創(chuàng )業(yè)初期，你的公司就像一支助推火箭，目標是成功升天。但其實(shí)順利進(jìn)入太空只是整個(gè)旅程的一半，因為你還要留下足夠的燃料以保證安全返回地球。在這一階段，你所需要的飛機，在研發(fā)時(shí)必須是要經(jīng)過(guò)精確計算的。因此，你要有大型組織機構作為背后的有力支持者。

文/Micah Rosenbloom，Founder Collective管理合伙人

初創(chuàng )企業(yè)花一個(gè)星期就可以完成的簡(jiǎn)單計劃，比如推行全新的客戶(hù)關(guān)系管理系統，大公司往往要花一年的時(shí)間來(lái)完成。這也是不少創(chuàng )業(yè)者覺(jué)得在大公司工作難度較大的一個(gè)原因。

盡管如此，對于曾經(jīng)在大公司工作過(guò)的創(chuàng )業(yè)者，我還是持欣賞態(tài)度。雖然這些工作經(jīng)驗不會(huì )把你變成一位更加優(yōu)秀的創(chuàng )始人，但確實(shí)能夠幫助你更好地管理一家處于快速發(fā)展狀態(tài)的企業(yè)，并且實(shí)現業(yè)務(wù)的增長(cháng)。

長(cháng)遠規劃是一項技能

初創(chuàng )企業(yè)每天都在為生存下去作斗爭。一般情況下，它們至少要為未來(lái)12個(gè)月的發(fā)展做好長(cháng)期規劃?？梢坏┠愕墓居辛耸找?，有了員工，有了遭受損失的可能，那情況就不一樣了，你至少需要提前做好接下來(lái)幾年的發(fā)展規劃。

從長(cháng)遠角度分析市場(chǎng)的發(fā)展趨勢，能夠有效幫助你免受各種變故帶來(lái)的影響。

許多大型公司，都有一個(gè)正規的戰略規劃流程，其中包括做一份發(fā)展報告，詳細列出公司在未來(lái)五年至十年期間的各項計劃。雖然聽(tīng)起來(lái)，這個(gè)步驟有點(diǎn)像寫(xiě)期末報告，但是這種比較宏觀(guān)的預想，著(zhù)實(shí)能夠在很多方面起到作用。

舉個(gè)例子，許多創(chuàng )始人都非常執著(zhù)于產(chǎn)品的質(zhì)量，不斷介紹自家產(chǎn)品比大公司的產(chǎn)品好在哪里。但他們卻沒(méi)能意識到這樣一點(diǎn)，即從長(cháng)期來(lái)看，分銷(xiāo)優(yōu)勢和商業(yè)合作關(guān)系等諸多因素，才是決定誰(shuí)能夠笑到最后的關(guān)鍵。

不僅如此，大多數創(chuàng )始人過(guò)度關(guān)注每日運營(yíng)，以至于沒(méi)有時(shí)間、意愿或能力，來(lái)真正做好整體的企業(yè)運營(yíng)。從投資人的角度來(lái)說(shuō)，那些能夠拿出未來(lái)五年至十年發(fā)展計劃的創(chuàng )業(yè)者，擁有更明顯的優(yōu)勢。

快速決策不等于正確決策

初創(chuàng )企業(yè)的創(chuàng )始人都十分滿(mǎn)意自己的快速決策能力，他們無(wú)需以大量數據作為參考，基本靠直覺(jué)進(jìn)行各種判斷。這也就是初創(chuàng )企業(yè)進(jìn)展較快、風(fēng)險較大，讓行業(yè)中的原有企業(yè)感到不安的原因所在。

但初創(chuàng )企業(yè)難免一死，大多是因為創(chuàng )始人拿不出一個(gè)清晰的未來(lái)發(fā)展規劃。雖然他們也進(jìn)行了不少試驗和A/B測試，但由于沒(méi)有設置正式的規劃流程，所以無(wú)論是高層領(lǐng)導，還是底層員工，都根本想不到要合理安排時(shí)間，以便最大程度地發(fā)揮時(shí)間的價(jià)值。

