在經(jīng)緯，我們一直認為一家創(chuàng )業(yè)公司最終成與不成，大部分取決于它自己。這里的難點(diǎn)就包括了創(chuàng )始人的格局、團隊的協(xié)作、市場(chǎng)的運作以及戰略的制定等等。

公司需要深諳市場(chǎng)的變化與節奏，知道如何調整服務(wù)與產(chǎn)品，知道如何更好地抵達客戶(hù)，知道如何維系“彈藥庫”的資源，知道如何應對危機時(shí)刻。以上種種，都是創(chuàng )業(yè)公司在這場(chǎng)“廝殺”中突出重圍，占領(lǐng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵。投資人與創(chuàng )業(yè)者的每一次溝通，多少能夠為彼此帶來(lái)一些新的啟發(fā)與靈感。

今天的文章是經(jīng)緯中國合伙人左凌燁與銷(xiāo)售易 CEO 史彥澤的一次對談。

他們聊了聊創(chuàng )業(yè)“理性”中關(guān)于——產(chǎn)品打磨期，如何獲得典型標桿客戶(hù)的認可；如何與投資人打交道；中國企業(yè)服務(wù)的天花板有多高等等問(wèn)題的一些看法。

當然也有一些基于感性層面的——創(chuàng )始人如何苦中作樂(lè )、絕處逢生；得失間的心路歷程；如何持續保持樂(lè )觀(guān)心態(tài)，排解創(chuàng )業(yè)的苦與悶。

一

左凌燁：什么促使你從外企 SAP 高管，跳進(jìn)創(chuàng )業(yè)的苦海？

史彥澤：其實(shí)創(chuàng )業(yè)也不一定就是苦海，苦中作樂(lè )還挺有趣的。原來(lái)的職業(yè)目標是做到外企中國區 CEO，在 SAP 時(shí)，覺(jué)得離這個(gè)目標已經(jīng)近了很多。但仔細思考起來(lái)覺(jué)得這個(gè)位置的發(fā)揮自由度還是很小。積攢了那么多年，我覺(jué)得還可以做更多。這個(gè)“更多”就是創(chuàng )業(yè)。我早期一直干銷(xiāo)售，用了很多 CRM 都覺(jué)得不好用。當時(shí)想 CRM 跟互聯(lián)網(wǎng)結合，應該能有很大的變化，所以就找到了早期方向——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)和傳統銷(xiāo)售軟件結合。我感覺(jué)如果不去嘗試，這輩子都會(huì )后悔的，然后在 2010 年下半年就離開(kāi)外企決定創(chuàng )業(yè)。

二

左凌燁：最苦的時(shí)候，銷(xiāo)售易借錢(qián)發(fā)工資，有動(dòng)搖嗎？

史彥澤：最難的應該是我們創(chuàng )業(yè)的第二年，錢(qián)花光了，但產(chǎn)品離市場(chǎng)需求還有很大距離， 但應該沒(méi)有動(dòng)搖。早期我自己出錢(qián)啟動(dòng)，當時(shí)低估了資金投入。做了差不多一年，錢(qián)用完了。當時(shí) PC 開(kāi)發(fā)基本完成了，但移動(dòng)端這些新的方面需要挺大的團隊投入。那個(gè)時(shí)候真的沒(méi)有錢(qián)了，所以非常煎熬。但沒(méi)有特別動(dòng)搖，我當時(shí)問(wèn)自己——這個(gè)事情是不是自己特別感興趣，這個(gè)東西是不是對的？當時(shí)在戰略等等很多方面，不算特別清晰，只是覺(jué)得感興趣，也符合大趨勢，那就一定有機會(huì )，所以覺(jué)得自己還是有很多辦法和資源可以調動(dòng)。因為決定要堅持下去，也就迫使自己做自己平時(shí)都不愿意做的事情：想各種辦法借錢(qián)，什么都嘗試，要把這個(gè)事情干下去。

