互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步，加速了社會(huì )持續分化，加速了亞文化的興起。一個(gè)個(gè)有情懷、有價(jià)值觀(guān)、有思想的個(gè)體，借助低成本的新技術(shù)，終將成為去中心化浪潮中的彼此鏈接的“海島”。

■文/趙大偉，獨立學(xué)者，著(zhù)有《互聯(lián)網(wǎng)思維獨孤九劍》

如今公司管理已進(jìn)入白熱化，而工作壓力又使人無(wú)暇反思行為。管理者要做的就是暫時(shí)放慢腳步，深入思考：顧客的真正意圖是什么?為何理解公司的策略如此之難?諸如此類(lèi)。

加強社群之間的相互聯(lián)系

公司具有健全的社群意識，員工就會(huì )認識到社群之間彼此聯(lián)系的重要性，同時(shí)企業(yè)的持續發(fā)展也建立在同外界社群的參與互動(dòng)上。領(lǐng)導適度“社群化身份”應該是介于個(gè)人領(lǐng)導身份和集體成員身份之間的一種定位。其實(shí)，不提及“社群化關(guān)系”就沒(méi)有立場(chǎng)論及“領(lǐng)導權”。

社群化關(guān)系也要利用到領(lǐng)導力，但不包括以自我為中心的個(gè)人英雄主義式作風(fēng)。事實(shí)上，人們對于微觀(guān)管理的弊端過(guò)于小題大做了，如經(jīng)理干預下屬的事務(wù)，更嚴重的問(wèn)題其實(shí)是“宏觀(guān)領(lǐng)導”—高不可觸的領(lǐng)導層，自上而下的權威輻射。社群化關(guān)系呼吁一種謙遜適中的領(lǐng)導形式，可以稱(chēng)之為“高參與度分派式管理模式”：社群領(lǐng)導自身積極參與工作，進(jìn)而誘發(fā)他人參與投入，達到人人能夠主動(dòng)作為的境界。也許你要質(zhì)疑是否真的存在這樣主動(dòng)積極的工作狀態(tài)，看看維基百科和Linux系統吧，這些開(kāi)放源代碼運行機構都具有良好的社群化領(lǐng)導機制。

一旦失去核心領(lǐng)導者，公司狀況又會(huì )怎樣?公司重建的確迫在眉睫，但不應以“自上而下”或“自下而上”的方式，管理模式要向“由內而外”轉化—以團結在一起的中層領(lǐng)導為核心，然后由其在各自的組織內部引導關(guān)鍵性的轉變。

公司必須重新塑造一種參與式的環(huán)境，提供歸屬感，吸引員工樂(lè )于奉獻，彼此信任，積極投身公司建設。

要網(wǎng)格，不要等級

要網(wǎng)格，不要等級;不要老板，但有足夠的領(lǐng)導;領(lǐng)路人，而不是老板;試驗的自由;要承諾，不要分配任務(wù);不斷激勵和推動(dòng);大公司，但有個(gè)人空間;聚焦，但沒(méi)有核心業(yè)務(wù);不屈不撓，反對盲目冒險。戈爾和他的同事希望挑戰被認為不可違背的管理原則。要看看他們這種叛逆思維的結果，如果你去參觀(guān)戈爾的總公司，或者走入它的任何一個(gè)工廠(chǎng)，你將發(fā)現下面這些事實(shí)。

第一眼望去，戈爾公司看起來(lái)也采用了其他大公司類(lèi)似的結構等級。公司首席執行官—特瑞·凱莉，在特拉華大學(xué)獲得了機械工程學(xué)位，之后在戈爾公司整整工作了23年。公司擁有4個(gè)主要的部門(mén)，一套基于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元，以及常見(jiàn)的公司經(jīng)營(yíng)的整套支持功能。所有的這些組織部門(mén)都有一個(gè)公認的領(lǐng)導者來(lái)掌握。

然而，深入一點(diǎn)研究，你會(huì )很快發(fā)現戈爾公司如薄煎餅一樣扁平。它沒(méi)有管理層級和組織結構圖。幾乎沒(méi)有人擁有頭銜，沒(méi)有人有老板。正如在全食超市，戈爾的核心經(jīng)營(yíng)單位是小型的、自我管理的團隊，他們擁有兩個(gè)共同的信念—“賺錢(qián)，快樂(lè )”。

