在促成交易的過(guò)程中，銷(xiāo)售與其被動(dòng)接受客戶(hù)的目標，不如主動(dòng)引導客戶(hù)重新審視問(wèn)題、方案、價(jià)值，將客戶(hù)帶入到自己的主場(chǎng)。

■文/崔建中，銷(xiāo)售專(zhuān)家

美國有一家做衛浴產(chǎn)品的廠(chǎng)商，在中國有三家供應商，主要配套花灑、水龍頭等標準產(chǎn)品。因為產(chǎn)品都比較標準，所以廠(chǎng)商非常清楚這些產(chǎn)品的成本，以及供應商的利潤：約3%。由于廠(chǎng)商的需求量巨大，很多公司都希望成為它們的供應商，A公司和B公司就是其中兩家。

為了簽下這家衛浴公司，兩家公司都做了方案：

A公司的做法很簡(jiǎn)單直接，即使不賺錢(qián)也要做，先拿下客戶(hù)再說(shuō)。于是他們不斷降價(jià)，比前三家供應商的價(jià)格還降低了3%左右。他們希望通過(guò)降價(jià)來(lái)降低廠(chǎng)商的成本，從而拿下訂單。由于廠(chǎng)商早就清楚供應商的成本與利潤結構，認為A公司所提出的降價(jià)方案，最后所得利潤不能支撐公司發(fā)展，最終淘汰了A公司。

奇怪的是，B公司的方案也是降價(jià)，甚至承諾低于已有三家供應商10%的價(jià)格為美國廠(chǎng)商做配套。如果按照廠(chǎng)商淘汰A公司的理由，既然降低3%就不可能維持公司發(fā)展，更何況10%。然而，在看了B公司的方案后，廠(chǎng)商經(jīng)過(guò)核算卻認可了這個(gè)方案。而B(niǎo)公司不僅沒(méi)有因為降低價(jià)格而影響利潤，反而還比前三家的利潤更高。

事實(shí)上，B公司的這個(gè)方案不只是降價(jià)，還包括另外三個(gè)核心點(diǎn)：

1. B公司作為本產(chǎn)品唯一的供應商，通過(guò)增加采購量來(lái)降低成本。

2. B公司新建一個(gè)分公司，專(zhuān)門(mén)為美國廠(chǎng)商進(jìn)行生產(chǎn)和研發(fā)，通過(guò)優(yōu)化崗位、流程等措施縮減管理成本。

3. 由于實(shí)行了專(zhuān)廠(chǎng)特供，衛浴公司的整個(gè)流程變得更加順暢，類(lèi)似比質(zhì)比價(jià)、詢(xún)價(jià)談判、庫存管理、計劃協(xié)調互動(dòng)的人力都可以去掉，從而減少了采購、質(zhì)檢、庫存等方面的投入。

從兩家公司的不同做法來(lái)看，A公司的解決方案屬于典型的顧問(wèn)式銷(xiāo)售，只為廠(chǎng)商提供了表面問(wèn)題(降低成本)的解決方案，而沒(méi)往更深的角度去探索。B公司則跳脫了顧問(wèn)式銷(xiāo)售“頭痛醫頭，腳疼醫腳”的圈子，從更大的范圍為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，這種就是價(jià)值型銷(xiāo)售。

工具：設計一個(gè)價(jià)值創(chuàng )造器

價(jià)值型銷(xiāo)售認為，客戶(hù)的任何一次采購，都是一次績(jì)效改進(jìn)的過(guò)程。每一次高價(jià)值銷(xiāo)售都是一個(gè)績(jì)效改進(jìn)項目，其最終輸出的價(jià)值包含財務(wù)價(jià)值和非財務(wù)價(jià)值。

比如，客戶(hù)的衣服破了一個(gè)洞，按照顧問(wèn)式銷(xiāo)售的做法，銷(xiāo)售人員需要了解洞的大小，告訴客戶(hù)衣服有洞多難看，引導他們打什么補丁最好。但如果客戶(hù)的目光總盯著(zhù)那件破衣服的洞，那他們的采購思維模式就不會(huì )變，發(fā)現問(wèn)題的范圍、提供的解決方案也不會(huì )改變。當然，最終客戶(hù)獲得的價(jià)值也不會(huì )改變。不管銷(xiāo)售人員如何研究把洞補得更漂亮，也只是賺了補丁的錢(qián)。

