在經緯，我們一直認為一家創(chuàng)業(yè)公司最終成與不成，大部分取決于它自己。這里的難點就包括了創(chuàng)始人的格局、團隊的協(xié)作、市場的運作以及戰(zhàn)略的制定等等。

公司需要深諳市場的變化與節(jié)奏，知道如何調整服務與產品，知道如何更好地抵達客戶，知道如何維系“彈藥庫”的資源，知道如何應對危機時刻。以上種種，都是創(chuàng)業(yè)公司在這場“廝殺”中突出重圍，占領制高點的關鍵。投資人與創(chuàng)業(yè)者的每一次溝通，多少能夠為彼此帶來一些新的啟發(fā)與靈感。

今天的文章是經緯中國合伙人左凌燁與銷售易 CEO 史彥澤的一次對談。

他們聊了聊創(chuàng)業(yè)“理性”中關于——產品打磨期，如何獲得典型標桿客戶的認可；如何與投資人打交道；中國企業(yè)服務的天花板有多高等等問題的一些看法。

當然也有一些基于感性層面的——創(chuàng)始人如何苦中作樂、絕處逢生；得失間的心路歷程；如何持續(xù)保持樂觀心態(tài)，排解創(chuàng)業(yè)的苦與悶。

一

左凌燁：什么促使你從外企 SAP 高管，跳進創(chuàng)業(yè)的苦海？

史彥澤：其實創(chuàng)業(yè)也不一定就是苦海，苦中作樂還挺有趣的。原來的職業(yè)目標是做到外企中國區(qū) CEO，在 SAP 時，覺得離這個目標已經近了很多。但仔細思考起來覺得這個位置的發(fā)揮自由度還是很小。積攢了那么多年，我覺得還可以做更多。這個“更多”就是創(chuàng)業(yè)。我早期一直干銷售，用了很多 CRM 都覺得不好用。當時想 CRM 跟互聯(lián)網結合，應該能有很大的變化，所以就找到了早期方向——移動互聯(lián)網新技術和傳統(tǒng)銷售軟件結合。我感覺如果不去嘗試，這輩子都會后悔的，然后在 2010 年下半年就離開外企決定創(chuàng)業(yè)。

二

左凌燁：最苦的時候，銷售易借錢發(fā)工資，有動搖嗎？

史彥澤：最難的應該是我們創(chuàng)業(yè)的第二年，錢花光了，但產品離市場需求還有很大距離， 但應該沒有動搖。早期我自己出錢啟動，當時低估了資金投入。做了差不多一年，錢用完了。當時 PC 開發(fā)基本完成了，但移動端這些新的方面需要挺大的團隊投入。那個時候真的沒有錢了，所以非常煎熬。但沒有特別動搖，我當時問自己——這個事情是不是自己特別感興趣，這個東西是不是對的？當時在戰(zhàn)略等等很多方面，不算特別清晰，只是覺得感興趣，也符合大趨勢，那就一定有機會，所以覺得自己還是有很多辦法和資源可以調動。因為決定要堅持下去，也就迫使自己做自己平時都不愿意做的事情：想各種辦法借錢，什么都嘗試，要把這個事情干下去。

三

左凌燁：從產品打磨到初步產品上線，怎么樣獲得第一批典型標桿客戶認可？

史彥澤：做 CRM 初期獲客很難，產品不特別完善，也沒有可信度。找早期用戶，就靠人脈。刷臉“殺”熟，去拓展朋友和朋友的朋友，爭取到早期的十多家客戶。這些客戶對我有一個基本信任度，相信我能幫他們做好產品和服務。有了這些早期客戶，不斷聽他們反饋和需求，再不斷完善產品。