三

左凌燁：從產(chǎn)品打磨到初步產(chǎn)品上線(xiàn)，怎么樣獲得第一批典型標桿客戶(hù)認可？

史彥澤：做 CRM 初期獲客很難，產(chǎn)品不特別完善，也沒(méi)有可信度。找早期用戶(hù)，就靠人脈。刷臉“殺”熟，去拓展朋友和朋友的朋友，爭取到早期的十多家客戶(hù)。這些客戶(hù)對我有一個(gè)基本信任度，相信我能幫他們做好產(chǎn)品和服務(wù)。有了這些早期客戶(hù)，不斷聽(tīng)他們反饋和需求，再不斷完善產(chǎn)品。

四

左凌燁：銷(xiāo)售易用戶(hù)知名企業(yè)越來(lái)越多，什么時(shí)候覺(jué)得產(chǎn)品真的上了一個(gè)臺階，受到重量級客戶(hù)的認可了？

史彥澤：我們過(guò)去幾年，產(chǎn)品一直在完善，服務(wù)的客戶(hù)一直在上臺階的過(guò)程中。 第一次覺(jué)得我們產(chǎn)品真正上臺階是當我們真正去實(shí)施和服務(wù)了一家規模很大的企業(yè)之后，當時(shí)覺(jué)得產(chǎn)品是上了一個(gè)臺階了。這是一家很大的傳媒廣告公司，銷(xiāo)售團隊達到 2000 多人。獲取他們的信任特別難，我們之前根本沒(méi)有服務(wù)過(guò)規模這么大的客戶(hù)。從 CEO 到各個(gè)銷(xiāo)售 VP，各個(gè)區域經(jīng)理還有 IT……我一個(gè)一個(gè)去拜訪(fǎng)：“您放心，我們怎么樣也會(huì )把這個(gè)事情干好”。當時(shí)資源和能力都不夠，我會(huì )反復地去講“我作為 CEO，承諾一定調用各種資源幫您把服務(wù)做好”。簽下這個(gè)客戶(hù)，耗了很長(cháng)時(shí)間和資源。逼迫我們去服務(wù)這樣一個(gè)標桿大客戶(hù)，也帶來(lái)了銷(xiāo)售易產(chǎn)品和服務(wù)能力的提升。

首先，大型客戶(hù)和中小型客戶(hù)的服務(wù)難度完全不一樣。原來(lái)服務(wù)的都是中小型客戶(hù)，給你一個(gè)大客戶(hù)，你能不能服務(wù)好？大客戶(hù)對產(chǎn)品的要求，流程復雜度，權限到組織結構，全都是挑戰。當時(shí)是 2014 年底，我們剛剛推出企業(yè)版，內部覺(jué)得還不錯；但用到客戶(hù)身上，問(wèn)題還是很大。

我們非常感謝客戶(hù)的 CIO，上軟件的經(jīng)驗非常豐富。我們當時(shí)的實(shí)施團隊其實(shí)還不具備服務(wù)這種規?？蛻?hù)的能力，他們還是按照實(shí)施中小型團隊的方法。CIO 后來(lái)跟我說(shuō)：“去聽(tīng)了你們的實(shí)施培訓，我知道自己必須介入了，如果再這樣干就失敗了” 。

除實(shí)施能力外，大型客戶(hù)的行業(yè)個(gè)性化要求會(huì )很多?？蛻?hù)當時(shí)提出了很多個(gè)性化要求，我們也很糾結。但既然已經(jīng)拿下這個(gè)客戶(hù)，你的承諾就必須做到。我們研發(fā)那時(shí)很被動(dòng)，只能做定制；但團隊又有自己的產(chǎn)品路線(xiàn)要去做，導致整個(gè)產(chǎn)品路線(xiàn)圖進(jìn)度受影響，非常慢。

左凌燁：天天疲于奔命。

史彥澤：對。這也是我們做 PaaS 的原因——被逼出來(lái)的。我們本來(lái)就計劃要做中大企業(yè)客戶(hù)，剛實(shí)施了一個(gè)客戶(hù)就這么麻煩，再多簽幾個(gè)客戶(hù)根本做不下去。解決方案是什么？研究一段時(shí)間，我們決定做 PaaS；如果不做，服務(wù)中大企業(yè)客戶(hù)，突破早期 B2B 行業(yè)局限會(huì )非常慢，所以這個(gè)挑戰是好事。