如果讓客戶(hù)換一種角度思考，給他一件漂亮的新衣服(新的參照)，讓他們感受到這件衣服帶來(lái)的新的視覺(jué)體驗，他還會(huì )在那件破衣服上打補丁嗎?給客戶(hù)一件新衣服就是幫客戶(hù)重新建立一種認知體系，而不是在原有的認知框架里進(jìn)行競爭。在新的參照系里，客戶(hù)更容易發(fā)現自己的問(wèn)題，也更愿意與銷(xiāo)售人員一起，找到具有創(chuàng )新性和高價(jià)值的解決方案。

價(jià)值創(chuàng )造器包含了輸入和輸出兩個(gè)部分：輸入是銷(xiāo)售人員所在組織的能力，它的操作機制是一種對能力的加工過(guò)程，也就是整合能力、改善組織績(jì)效的過(guò)程;輸出是找到一個(gè)理想的參照系，相當于那件新衣服。

輸入：價(jià)值創(chuàng )造者

價(jià)值是客戶(hù)獲得的最終結果，但站在銷(xiāo)售的角度，誰(shuí)可以為客戶(hù)貢獻價(jià)值呢?銷(xiāo)售人員、供應商公司、客戶(hù)、產(chǎn)品都能為客戶(hù)貢獻價(jià)值。

銷(xiāo)售人員：不僅是個(gè)體，也包括銷(xiāo)售團隊，是最直接，客戶(hù)最容易看見(jiàn)的價(jià)值貢獻對象。

供應商公司：指銷(xiāo)售人員自己的公司，包括公司各方面的能力，比如平臺、研發(fā)、服務(wù)、培訓、戰略等。

客戶(hù)：不是指銷(xiāo)售人員當前的銷(xiāo)售對象，而是指可以利用已有客戶(hù)的智慧，參與到價(jià)值創(chuàng )造中的人。

產(chǎn)品：是價(jià)值的承載體，更是價(jià)值創(chuàng )造的起點(diǎn)(如賣(mài)飼料的公司應該懂得養豬技術(shù)和豬場(chǎng)管理)。

舉個(gè)例子：有一家餐廳的菜品精致，味道可口(菜品就是價(jià)值創(chuàng )造者)。除此之外，這家餐廳的環(huán)境還十分好，而且有免費停車(chē)位(供應商則作為價(jià)值貢獻者);老板娘很漂亮，有很多顧客慕名而來(lái)(銷(xiāo)售是價(jià)值貢獻者);客戶(hù)很多時(shí)候會(huì )自帶酒水(客戶(hù)則是價(jià)值貢獻者)。這一切最終讓一次就餐過(guò)程變成了一次享受，就是為客戶(hù)貢獻的最終價(jià)值。

輸出：理想的參照系

價(jià)值創(chuàng )造器所創(chuàng )造出的價(jià)值體系從本質(zhì)上說(shuō)是一個(gè)參照系，可以理解為買(mǎi)房時(shí)的樣板房、工作時(shí)的最佳流程。聽(tīng)起來(lái)像是給客戶(hù)的方案，但本質(zhì)上不同，方案只是價(jià)值創(chuàng )造器的一個(gè)組成部分，是為了說(shuō)明如何解決客戶(hù)的問(wèn)題。而參照系不僅要說(shuō)明如何解決問(wèn)題，還要說(shuō)服客戶(hù)購買(mǎi)，而且是高價(jià)值的購買(mǎi)。參照系主要由四個(gè)部分構成，如圖所示：

1.組織目標

指客戶(hù)組織需要完成的目標，它通常是戰略的一個(gè)組成部分，是組織工作的方向和目的。比如，客戶(hù)滿(mǎn)意度提升5%、銷(xiāo)售額翻一番、提高員工滿(mǎn)意度、股價(jià)提升等，這和我們顧問(wèn)式銷(xiāo)售常說(shuō)的目標不同。顧問(wèn)式銷(xiāo)售說(shuō)的目標通常指客戶(hù)某個(gè)角色的目標，小而多且很零散。而這里指的是大目標，是整個(gè)客戶(hù)組織層面上樹(shù)立的目標。比如現金流目標、市場(chǎng)占有率目標、離職率目標、庫存目標等。

2.關(guān)鍵問(wèn)題

指制約客戶(hù)獲得更高效益的障礙，相比客戶(hù)需求，它更大，更隱蔽，是指對組織、流程和崗位產(chǎn)生影響的問(wèn)題。而且大部分情況下，關(guān)鍵問(wèn)題都不是客戶(hù)發(fā)現的，也不是銷(xiāo)售通過(guò)提問(wèn)獲得的，而是銷(xiāo)售經(jīng)過(guò)多年積累精心提煉、研究出來(lái)的。