四

左凌燁：銷售易用戶知名企業(yè)越來越多，什么時候覺得產品真的上了一個臺階，受到重量級客戶的認可了？

史彥澤：我們過去幾年，產品一直在完善，服務的客戶一直在上臺階的過程中。 第一次覺得我們產品真正上臺階是當我們真正去實施和服務了一家規(guī)模很大的企業(yè)之后，當時覺得產品是上了一個臺階了。這是一家很大的傳媒廣告公司，銷售團隊達到 2000 多人。獲取他們的信任特別難，我們之前根本沒有服務過規(guī)模這么大的客戶。從 CEO 到各個銷售 VP，各個區(qū)域經理還有 IT……我一個一個去拜訪：“您放心，我們怎么樣也會把這個事情干好”。當時資源和能力都不夠，我會反復地去講“我作為 CEO，承諾一定調用各種資源幫您把服務做好”。簽下這個客戶，耗了很長時間和資源。逼迫我們去服務這樣一個標桿大客戶，也帶來了銷售易產品和服務能力的提升。

首先，大型客戶和中小型客戶的服務難度完全不一樣。原來服務的都是中小型客戶，給你一個大客戶，你能不能服務好？大客戶對產品的要求，流程復雜度，權限到組織結構，全都是挑戰(zhàn)。當時是 2014 年底，我們剛剛推出企業(yè)版，內部覺得還不錯；但用到客戶身上，問題還是很大。

我們非常感謝客戶的 CIO，上軟件的經驗非常豐富。我們當時的實施團隊其實還不具備服務這種規(guī)?？蛻舻哪芰Γ麄冞€是按照實施中小型團隊的方法。CIO 后來跟我說：“去聽了你們的實施培訓，我知道自己必須介入了，如果再這樣干就失敗了” 。

除實施能力外，大型客戶的行業(yè)個性化要求會很多?？蛻舢敃r提出了很多個性化要求，我們也很糾結。但既然已經拿下這個客戶，你的承諾就必須做到。我們研發(fā)那時很被動，只能做定制；但團隊又有自己的產品路線要去做，導致整個產品路線圖進度受影響，非常慢。

左凌燁：天天疲于奔命。

史彥澤：對。這也是我們做 PaaS 的原因——被逼出來的。我們本來就計劃要做中大企業(yè)客戶，剛實施了一個客戶就這么麻煩，再多簽幾個客戶根本做不下去。解決方案是什么？研究一段時間，我們決定做 PaaS；如果不做，服務中大企業(yè)客戶，突破早期 B2B 行業(yè)局限會非常慢，所以這個挑戰(zhàn)是好事。

五

左凌燁：你已經完成了四輪融資，是什么打動了每一輪的投資者？

史彥澤：我們基本保持一年一次的融資節(jié)奏。在融資上，小步快跑，還是一次多融點少做幾輪，這是要考慮的。現(xiàn)在看來，小步快跑可能比較好。當時我們沒有經驗，主要憑感覺，覺得差不多快沒錢了就去融資，有時會比較被動。

在打動投資人方面，覺得不同階段投資人的關注點不同，所溝通的重點也會不同。早期階段比如 A 輪，我覺得創(chuàng)始人對事情是不是真心投入和有激情非常重要；后面就不一樣了，產品的成熟度，數(shù)據(jù)指標比如斷約率、獲客成本、收入增長，這些因素很重要。還有，你要持續(xù)增長，比如從幾億到十億，往前走天花板在哪？每步戰(zhàn)略什么樣？越后期的投資人，越關注這些點。

六

左凌燁：剛才你提到天花板，最近關注企業(yè)服務的投資者和創(chuàng)業(yè)者越來越多。大家經常會問——在中國做企業(yè)服務的天花板到底有多高？因為畢竟今天還沒有很多獨角獸跑出來。

