高庫存“凍”住了企業(yè)的現金流，高缺貨又嚴重影響了用戶(hù)體驗。事實(shí)上，整個(gè)服裝行業(yè)都陷于這種矛盾的怪圈之中，罪魁禍首就是這一行業(yè)的“期貨”經(jīng)營(yíng)方式。每一季的新款在上市之前8-9個(gè)月時(shí)就已經(jīng)定下，經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì )提前4-6個(gè)月將貨訂好。但是大半年之后，這些款式是否已經(jīng)過(guò)氣？這一年的天氣如何，市場(chǎng)需要更薄的衣服還是更厚的？沒(méi)人知道。

但有樣東西可以幫助人知道，那就是數據。

波司登聯(lián)合阿里云探索新零售之路。

總部商品管理大數據中心的工作人員輕點(diǎn)了幾下鼠標，羽絨服品牌波司登在全國共3000多家門(mén)店的信息，如同一張詳盡的作戰地圖一般，井然有序地呈現在波司登信息總監桂益龍的面前。

“現在，我想看哪一家，就可以看到哪一家。”

他選取了位于自己家鄉長(cháng)沙的一家門(mén)店。頁(yè)面上展開(kāi)的數據顯示，這家店前一日銷(xiāo)售額7萬(wàn)多元，當日銷(xiāo)售已累積2萬(wàn)多元，一款暢銷(xiāo)的黑色羽絨服在過(guò)去7天里賣(mài)出了13件，庫存還有11件。“還不夠賣(mài)一周的。”桂益龍小聲說(shuō)。

仿佛為了驗證這一判斷，他在鍵盤(pán)上敲下這款暢銷(xiāo)羽絨服的款號和色號，整個(gè)長(cháng)沙所有門(mén)店的庫存情況很快一目了然：這款羽絨服確實(shí)賣(mài)得很好，有些門(mén)店已經(jīng)出現了斷貨。

但他并不為此感到擔心。“自動(dòng)補貨系統會(huì )給它們補的。”他關(guān)掉頁(yè)面，把剩下的工作交給了系統， “自動(dòng)補貨系統每晚會(huì )匯總所有門(mén)店銷(xiāo)售及庫存數據，結合區域倉庫數據，依據補貨邏輯，自動(dòng)為各個(gè)門(mén)店補貨。”

一邊積壓一邊缺貨的怪圈

作為波司登的信息總監，桂益龍并非從一開(kāi)始就總是這般成竹在胸。這個(gè)已有40年歷史、主打羽絨服的知名品牌，從11個(gè)農民和8臺縫紉機起家，做到市值60多億港元的港股上市公司，不可謂不輝煌；但在經(jīng)歷了上一個(gè)十年的高速發(fā)展之后，和絕大多數傳統服裝行業(yè)的品牌商一樣，如今的波司登也面臨不少?lài)谰奶魬稹?/p>

波司登產(chǎn)品海報

“做零售是一件很苦但是又必須要做的事。”桂益龍感慨道。市場(chǎng)供應越來(lái)越多，競爭進(jìn)入白熱化，門(mén)店租金和人力成本的上漲非常驚人，這些都是顯而易見(jiàn)的困難。與此同時(shí)，電商流量成本也在不斷攀升，單純吃互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)行不通了，“這對品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)大家又在同一個(gè)起點(diǎn)上競爭，最終比拼的還是線(xiàn)上線(xiàn)下服務(wù)消費者的經(jīng)營(yíng)能力。”

渠道野蠻生長(cháng)的時(shí)代已過(guò)去，消費者主權時(shí)代悄然到來(lái)，在這場(chǎng)新的競爭中，不“變”不足以制勝。

這不僅是波司登的判斷，也是很多傳統行業(yè)品牌商共同的判斷。經(jīng)營(yíng)模式的變革率先被提上日程，一項未經(jīng)證實(shí)的數據顯示，特步的直營(yíng)比例從兩三年前的10%提升到現在的55%，安踏的直營(yíng)的比例如今已達到90%。事實(shí)上，從2013年起，波司登也開(kāi)始提升直營(yíng)店的比重。“傳統的代理分銷(xiāo)模式已不大適合企業(yè)發(fā)展，因為無(wú)論是從消費者反饋還是供應鏈體系來(lái)說(shuō)，響應速度都太慢了。”

“慢”會(huì )帶來(lái)很多問(wèn)題，首當其沖的，就是最常困擾服裝行業(yè)的問(wèn)題——庫存。

同樣是在2013年的冬天，羽絨服產(chǎn)品銷(xiāo)售最旺的季節里，波司登遭遇了“奇怪”的缺貨困境：一方面門(mén)店在缺貨，另一方面門(mén)店的庫存卻又很多。這聽(tīng)起來(lái)有些不可思議。既然有庫存，為何還會(huì )缺貨？