五

左凌燁：你已經(jīng)完成了四輪融資，是什么打動(dòng)了每一輪的投資者？

史彥澤：我們基本保持一年一次的融資節奏。在融資上，小步快跑，還是一次多融點(diǎn)少做幾輪，這是要考慮的?，F在看來(lái)，小步快跑可能比較好。當時(shí)我們沒(méi)有經(jīng)驗，主要憑感覺(jué)，覺(jué)得差不多快沒(méi)錢(qián)了就去融資，有時(shí)會(huì )比較被動(dòng)。

在打動(dòng)投資人方面，覺(jué)得不同階段投資人的關(guān)注點(diǎn)不同，所溝通的重點(diǎn)也會(huì )不同。早期階段比如 A 輪，我覺(jué)得創(chuàng )始人對事情是不是真心投入和有激情非常重要；后面就不一樣了，產(chǎn)品的成熟度，數據指標比如斷約率、獲客成本、收入增長(cháng)，這些因素很重要。還有，你要持續增長(cháng)，比如從幾億到十億，往前走天花板在哪？每步戰略什么樣？越后期的投資人，越關(guān)注這些點(diǎn)。

六

左凌燁：剛才你提到天花板，最近關(guān)注企業(yè)服務(wù)的投資者和創(chuàng )業(yè)者越來(lái)越多。大家經(jīng)常會(huì )問(wèn)——在中國做企業(yè)服務(wù)的天花板到底有多高？因為畢竟今天還沒(méi)有很多獨角獸跑出來(lái)。

史彥澤：2012 年我出來(lái)融資，很多 VC 不看 ToB。我好不容易見(jiàn)到幾家，都會(huì )問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：“ToB 有什么好投的呢？國內最好的企業(yè)軟件公司，體量都不算大——且每年增速都是小個(gè)位數。你們只是一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，什么時(shí)候才能做到他們的體量？他們也進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，你們怎么辦？天花板太低了”。那時(shí)候聽(tīng)起來(lái)似乎這個(gè)邏輯也很正確，我甚至都很難反駁。招募團隊的時(shí)候，別人經(jīng)常也會(huì )問(wèn)：“哥們，這個(gè)事能干多大？”前期我自己也沒(méi)有特別好的答案，但越往前走思考就越清晰。很多時(shí)候不可以刻舟求劍地去看一個(gè)市場(chǎng)。當一個(gè)市場(chǎng)里很多變量和因素都已經(jīng)變化了，如果還拿老眼光來(lái)評估，就是刻舟求劍，會(huì )錯失創(chuàng )新的機會(huì )的。

我最近經(jīng)常舉個(gè)例子，幾年前投資人肯定不會(huì )投餐飲行業(yè) SaaS。做信息化的，沒(méi)有人會(huì )看好這么一個(gè)行業(yè)——分散、沒(méi)錢(qián)，做軟件還挺復雜，是一個(gè)很糟糕的生意，對吧？我認識好幾個(gè)這樣的創(chuàng )業(yè)者，發(fā)展都很艱難。今天我們再來(lái)看，已經(jīng)不一樣了。這個(gè)行業(yè)在變化，幾年前你賣(mài) SaaS，沒(méi)人買(mǎi)，餐飲從業(yè)者考慮的是“炒多少菜才能把成本收回來(lái)”。但今天很多小店，從微信掃碼到內部體系完全不一樣，中間的變化是什么呢？技術(shù)。除了云端，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)也是不可小視的變化。

餐飲系統變革，傳統軟件公司從內部來(lái)做；互聯(lián)網(wǎng)公司從外部連接消費者。本質(zhì)上，這是一個(gè)傳統行業(yè)數字化的過(guò)程，最終必須把外部和內部整個(gè)打通，才是數字化全部結束，而且效率會(huì )大幅提高。后面的產(chǎn)業(yè)空間其實(shí)非常大，從供應鏈、生鮮電商，整個(gè)餐館從前端到后端的價(jià)值鏈條全部數字化。