戈爾構想的公司是“網(wǎng)格狀”的，沒(méi)有像梯子那樣的層級。理論上，網(wǎng)格狀的結構可以將組織中的任何一個(gè)人與其他人聯(lián)結。溝通的線(xiàn)路是直接的—個(gè)體對個(gè)體，團隊對團隊。在層級制度下，上上下下的職責關(guān)系超過(guò)了橫向的關(guān)系。而在網(wǎng)格結構下，同一層面有多元的節點(diǎn)，有密集的人與人之間的聯(lián)結，使得信息可以流向各個(gè)方向，不需要中間層的過(guò)濾。在網(wǎng)格結構下，你為你的同級工作，而不是為老板，你與你的同事合作不需要“通過(guò)特定渠道”。

戈爾明白廢除層級組織可能的潛在問(wèn)題：網(wǎng)格結構能否敏捷地對快速變化的市場(chǎng)做出反應?如果沒(méi)有通過(guò)自上而下一系列的命令鏈的傳達，秩序和方向來(lái)自哪里?無(wú)人確定方向的一群無(wú)拘無(wú)束的員工是否會(huì )導致經(jīng)營(yíng)混亂?戈爾認識到“官僚組織的簡(jiǎn)便與秩序”使得層級制“幾乎成了一個(gè)無(wú)法抗拒的誘惑”。但是，他拒絕接受抑制創(chuàng )造性和個(gè)體自由的組織?？紤]了所有可能的潛在缺陷之后，他認為網(wǎng)格結構是一個(gè)更好的選擇。

雖然在戈爾公司沒(méi)有頭銜和等級，但是有些合伙人擁有簡(jiǎn)單的稱(chēng)呼—“領(lǐng)導”。在戈爾公司，高層領(lǐng)導并不委任低層領(lǐng)導。相反，當同事們認為某個(gè)合伙人能擔任領(lǐng)導時(shí)，他就是領(lǐng)導。一個(gè)領(lǐng)導的影響力，來(lái)自于他展現出來(lái)的做事的能力，以及作為團隊建設者的卓越性。在戈爾公司，那些為團隊成功做出較多貢獻，并且不止一次有如此作為的合伙人，就會(huì )吸引追隨者。

“我們用腳投票。”里奇·貝克漢姆、戈爾公司網(wǎng)狀團隊的首創(chuàng )者如此評價(jià)。“如果你召開(kāi)一個(gè)會(huì )議，人們都來(lái)參加了，那么你就是領(lǐng)導。”反復被要求擔任團隊領(lǐng)導的人，有權在他的業(yè)務(wù)名片上印上“領(lǐng)導”這一稱(chēng)呼。大約有10%的戈爾合伙人擁有這個(gè)稱(chēng)呼。

“公司社群”的新特點(diǎn)

現在的“公司社群”和以前不同，已經(jīng)成了組織積極管理的一部分，有著(zhù)明確的目標和責任，而且得到了公司高管的監管。為了讓“公司社群”高效運轉，并為組織發(fā)揮重大作用，企業(yè)管理層必須有所作為。

首先，“公司社群”不再是公司內部員工自由發(fā)起的，而是基于某個(gè)具體的問(wèn)題而發(fā)起的組織。就像成功的團隊一樣，成功的社群也有工作目標、交付成果、委派領(lǐng)導、取得成果的責任以及相應衡量標準。工作目標和交付成果不僅不會(huì )束縛信息和思想的交流，而且還會(huì )為社群注入活力，為參與者提供一個(gè)參與的理由，確立“公司社群”對組織的正式貢獻。

其次，“公司社群”必須和諧地融入到組織中去，和組織最高領(lǐng)導層建立緊密的正式關(guān)系，并提供切實(shí)有效的治理。“公司社群”往往有一個(gè)長(cháng)期目標，社群領(lǐng)導者也往往是公司某一方面的權威，他們往往對組織領(lǐng)導有很強的影響力。社群領(lǐng)導者往往會(huì )以符合社群長(cháng)遠視角的方式引導社群，并在社群內部有一套完整的管理方式，這樣公司社群就會(huì )變得非常有效。

要發(fā)揮公司社群的影響力，必須要為社群參與留足夠的時(shí)間，而且要加強社群領(lǐng)導者的培訓，除了一些基本的SNS工具之外，還有必要經(jīng)常舉辦一些線(xiàn)下面對面的活動(dòng)。事實(shí)證明，最有效的社群也舉行面對面的會(huì )議，因為面對面接觸能培養成員之間的信任感和友好關(guān)系，以便他們彼此尋求幫助、承認錯誤以及相互學(xué)習。公司社群也需要融入到正式組織中間去。

社群重塑企業(yè)文化

在組織界，到處都聽(tīng)到人們在談?wù)撈髽I(yè)文化。當然，出現這種現象也在情理之中，面對權力下放、消除層級、精簡(jiǎn)規模等一波波拆分組織的壓力，文化已經(jīng)成為凝聚企業(yè)的有效手段。

但是，什么是文化呢?是否有一種文化適用于所有組織?如果答案是否定的，那么管理者怎樣才能改變組織的文化?