這是因為對于一家有著(zhù)3000多家門(mén)店的品牌商來(lái)說(shuō)，“想要很精準地預測在什么時(shí)間、把什么貨挪到什么地方，是非常困難的。”桂益龍將這種缺貨稱(chēng)為“結構性缺貨”，貨是有的，但沒(méi)有在正確的時(shí)間出現在消費者有需求的地方，貨源充足的地方可能賣(mài)不完，另外的地方有人想買(mǎi)卻買(mǎi)不到。

高庫存“凍”住了企業(yè)的現金流，高缺貨又嚴重影響了用戶(hù)體驗。事實(shí)上，整個(gè)服裝行業(yè)都陷于這種矛盾的怪圈之中，罪魁禍首就是這一行業(yè)的“期貨”經(jīng)營(yíng)方式。每一季的新款在上市之前8-9個(gè)月時(shí)就已經(jīng)定下，經(jīng)銷(xiāo)商也會(huì )提前4-6個(gè)月將貨訂好。但是大半年之后，這些款式是否已經(jīng)過(guò)氣？這一年的天氣如何，市場(chǎng)需要更薄的衣服還是更厚的？沒(méi)人知道。

但有樣東西可以幫助人預測和提前準備，那就是數據。

五個(gè)月搭起零售云平臺

和數據打交道，是桂益龍的老本行。在進(jìn)入波司登之前，他曾在一家企業(yè)軟件管理公司工作了十年。波司登此前使用的是Oracle（甲骨文）的數據庫，零售系統則采用離線(xiàn)客戶(hù)端與后臺服務(wù)器定期同步更新數據的架構。

這種工作方式，就像是每家門(mén)店的客戶(hù)端定時(shí)向后臺服務(wù)器“匯報”，而且這“匯報”不是即時(shí)的，一家門(mén)店出現缺貨之后，后臺服務(wù)器可能要隔很長(cháng)時(shí)間才能察覺(jué)，此時(shí)再安排調貨補貨，已經(jīng)來(lái)不及了。而且離線(xiàn)數據只能用于事后分析，很難做到在線(xiàn)實(shí)時(shí)分析和預測，也無(wú)法實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下全渠道服務(wù)消費者。

整個(gè)系統的運營(yíng)效率和反饋機制都亟待改善，“要及時(shí)地知道市場(chǎng)需求，根據需求來(lái)將生產(chǎn)方式變柔變聰明，根本問(wèn)題是數據要通。”2015年開(kāi)始，桂益龍和團隊開(kāi)始考慮建立新的零售系統架構。一個(gè)很偶然的機會(huì )，他們看到了一條介紹企業(yè)級中間件的朋友圈，發(fā)布者是他們的熟人，供職于阿里云企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)架構部門(mén)，五六年之前曾經(jīng)幫他們解決過(guò)Oracle數據庫卡頓的問(wèn)題。

當時(shí)，波司登IT團隊中的架構師已經(jīng)花了大半年的時(shí)間研究開(kāi)源數據庫，也有了一些進(jìn)展，但企業(yè)級中間件更加引起了桂益龍的興趣，為了進(jìn)一步了解中間件能做什么，他親自帶著(zhù)開(kāi)發(fā)、運維和架構師一起去了一趟阿里。

“決策做得很快。”波司登IT部門(mén)的員工回憶說(shuō)，因為這套系統脫胎于阿里自身的業(yè)務(wù)，已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)多年的實(shí)踐檢驗，包括極其嚴苛的雙11大考，“當時(shí)覺(jué)得既然阿里能用，那我們的問(wèn)題也應該可以解決。”

按照阿里云企業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理趙杰輝（厚坤）的說(shuō)法，“讓傳統行業(yè)擁有互聯(lián)網(wǎng)公司的能力才是上云”。阿里云企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)架構想要做的，就是把阿里自用的、經(jīng)過(guò)實(shí)戰考驗的系統架構，快速復制給其他企業(yè)，讓這些企業(yè)也擁有互聯(lián)網(wǎng)公司的能力。

波司登干脆利落地做出了“上云”的決定。波司登和阿里云合作的成果，是利用企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)架構技術(shù)做一個(gè)“零售云平臺”。這個(gè)決策是在2016年的年初做出的，短短5個(gè)月之后，桂益龍坐在自己的辦公室里，就可以實(shí)時(shí)監控全國3000多家門(mén)店的庫存和銷(xiāo)售數據。

這一縱覽全局的功能仰仗于零售云平臺上的“庫存中心”，“庫存中心”將原本分散在各地的倉庫、門(mén)店的庫存數據，以及和線(xiàn)下割裂開(kāi)的線(xiàn)上庫存數據，全部都“聚攏”在了一起，通過(guò)重構和打通，完全融合成一體。“不需要再去各個(gè)系統里查數據了，全都在這里，隨時(shí)看得見(jiàn)。”