3.高能方案

指能創(chuàng )造高價(jià)值的方案。它不一定要解決現存的高能問(wèn)題，但一定要致力于高價(jià)值的創(chuàng )造，而且不是完全用產(chǎn)品解決。

4.財務(wù)價(jià)值

指數字化、貨幣化，并且與財務(wù)指標相關(guān)聯(lián)的價(jià)值，而不是籠統的、操作層面的、低層次的價(jià)值。這是客戶(hù)追求的最終結果，也是說(shuō)服客戶(hù)最有力的手段。

方式：重新定義問(wèn)題和價(jià)值

通過(guò)價(jià)值創(chuàng )造器，銷(xiāo)售人員可以避免陷入價(jià)格競爭的泥潭，將銷(xiāo)售手段提高到一個(gè)新的高度。不再依賴(lài)于簡(jiǎn)單的關(guān)系、降價(jià)，或者產(chǎn)品差異性這種手段來(lái)進(jìn)行競爭，而是在更高、更廣、更深的層面上為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。

傳統銷(xiāo)售的邏輯首先是找到客戶(hù)問(wèn)題，然后激發(fā)客戶(hù)解決問(wèn)題的動(dòng)機，再告訴客戶(hù)我能解決你的問(wèn)題，如果價(jià)格合適就成交。在這個(gè)模式里，一切都是為了解決問(wèn)題。這個(gè)邏輯本身沒(méi)有錯，但他給銷(xiāo)售帶來(lái)了無(wú)盡的麻煩。因為問(wèn)題往往是客戶(hù)發(fā)現的，由客戶(hù)告訴采購部，買(mǎi)什么東西能解決這些問(wèn)題。然后采購開(kāi)始召集供應商進(jìn)行評估。這時(shí)候，銷(xiāo)售只能被比較和評估。因為客戶(hù)定義了問(wèn)題、方案、目標、價(jià)值之間的關(guān)系，而銷(xiāo)售沒(méi)有權力改變這個(gè)關(guān)系，就只能按照別人制定的規則去玩。但如果不沿著(zhù)客戶(hù)提出的問(wèn)題走(注意，高能問(wèn)題不是客戶(hù)提出的問(wèn)題)，而是沿著(zhù)創(chuàng )造價(jià)值的思路展開(kāi)，你會(huì )發(fā)現，創(chuàng )造價(jià)值的路徑并非只有這一條。

價(jià)值創(chuàng )造器的兩個(gè)要素里，其中輸出是促成價(jià)值銷(xiāo)售的關(guān)鍵。它的每一個(gè)要素都可以給銷(xiāo)售一個(gè)新的視角，通過(guò)調整任何一個(gè)要素來(lái)重新定義問(wèn)題和價(jià)值的關(guān)系，并在調整中掌握主動(dòng)權。

1.調整目標

如果你幫助客戶(hù)調整了目標，哪怕只是崗位目標或者流程目標，客戶(hù)的問(wèn)題都會(huì )變。那方案也就跟著(zhù)變了，價(jià)值當然也變了。

舉個(gè)例子，為了提升公司銷(xiāo)售人員的能力(這是客戶(hù)的目標)，公司領(lǐng)導選擇了多門(mén)培訓課程。但培訓公司的銷(xiāo)售人員在與客戶(hù)交流的過(guò)程中，卻在無(wú)形中改變了客戶(hù)的方案。

銷(xiāo)售人員詢(xún)問(wèn)客戶(hù)，是希望做寬還是做深?寬就是多上一些銷(xiāo)售的課程，把技能、策略、經(jīng)營(yíng)、管理上完整。深就是不求多而求精，即使只培訓一門(mén)課，也要變成公司統一的工作標準和行為模式?？蛻?hù)在詳細理解了落地策略后，選擇了深?？蛻?hù)從最初的選擇幾門(mén)課程，變成了一門(mén)課的深入落地。目標雖然沒(méi)變，但方案變了，那問(wèn)題肯定會(huì )變，不再是找什么老師或上什么課的問(wèn)題，而是如何保證落地的問(wèn)題。