有的時(shí)候，數據比較少，反而能夠更容易地做出決策。但要注意，這并不意味著(zhù)能夠更明智地做出決策。通常，那些重要的決策，會(huì )對許多人產(chǎn)生影響，包括員工、客戶(hù)、分銷(xiāo)商、管理團隊和投資方。一旦確定下來(lái)某項決策，那想要再更改，就比較困難了。雖然這聽(tīng)上去像一個(gè)僵局，但卻能夠迫使公司針對那些比較重要的方案，努力達成共識，實(shí)現預期的目標。

如果你公司的員工數量，已經(jīng)從當初的幾位增長(cháng)到幾千位，那么最好還是要以數據為參考基礎來(lái)進(jìn)行重大決策。當然，在這個(gè)時(shí)候，直覺(jué)也非常重要。公司的首席執行官一定要具備這一能力，在關(guān)鍵問(wèn)題上做出正確的決策。

指導性的心智模式

之前我在一家大公司工作，有一次寫(xiě)郵件時(shí)，居然花了更多時(shí)間在名字順序，而不是郵件內容上。那時(shí)候，我就知道我不適合繼續待在那家公司。不過(guò)，當你想要讓幾個(gè)規模較大的小組，朝著(zhù)同一個(gè)目標努力的時(shí)候，這些軟技能的作用就突顯出來(lái)了。

在一家初創(chuàng )企業(yè)，溝通交流是快速簡(jiǎn)單的，甚至在咖啡廳就可以解決。通常，缺乏經(jīng)驗的創(chuàng )業(yè)者會(huì )認為，他只要像公交車(chē)司機一樣帶著(zhù)大家就好。所以，當他看到大公司多部門(mén)獨立運營(yíng)的時(shí)候，就茫然了。這些公司的領(lǐng)導人不僅需要得到底下各個(gè)部門(mén)人員的支持，還需要搞清楚如何才能實(shí)現最高的辦事效率。像那種簡(jiǎn)單的微觀(guān)管理，是行不通的，因為公司人數太多，相互之間的依賴(lài)性太大。

在一家初創(chuàng )企業(yè)，當你對著(zhù)50位員工召開(kāi)全體大會(huì )并發(fā)表講話(huà)時(shí)，情緒應該是激昂澎湃的。但在一家大公司，當你對著(zhù)人數倍增的員工開(kāi)會(huì )，那些開(kāi)會(huì )的對象來(lái)自全國各地，甚至全球各地，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域不同，年齡層次不同。因此，你必須要學(xué)著(zhù)去調整，根據每個(gè)小組，甚至每個(gè)個(gè)體的不同特點(diǎn)，相應地采取不同的策略。

并且，在大公司工作一兩年之后，你會(huì )驚奇地發(fā)現自己在各種經(jīng)營(yíng)細節上變得更加熟練和精通。

比如財務(wù)管理。財務(wù)預算往往決定著(zhù)一家初創(chuàng )企業(yè)的成功或失敗。你在大公司可以切實(shí)學(xué)到不少有關(guān)銷(xiāo)售預估和冗員支出的技能，避免財務(wù)預算失誤對公司產(chǎn)生不利影響。

比如如何與大公司打交道。通常情況下，價(jià)值數百萬(wàn)美元的合同能否達成，取決于對方擁有話(huà)語(yǔ)權的財務(wù)主管對你的B2B工具的喜歡程度。新手創(chuàng )業(yè)者對大公司的決策過(guò)程都比較困惑，認為那是不符合邏輯的。而在大公司工作一段時(shí)間，能夠幫助你更好地了解驅動(dòng)銷(xiāo)售背后的各種因素。

比如充分合理調配普通員工。團隊管理這項技能，是能夠在日常工作中逐漸進(jìn)行提升的。那么，你應該如何充分挖掘普通員工的價(jià)值呢?那些實(shí)力超強的大公司，往往能夠找到恰當的方法，將個(gè)人或小組的成功，與整個(gè)公司及其股價(jià)聯(lián)系起來(lái)。

要記住，每一家大公司都曾經(jīng)是懵懵懂懂的菜鳥(niǎo)。如果你有幸能夠在日后取得成功的話(huà)，建立起指導性的心智模式，能夠有效地幫你打好基礎。

【編 輯：彭 靖 liqing326@163.com】