這個(gè)變化僅僅在五六年間就發(fā)生了，十年前大家根本想不到。中國有多少個(gè)這樣的行業(yè)？旅游、酒店，隨便一個(gè)細分領(lǐng)域其實(shí)都會(huì )經(jīng)歷這場(chǎng)數字化進(jìn)程。只是這個(gè)數字化過(guò)程是一個(gè)新型的形態(tài)，它不只包括老軟件的內部流程。另外，大環(huán)境也在變化，過(guò)去中國各個(gè)行業(yè)利用信息化、數字化來(lái)優(yōu)化價(jià)值鏈條，這個(gè)事情比北美慢很多；但未來(lái)十年、十五年，各個(gè)行業(yè)都會(huì )經(jīng)歷這個(gè)變化。

中間產(chǎn)生的機會(huì )，變化速度會(huì )更快。所以你說(shuō)天花板是多高？

七

左凌燁：說(shuō)到美國 SaaS 產(chǎn)業(yè)，銷(xiāo)售易可能是唯一的、能跟跨國企業(yè)在中大客戶(hù) CRM 軟件 PK 的國產(chǎn)廠(chǎng)商。前幾年中國 CRM 領(lǐng)域一場(chǎng)混戰，很多競爭對手融到的錢(qián)是銷(xiāo)售易的好幾倍。那個(gè)時(shí)候，你是如何選定中大客戶(hù)路線(xiàn)，殺出重圍奠定現在的位置呢？

史彥澤：那時(shí)候整個(gè)局面噪音比較大?；ヂ?lián)網(wǎng)這個(gè)元素突然放進(jìn)企業(yè)軟件來(lái)以后，創(chuàng )業(yè)者投資人都很懵。像我這種軟件行業(yè)出身會(huì )被說(shuō)“沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維”。那時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)思維是很高尚的一件事，不是互聯(lián)網(wǎng)背景就會(huì )被人詬病。

但其實(shí) SAAS 行業(yè)的本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)跟管理軟件行業(yè)結合，是不一樣的。我們一方面要擁抱新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，做業(yè)務(wù)模式的變革。但另一方面，行業(yè)尤其相對復雜的行業(yè)，從戰略來(lái)講，還是要遵從行業(yè)本身特點(diǎn)和理解客戶(hù)需求。如果做不到，戰略是飄在上面的。

在“摸石頭過(guò)河”的過(guò)程中，我們發(fā)現小微市場(chǎng)用免費的互聯(lián)網(wǎng)思維，這事做不下去。跑馬圈地這個(gè)事情不靠譜，因為你沒(méi)有解決客戶(hù)真實(shí)痛點(diǎn)，最終效果不會(huì )很好。行業(yè)需求差異太大，你甚至都不知道怎么迭代產(chǎn)品。

基于我們摸索和市場(chǎng)反饋，我們堅定往服務(wù)中大型客戶(hù)上走，不斷提升我們產(chǎn)品和服務(wù)能力，逐漸獲取越來(lái)越多客戶(hù)的信任。今天看來(lái)，做企業(yè)級 SaaS，還是要選定好目標市場(chǎng)和定位，不斷堅持給目標客戶(hù)群增加價(jià)值，同時(shí)實(shí)現理性獲客、快速增長(cháng)和盈利之間的平衡。