2.調整問(wèn)題

價(jià)值創(chuàng )造器里的問(wèn)題都是經(jīng)過(guò)深入分析和精心設計的，調整客戶(hù)的問(wèn)題很可能就會(huì )影響到整體的變化。一家汽車(chē)廠(chǎng)商和一家戶(hù)外廣告公司合作，對新推出的一款汽車(chē)進(jìn)行宣傳，第一年投入了300萬(wàn)元的廣告費，但卻沒(méi)什么效果，于是終止了合作。事后，廣告公司的老總親自拜訪(fǎng)了汽車(chē)商的領(lǐng)導，利用價(jià)值創(chuàng )造器的思想，幫助客戶(hù)分析了問(wèn)題所在。最后大家發(fā)現，問(wèn)題出在廣告內容上，而不是廣告形式。

3.調整方案

為了盡快解決問(wèn)題，很多時(shí)候客戶(hù)會(huì )主動(dòng)提出方案，但這種方案往往是基于問(wèn)題的。而價(jià)值創(chuàng )造器是針對價(jià)值最大化展開(kāi)的方案，會(huì )更加符合客戶(hù)的真實(shí)意圖。

舉個(gè)例子，一家拉鏈企業(yè)，它們的客戶(hù)主要是服裝、鞋帽、箱包企業(yè)。拉鏈、紐扣之類(lèi)屬于典型的簡(jiǎn)單產(chǎn)品，行業(yè)之間的競爭主要體現在價(jià)格和配送上。但如今的市場(chǎng)行情已經(jīng)基本沒(méi)有降價(jià)空間了，在配送上，競爭對手甚至已經(jīng)把生產(chǎn)設備搬到了客戶(hù)廠(chǎng)里去加工，還能怎么去強化競爭呢?

某拉鏈企業(yè)認真研究了客戶(hù)的關(guān)鍵問(wèn)題后發(fā)現，縮短服裝從設計到上市的時(shí)間，對服裝企業(yè)的利潤影響比較大。晚上市一天，庫存就會(huì )產(chǎn)生積壓，于是他們提出了一個(gè)方案，把自己的拉鏈設計團隊和客戶(hù)的服裝設計團隊形成協(xié)作關(guān)系，幫助客戶(hù)縮短新品上市時(shí)間。服裝設計團隊可以直接指定拉鏈生產(chǎn)廠(chǎng)商，也就是設計的協(xié)作方。因為拉鏈在整個(gè)服裝成本構成中占比非常低，而對服裝的影響卻非常大。

在這個(gè)案例中，銷(xiāo)售的工作重點(diǎn)不在自己的產(chǎn)品上，而是在如何促進(jìn)設計團隊的協(xié)作關(guān)系的達成上，最終卻把拉鏈賣(mài)出去了。

4.調整價(jià)值

對于組織來(lái)說(shuō)，它們追求的自然是價(jià)值最大化，目標、方案、問(wèn)題都不過(guò)是實(shí)現價(jià)值的手段。問(wèn)題阻礙價(jià)值實(shí)現，方案解決問(wèn)題、實(shí)現價(jià)值，目標衡量?jì)r(jià)值。如果能夠讓客戶(hù)意識到價(jià)值可以更大，客戶(hù)就會(huì )愿意改變其他所有的東西。所以，調整價(jià)值也可以實(shí)現銷(xiāo)售。不過(guò)調整價(jià)值本質(zhì)上是調整戰略，比調整其他方面難度更高。

在傳統銷(xiāo)售里，從問(wèn)題到價(jià)值的關(guān)系結構是客戶(hù)定義的，銷(xiāo)售只能遵從，這種遵從決定了銷(xiāo)售的被動(dòng)。以雷克漢姆理論為基礎的傳統銷(xiāo)售理論對采購的這種認知，決定了其銷(xiāo)售方法的單一性和局限性，單一性是只能按照客戶(hù)的采購定義線(xiàn)性推進(jìn)。局限性是指銷(xiāo)售在問(wèn)題、方案等方面能做的工作其實(shí)不多，因為客戶(hù)已經(jīng)劃好了范圍。通過(guò)重新定義四者的關(guān)系，銷(xiāo)售可以重新審視問(wèn)題、方案、目標、價(jià)值，將客戶(hù)帶入到自己的主場(chǎng)，從而改變客戶(hù)的采購路徑。銷(xiāo)售的眼光不再是局限于對問(wèn)題的解決，而是把價(jià)值提供的落腳點(diǎn)放在了對價(jià)值創(chuàng )造的分析上。

[ 編輯 陳俊伶 E-mail：sjplcjl@163.com ]