史彥澤：2012 年我出來融資，很多 VC 不看 ToB。我好不容易見到幾家，都會問我一個問題：“ToB 有什么好投的呢？國內最好的企業(yè)軟件公司，體量都不算大——且每年增速都是小個位數(shù)。你們只是一個創(chuàng)業(yè)公司，什么時候才能做到他們的體量？他們也進入這個領域，你們怎么辦？天花板太低了”。那時候聽起來似乎這個邏輯也很正確，我甚至都很難反駁。招募團隊的時候，別人經常也會問：“哥們，這個事能干多大？”前期我自己也沒有特別好的答案，但越往前走思考就越清晰。很多時候不可以刻舟求劍地去看一個市場。當一個市場里很多變量和因素都已經變化了，如果還拿老眼光來評估，就是刻舟求劍，會錯失創(chuàng)新的機會的。

我最近經常舉個例子，幾年前投資人肯定不會投餐飲行業(yè) SaaS。做信息化的，沒有人會看好這么一個行業(yè)——分散、沒錢，做軟件還挺復雜，是一個很糟糕的生意，對吧？我認識好幾個這樣的創(chuàng)業(yè)者，發(fā)展都很艱難。今天我們再來看，已經不一樣了。這個行業(yè)在變化，幾年前你賣 SaaS，沒人買，餐飲從業(yè)者考慮的是“炒多少菜才能把成本收回來”。但今天很多小店，從微信掃碼到內部體系完全不一樣，中間的變化是什么呢？技術。除了云端，移動互聯(lián)網也是不可小視的變化。

餐飲系統(tǒng)變革，傳統(tǒng)軟件公司從內部來做；互聯(lián)網公司從外部連接消費者。本質上，這是一個傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化的過程，最終必須把外部和內部整個打通，才是數(shù)字化全部結束，而且效率會大幅提高。后面的產業(yè)空間其實非常大，從供應鏈、生鮮電商，整個餐館從前端到后端的價值鏈條全部數(shù)字化。

這個變化僅僅在五六年間就發(fā)生了，十年前大家根本想不到。中國有多少個這樣的行業(yè)？旅游、酒店，隨便一個細分領域其實都會經歷這場數(shù)字化進程。只是這個數(shù)字化過程是一個新型的形態(tài)，它不只包括老軟件的內部流程。另外，大環(huán)境也在變化，過去中國各個行業(yè)利用信息化、數(shù)字化來優(yōu)化價值鏈條，這個事情比北美慢很多；但未來十年、十五年，各個行業(yè)都會經歷這個變化。

中間產生的機會，變化速度會更快。所以你說天花板是多高？

七

左凌燁：說到美國 SaaS 產業(yè)，銷售易可能是唯一的、能跟跨國企業(yè)在中大客戶 CRM 軟件 PK 的國產廠商。前幾年中國 CRM 領域一場混戰(zhàn)，很多競爭對手融到的錢是銷售易的好幾倍。那個時候，你是如何選定中大客戶路線，殺出重圍奠定現(xiàn)在的位置呢？

史彥澤：那時候整個局面噪音比較大。互聯(lián)網這個元素突然放進企業(yè)軟件來以后，創(chuàng)業(yè)者投資人都很懵。像我這種軟件行業(yè)出身會被說“沒有互聯(lián)網思維”。那時候互聯(lián)網思維是很高尚的一件事，不是互聯(lián)網背景就會被人詬病。

但其實 SAAS 行業(yè)的本質是互聯(lián)網技術跟管理軟件行業(yè)結合，是不一樣的。我們一方面要擁抱新型互聯(lián)網技術，做業(yè)務模式的變革。但另一方面，行業(yè)尤其相對復雜的行業(yè)，從戰(zhàn)略來講，還是要遵從行業(yè)本身特點和理解客戶需求。如果做不到，戰(zhàn)略是飄在上面的。

在“摸石頭過河”的過程中，我們發(fā)現(xiàn)小微市場用免費的互聯(lián)網思維，這事做不下去。跑馬圈地這個事情不靠譜，因為你沒有解決客戶真實痛點，最終效果不會很好。行業(yè)需求差異太大，你甚至都不知道怎么迭代產品。