八

左凌燁：創(chuàng )業(yè)中，來(lái)自于外部的人最重要的幾個(gè)建議是什么？

史彥澤：創(chuàng )業(yè)過(guò)程中有幸遇到很多貴人的幫助和建議。有一位投資人的建議，對于我來(lái)說(shuō)很有幫助。這位天使投資人在我最糾結的一個(gè)階段，跟我見(jiàn)面聊天。他說(shuō)：“我對業(yè)務(wù)細節不是特別了解，但看起來(lái)你這個(gè)狀態(tài)有問(wèn)題”。我當時(shí)覺(jué)得我自覺(jué)狀態(tài)很好，很納悶為什么有問(wèn)題？他說(shuō)，你坐下來(lái)都在談競爭、抱怨…… 建議我能做到，在任何節點(diǎn)上都能保持淡定平和，然后再去看眼前的挑戰和問(wèn)題。后來(lái)反思，創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，經(jīng)常面對很多壓力，內心會(huì )有很多負面的東西。你自己看不到，但在跟團隊，周?chē)藴贤〞r(shí)會(huì )無(wú)形地傳遞出去。這對團隊的凝聚力、信任感會(huì )產(chǎn)生負面影響，甚至影響到自己的工作狀態(tài)和效率。投資人的建議和旁敲側擊地敲打，對“身在此山中”的我來(lái)說(shuō)還是非常有幫助的。

九

左凌燁：經(jīng)緯很早就專(zhuān)注于投資企業(yè)服務(wù)，現在也有幾十家企業(yè)服務(wù)兄弟公司。內部交流挺多，你覺(jué)得從經(jīng)緯系的取長(cháng)補短中，有哪些對公司有價(jià)值有幫助的事情？

史彥澤：經(jīng)緯每個(gè)季度的創(chuàng )享匯，大家一起討論和分享，對我們幫助很大。很多兄弟公司非常無(wú)私地分享成長(cháng)過(guò)程遇到的各種挑戰和問(wèn)題，對于沒(méi)有經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的公司是很有價(jià)值的。 一方面，經(jīng)緯團隊在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域投得早投得多，一些跑得快的公司遇到什么問(wèn)題，作為投資人， 從旁邊會(huì )得到非常多經(jīng)驗和總結；同時(shí)經(jīng)緯團隊還可以汲取你們美國團隊對 SAAS 市場(chǎng)的經(jīng)驗和判斷。這些在企業(yè)服務(wù)上的經(jīng)驗和價(jià)值會(huì )越來(lái)越大，能讓很多早期企業(yè)服務(wù)公司少走許多彎路。

十

左凌燁：你跟很多投資機構打過(guò)交道，怎么總結經(jīng)緯的風(fēng)格？

史彥澤：尊重、理解和真幫忙。尊重，跟經(jīng)緯打交道，整個(gè)團隊都很尊重創(chuàng )業(yè)者。投資人應該是合作者心態(tài)，互相尊重很關(guān)鍵。第二個(gè)，專(zhuān)業(yè)。你們深入研究這個(gè)領(lǐng)域，一直在分享；帶我們去美國，在國內很多紛擾和爭論的時(shí)候，看美國成熟公司在做什么；再加上你們投了這么多公司，經(jīng)驗和積攢會(huì )越來(lái)越強。第三個(gè)真幫忙，有了經(jīng)驗積攢，才是順理成章的，真幫忙不添亂。我上次開(kāi)玩笑說(shuō)，熊飛都快成我的首席招聘官了，不停推薦世界級的優(yōu)秀人選。然后在不同的階段，比如融資各方面來(lái)講都是真心實(shí)意幫我們。我覺(jué)得 ToB 領(lǐng)域創(chuàng )業(yè)，如果能夠與經(jīng)緯合作，對成長(cháng)很有價(jià)值和幫助。

左凌燁：謝謝。來(lái)，進(jìn)入廣告時(shí)間，你有什么想說(shuō)的？

史彥澤：我們過(guò)去幾年一直專(zhuān)注做新一代基于移動(dòng)，社交技術(shù)的銷(xiāo)售管理軟件服務(wù)。我們下一步的目標是真正成為一家全新一代的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM） 服務(wù)商。 不僅幫助企業(yè)實(shí)現內部的銷(xiāo)售、市場(chǎng)，客服的業(yè)務(wù)運作自動(dòng)化，更重要的是幫助企業(yè)連接外部客戶(hù)、合作伙伴，乃至產(chǎn)品，賦能每一家企業(yè)成為真正以客戶(hù)為中心運營(yíng)的可持續發(fā)展企業(yè)。這也是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)＋戰略能真正落地的關(guān)鍵。