“庫存中心”就是阿里云為波司登打造的“中臺”的一個(gè)組成部分。按照阿里云互聯(lián)網(wǎng)中間件“厚平臺、薄應用”的理念，這個(gè)中臺被搭建得很“厚實(shí)”，除了庫存中心之外，它還包括了全局共享的用戶(hù)中心、交易中心和訂單中心等。也就是說(shuō)，整條交易鏈上的人、貨和交易信息，都匯聚成一個(gè)即時(shí)動(dòng)態(tài)變化的“水池”，池中的“水資源”隨時(shí)可供上層的業(yè)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)流程使用。

有了基于庫存中心的自動(dòng)補貨系統之后，波司登大膽地將庫存“后移”，在試點(diǎn)區域取消經(jīng)銷(xiāo)商倉庫，由系統自動(dòng)為經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店和直營(yíng)門(mén)店補貨。假如某家門(mén)店某款色產(chǎn)品出現尺碼缺貨，就向云平臺提交一張全渠道訂單并付款，平臺會(huì )自動(dòng)查找最合適的庫存方，通知他們快速發(fā)貨，然后扣減庫存方可用庫存，計算并分配業(yè)績(jì)。

“大考”之下見(jiàn)真章

波司登的零售云平臺在2016年年中上線(xiàn)，它所面臨的第一個(gè)大考，就是這一年的雙11。

雙11之前，為了拉新，波司登策劃了一場(chǎng)“喊紅包”活動(dòng)，“喊”來(lái)的紅包真金白銀存入微信錢(qián)包，甚至并不強制消費者將這筆錢(qián)用于購買(mǎi)波司登的產(chǎn)品。“就當是廣告費了。”桂益龍說(shuō)，在電商流量成本高企的當下，發(fā)紅包拉新“成本比電商拉新低很多”。

宣傳鋪出去了，錢(qián)也準備好了，紅包準點(diǎn)開(kāi)搶?zhuān)畛跻环昼娨磺许樌?，緊接著(zhù)——系統卡住了。

“第一分鐘里涌入了兩萬(wàn)多人，而前臺只配了兩臺服務(wù)器。”實(shí)體店如果遇到這么大的人流，恐怕得在店外排隊限號了，但在互聯(lián)網(wǎng)上，一秒上萬(wàn)的并發(fā)訪(fǎng)問(wèn)量隨時(shí)都有可能出現，接得住，這些就都可能成為品牌的客流；接不住，服務(wù)器掛了，什么營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都是白費。

挽救了這一局面的正是新上線(xiàn)的零售云平臺，IT部門(mén)通過(guò)云平臺系統監控到資源的不足，并立即追加資源，半小時(shí)之內完成了10余臺云服務(wù)器的硬件和軟件的全部部署。

“這類(lèi)活動(dòng)不能常搞。”桂益龍回想起這次活動(dòng)，還有幾分余悸，“但這件事反過(guò)來(lái)考驗了我們的系統，至少有這么多人同時(shí)訪(fǎng)問(wèn)時(shí)系統還沒(méi)掛。”

在這一年雙11的業(yè)務(wù)高峰時(shí)段，云平臺經(jīng)受住了每秒1.8萬(wàn)次訪(fǎng)問(wèn)的考驗。企業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)架構構建的“中臺”就像一朵柔軟而富有彈性的云，將巨大的流量壓力承接處理之后化于無(wú)形。

讓IT部門(mén)從花錢(qián)變?yōu)橘嶅X(qián)

時(shí)至今日，零售云平臺已給波司登帶來(lái)了許多看得見(jiàn)的成效：庫存中心的智能補貨系統有效減少缺貨損失21%，售罄率同比增長(cháng)10%；會(huì )員中心幫助建立了會(huì )員社區、會(huì )員俱樂(lè )部，實(shí)現了與500萬(wàn)會(huì )員的互動(dòng)活動(dòng)，使會(huì )員復購率達到20%以上。

但對于桂益龍和他的團隊而言，更重要的是這個(gè)平臺提升了整個(gè)IT團隊的戰斗力：“以前，IT部門(mén)就是個(gè)花錢(qián)的部門(mén)，除了運維，就是打申請買(mǎi)新的服務(wù)器。”而現在，借助新能源和新技術(shù)打造出的這一平臺，提高了業(yè)務(wù)的協(xié)同和運營(yíng)效率的同時(shí)，也幫助品牌提升了盈利能力，它讓IT部門(mén)成為了“賺錢(qián)”的樞紐。

對于很多老牌企業(yè)，尤其是制造業(yè)來(lái)說(shuō)，在“新零售”來(lái)臨時(shí)，面臨的挑戰比新企業(yè)要多得多。“‘上云’是唯一的一條路。”桂益龍說(shuō)，這種IT架構層面的創(chuàng )新，成效并不是立竿見(jiàn)影的，“更像是用中藥來(lái)幫企業(yè)做整體的調理，需要的時(shí)間比較長(cháng)，但這是在幫企業(yè)夯實(shí)基礎，把數據的力量變成企業(yè)齒輪轉動(dòng)的動(dòng)力。”

傳統行業(yè)的新零售之路還很長(cháng)，但無(wú)論如何，他和波司登已經(jīng)踏出了第一步。