基于我們摸索和市場反饋，我們堅定往服務中大型客戶上走，不斷提升我們產品和服務能力，逐漸獲取越來越多客戶的信任。今天看來，做企業(yè)級 SaaS，還是要選定好目標市場和定位，不斷堅持給目標客戶群增加價值，同時實現(xiàn)理性獲客、快速增長和盈利之間的平衡。

八

左凌燁：創(chuàng)業(yè)中，來自于外部的人最重要的幾個建議是什么？

史彥澤：創(chuàng)業(yè)過程中有幸遇到很多貴人的幫助和建議。有一位投資人的建議，對于我來說很有幫助。這位天使投資人在我最糾結的一個階段，跟我見面聊天。他說：“我對業(yè)務細節(jié)不是特別了解，但看起來你這個狀態(tài)有問題”。我當時覺得我自覺狀態(tài)很好，很納悶為什么有問題？他說，你坐下來都在談競爭、抱怨…… 建議我能做到，在任何節(jié)點上都能保持淡定平和，然后再去看眼前的挑戰(zhàn)和問題。后來反思，創(chuàng)業(yè)過程中，經常面對很多壓力，內心會有很多負面的東西。你自己看不到，但在跟團隊，周圍人溝通時會無形地傳遞出去。這對團隊的凝聚力、信任感會產生負面影響，甚至影響到自己的工作狀態(tài)和效率。投資人的建議和旁敲側擊地敲打，對“身在此山中”的我來說還是非常有幫助的。

九

左凌燁：經緯很早就專注于投資企業(yè)服務，現(xiàn)在也有幾十家企業(yè)服務兄弟公司。內部交流挺多，你覺得從經緯系的取長補短中，有哪些對公司有價值有幫助的事情？

史彥澤：經緯每個季度的創(chuàng)享匯，大家一起討論和分享，對我們幫助很大。很多兄弟公司非常無私地分享成長過程遇到的各種挑戰(zhàn)和問題，對于沒有經歷或正在經歷的公司是很有價值的。 一方面，經緯團隊在企業(yè)服務領域投得早投得多，一些跑得快的公司遇到什么問題，作為投資人， 從旁邊會得到非常多經驗和總結；同時經緯團隊還可以汲取你們美國團隊對 SAAS 市場的經驗和判斷。這些在企業(yè)服務上的經驗和價值會越來越大，能讓很多早期企業(yè)服務公司少走許多彎路。

十

左凌燁：你跟很多投資機構打過交道，怎么總結經緯的風格？

史彥澤：尊重、理解和真幫忙。尊重，跟經緯打交道，整個團隊都很尊重創(chuàng)業(yè)者。投資人應該是合作者心態(tài)，互相尊重很關鍵。第二個，專業(yè)。你們深入研究這個領域，一直在分享；帶我們去美國，在國內很多紛擾和爭論的時候，看美國成熟公司在做什么；再加上你們投了這么多公司，經驗和積攢會越來越強。第三個真幫忙，有了經驗積攢，才是順理成章的，真幫忙不添亂。我上次開玩笑說，熊飛都快成我的首席招聘官了，不停推薦世界級的優(yōu)秀人選。然后在不同的階段，比如融資各方面來講都是真心實意幫我們。我覺得 ToB 領域創(chuàng)業(yè)，如果能夠與經緯合作，對成長很有價值和幫助。

左凌燁：謝謝。來，進入廣告時間，你有什么想說的？

史彥澤：我們過去幾年一直專注做新一代基于移動，社交技術的銷售管理軟件服務。我們下一步的目標是真正成為一家全新一代的客戶關系管理（CRM） 服務商。 不僅幫助企業(yè)實現(xiàn)內部的銷售、市場，客服的業(yè)務運作自動化，更重要的是幫助企業(yè)連接外部客戶、合作伙伴，乃至產品，賦能每一家企業(yè)成為真正以客戶為中心運營的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)。這也是企業(yè)互聯(lián)網＋戰(zhàn)略能真正落地的關鍵。