針對上述三個(gè)問(wèn)題，管理學(xué)家羅伯·戈夫加雷思·瓊斯首先對文化進(jìn)行了定義。他說(shuō)，文化就是社群，是人與人相互建立關(guān)系的產(chǎn)物。而且，他們還認為，商業(yè)社群與非商業(yè)領(lǐng)域的社群—如家庭、學(xué)校、俱樂(lè )部等并無(wú)二致，因此，我們可以借助150年來(lái)人類(lèi)組織研究中所采用的社會(huì )學(xué)視角，來(lái)考察和分析商業(yè)社群。

從社會(huì )學(xué)來(lái)說(shuō)，社群可以分為兩種不同的人際關(guān)系：社交性和團結性。社交性衡量的是社群成員之間真誠友善的程度;而團結性衡量的則是社群追求共同目標的能力。

在商業(yè)社群中，高社交性會(huì )帶來(lái)諸多好處，在這樣的環(huán)境下工作令人愉悅，有助于激發(fā)士氣和團隊精神，對員工發(fā)揮創(chuàng )造力也大有好處。但是，高社交性也有弊端，由于員工之間崇尚友誼，對糟糕的工作表現可能就會(huì )聽(tīng)之任之。此外，人們往往會(huì )過(guò)于追求意見(jiàn)一致，通常不太會(huì )去反駁或批評彼此的意見(jiàn)，而且，高社交性的社群常常會(huì )發(fā)展出小團體和非正式的人際關(guān)系網(wǎng)，它們可能會(huì )繞開(kāi)甚至破壞組織中的正當流程。

同樣，團結性也可以讓組織受益。團結性可以使人們更加專(zhuān)注于戰略，對競爭威脅快速做出反應，并且不能容忍糟糕的績(jì)效表現。團結性也會(huì )讓人們在一定程度上不講情面，對組織產(chǎn)生一種強烈的信任感。但是，團結性也有缺點(diǎn)，如果企業(yè)戰略不正確，那么企業(yè)專(zhuān)注于戰略就會(huì )非常危險。另外，在高團結性的組織中，只有當干一件事能給每個(gè)人帶來(lái)確切好處時(shí)，才會(huì )出現合作。

以社交性和團結性作為兩個(gè)維度繪制出一個(gè)矩陣圖，你可以發(fā)現有四種類(lèi)型的商業(yè)社群：網(wǎng)絡(luò )型(高社交性，低團結性)、圖利型(低社交性，高團結性)、散裂型(低社交性，低團結性)和共有型(高社交性，高團結性)。

事實(shí)上，每一種文化都適用于不同的企業(yè)環(huán)境。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)管理者無(wú)須倡導說(shuō)，某種文化比另一種文化更好;相反，他們必須懂得如何評估自己的文化，以及這種文化是否適應競爭環(huán)境。然后，他們才可以開(kāi)始考慮改變文化的具體方法。

羅伯·戈夫加雷思·瓊斯認為，要提升組織的社交性，管理者可以采取以下舉措：招募意氣相投的人，以促進(jìn)想法、興趣和情感的交流分享;在公司內外組織一些非正式的活動(dòng)，如聚會(huì )等，以增加員工之間的社會(huì )互動(dòng);減少員工之間的繁文縟節;減少層級差異;友善待人，并通過(guò)關(guān)心困境中的員工來(lái)樹(shù)立為人親善的榜樣。而要培養組織的團結性，管理者則可以采取下列措施：借助簡(jiǎn)報、通訊、視頻、備忘錄或電子郵件，培養競爭意識;制造緊迫感;激發(fā)好勝心;鼓勵員工致力于共同的企業(yè)目標。

對管理者來(lái)說(shuō)，他們的工作就是處理好下面兩者的矛盾關(guān)系：一方面，要建立一種能讓組織取得成功的文化;另一方面，又要建立一種能讓員工開(kāi)心并允許他們真實(shí)表達個(gè)人價(jià)值觀(guān)的文化。如果管理者能夠明白文化的含義，以及文化變革的意義，企業(yè)文化就能緩解拆分組織的壓力。