推行全新的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，大公司往往要花一年的時間來完成。這也是不少創(chuàng)業(yè)者覺得在大公司工作難度較大的一個原因。

盡管如此，對于曾經(jīng)在大公司工作過的創(chuàng)業(yè)者，我還是持欣賞態(tài)度。雖然這些工作經(jīng)驗不會把你變成一位更加優(yōu)秀的創(chuàng)始人，但確實能夠幫助你更好地管理一家處于快速發(fā)展?fàn)顟B(tài)的企業(yè)，并且實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長。

長遠(yuǎn)規(guī)劃是一項技能

初創(chuàng)企業(yè)每天都在為生存下去作斗爭。一般情況下，它們至少要為未來12個月的發(fā)展做好長期規(guī)劃。可一旦你的公司有了收益，有了員工，有了遭受損失的可能，那情況就不一樣了，你至少需要提前做好接下來幾年的發(fā)展規(guī)劃。

從長遠(yuǎn)角度分析市場的發(fā)展趨勢，能夠有效幫助你免受各種變故帶來的影響。

許多大型公司，都有一個正規(guī)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，其中包括做一份發(fā)展報告，詳細(xì)列出公司在未來五年至十年期間的各項計劃。雖然聽起來，這個步驟有點(diǎn)像寫期末報告，但是這種比較宏觀的預(yù)想，著實能夠在很多方面起到作用。

舉個例子，許多創(chuàng)始人都非常執(zhí)著于產(chǎn)品的質(zhì)量，不斷介紹自家產(chǎn)品比大公司的產(chǎn)品好在哪里。但他們卻沒能意識到這樣一點(diǎn)，即從長期來看，分銷優(yōu)勢和商業(yè)合作關(guān)系等諸多因素，才是決定誰能夠笑到最后的關(guān)鍵。

不僅如此，大多數(shù)創(chuàng)始人過度關(guān)注每日運(yùn)營，以至于沒有時間、意愿或能力，來真正做好整體的企業(yè)運(yùn)營。從投資人的角度來說，那些能夠拿出未來五年至十年發(fā)展計劃的創(chuàng)業(yè)者，擁有更明顯的優(yōu)勢。

快速決策不等于正確決策

初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人都十分滿意自己的快速決策能力，他們無需以大量數(shù)據(jù)作為參考，基本靠直覺進(jìn)行各種判斷。這也就是初創(chuàng)企業(yè)進(jìn)展較快、風(fēng)險較大，讓行業(yè)中的原有企業(yè)感到不安的原因所在。

但初創(chuàng)企業(yè)難免一死，大多是因為創(chuàng)始人拿不出一個清晰的未來發(fā)展規(guī)劃。雖然他們也進(jìn)行了不少試驗和A/B測試，但由于沒有設(shè)置正式的規(guī)劃流程，所以無論是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是底層員工，都根本想不到要合理安排時間，以便最大程度地發(fā)揮時間的價值。

有的時候，數(shù)據(jù)比較少，反而能夠更容易地做出決策。但要注意，這并不意味著能夠更明智地做出決策。通常，那些重要的決策，會對許多人產(chǎn)生影響，包括員工、客戶、分銷商、管理團(tuán)隊和投資方。一旦確定下來某項決策，那想要再更改，就比較困難了。雖然這聽上去像一個僵局，但卻能夠迫使公司針對那些比較重要的方案，努力達(dá)成共識，實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。

如果你公司的員工數(shù)量，已經(jīng)從當(dāng)初的幾位增長到幾千位，那么最好還是要以數(shù)據(jù)為參考基礎(chǔ)來進(jìn)行重大決策。當(dāng)然，在這個時候，直覺也非常重要。公司的首席執(zhí)行官一定要具備這一能力，在關(guān)鍵問題上做出正確的決策。

指導(dǎo)性的心智模式

之前我在一家大公司工作，有一次寫郵件時，居然花了更多時間在名字順序，而不是郵件內(nèi)容上。那時候，我就知道我不適合繼續(xù)待在那家公司。不過，當(dāng)你想要讓幾個規(guī)模較大的小組，朝著同一個目標(biāo)努力的時候，這些軟技能的作用就突顯出來了。

在一家初創(chuàng)企業(yè)，溝通交流是快速簡單的，甚至在咖啡廳就可以解決。通常，缺乏經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者會認(rèn)為，他只要像公交車司機(jī)一樣帶著大家就好。所以，當(dāng)他看到大公司多部門獨(dú)立運(yùn)營的時候，就茫然了。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)人不僅需要得到底下各個部門人員的支持，還需要搞清楚如何才能實現(xiàn)最高的辦事效率。像那種簡單的微觀管理，是行不通的，因為公司人數(shù)太多，相互之間的依賴性太大。

在一家初創(chuàng)企業(yè)，當(dāng)你對著50位員工召開全體大會并發(fā)表講話時，情緒應(yīng)該是激昂澎湃的。但在一家大公司，當(dāng)你對著人數(shù)倍增的員工開會，那些開會的對象來自全國各地，甚至全球各地，專業(yè)領(lǐng)域不同，年齡層次不同。因此，你必須要學(xué)著去調(diào)整，根據(jù)每個小組，甚至每個個體的不同特點(diǎn)，相應(yīng)地采取不同的策略。

并且，在大公司工作一兩年之后，你會驚奇地發(fā)現(xiàn)自己在各種經(jīng)營細(xì)節(jié)上變得更加熟練和精通。

比如財務(wù)管理。財務(wù)預(yù)算往往決定著一家初創(chuàng)企業(yè)的成功或失敗。你在大公司可以切實學(xué)到不少有關(guān)銷售預(yù)估和冗員支出的技能，避免財務(wù)預(yù)算失誤對公司產(chǎn)生不利影響。

比如如何與大公司打交道。通常情況下，價值數(shù)百萬美元的合同能否達(dá)成，取決于對方擁有話語權(quán)的財務(wù)主管對你的B2B工具的喜歡程度。新手創(chuàng)業(yè)者對大公司的決策過程都比較困惑，認(rèn)為那是不符合邏輯的。而在大公司工作一段時間，能夠幫助你更好地了解驅(qū)動銷售背后的各種因素。

比如充分合理調(diào)配普通員工。團(tuán)隊管理這項技能，是能夠在日常工作中逐漸進(jìn)行提升的。那么，你應(yīng)該如何充分挖掘普通員工的價值呢?那些實力超強(qiáng)的大公司，往往能夠找到恰當(dāng)?shù)姆椒ǎ瑢€人或小組的成功，與整個公司及其股價聯(lián)系起來。

要記住，每一家大公司都曾經(jīng)是懵懵懂懂的菜鳥。如果你有幸能夠在日后取得成功的話，建立起指導(dǎo)性的心智模式，能夠有效地幫你打好基礎(chǔ)。

【編 輯：彭 靖 liqing326@163.com】