傳統書(shū)店放下矜持，學(xué)著(zhù)入世修行，去探索多元業(yè)態(tài)及盈利模式。而當當網(wǎng)的加入，為行業(yè)融入了互聯(lián)網(wǎng)的基因，推動(dòng)書(shū)店走得更快了一些。

■文/本刊記者 吳夢(mèng)涵

2016年9月3日晚10點(diǎn)，長(cháng)沙梅溪湖商圈漸漸回歸靜謐。不遠處，一棟名為“當當梅溪書(shū)店”的四層建筑仍燈火通明，5 000平方米空間里散落著(zhù)一些讀書(shū)人，他們蜷縮在沙發(fā)上、倚靠在朱砂紅柱子邊閱讀，不愿離去。就在白天，它共迎接了26 999位顧客，賣(mài)了10 373冊圖書(shū)，營(yíng)業(yè)額20.56萬(wàn)元。

當當網(wǎng)CEO李國慶似乎對書(shū)店開(kāi)業(yè)盛況早有預料，前一天在微博寫(xiě)下“當當希望合作方提供零/低房租、裝修補貼和文化活動(dòng)補貼，一起為消費者提供高品質(zhì)文化休閑生活，同時(shí)也為商業(yè)引流，為城市打造文化名片。”之后轉載自己與小孩一起讀書(shū)、接受媒體采訪(fǎng)的官微，并配上一個(gè)拳頭的表情。

故事才剛剛開(kāi)始，緊接著(zhù)當當網(wǎng)向全國進(jìn)軍，接連開(kāi)了2家大型書(shū)店，和約140家小型書(shū)店。實(shí)體書(shū)店行業(yè)又多了一個(gè)競爭者。

書(shū)店正在入世修行

“我們并沒(méi)有做錯什么，但不知為什么我們輸了。”諾基亞CEO約瑪·奧利拉的話(huà)曾經(jīng)也被人用于哀悼實(shí)體書(shū)店的一波波集體潰敗潮。

沒(méi)人能預見(jiàn)這個(gè)行業(yè)最終走向何方，但能確定，如今實(shí)體書(shū)店已不再甘心偏安一隅，在沉默中滅亡。它們在改變、加速，撕開(kāi)文質(zhì)彬彬的外衣，越來(lái)越多地出現在商業(yè)地產(chǎn)中，學(xué)著(zhù)入世修行。除了精致裝修的“標配”，書(shū)店的核心和受眾也變了。

西西弗是入世最早的一批書(shū)店中的典型，1993年發(fā)跡，曾因實(shí)體經(jīng)營(yíng)的租賃成本上升和電商興起的沖擊，險些倒閉。2007年，它終于放下了理想主義，轉而追求坪效，讓500~800平方米的精致小店遍布成功學(xué)、青春文學(xué)等圖書(shū)，迎合大眾喜好。相比之下，誠品、方所這樣的書(shū)店更矜持。

誠品并沒(méi)有變成一家以暢銷(xiāo)書(shū)為主的書(shū)店，在總量達25萬(wàn)冊的圖書(shū)里，超過(guò)90%的書(shū)是其他書(shū)店定義的“滯銷(xiāo)書(shū)”。而方所書(shū)店主打美學(xué)，雖然只有三成左右的面積留給了圖書(shū)，但“創(chuàng )始人曾主修設計，更重視藝術(shù)類(lèi)書(shū)籍選品。”前員工說(shuō)，他曾經(jīng)在方所淘了幾千元的外版藝術(shù)書(shū)。

以前是“活著(zhù)就很好”，現在書(shū)店要“活得好”。

連鎖書(shū)店注重打造著(zhù)品牌，正在努力變?yōu)槌鞘形幕囊徊糠?。去臺北逛“誠品”，去北京看“萬(wàn)圣”，去南京找“先鋒”，去上?？?ldquo;季風(fēng)”……它們不只賣(mài)書(shū)，還要供游客拍照，提供咖啡飲品、文創(chuàng )產(chǎn)品，定期舉辦活動(dòng)。

高調地貼上文藝標簽，吸引人氣，豐富盈利手段……這種看似不務(wù)正業(yè)的方式讓無(wú)數傳統書(shū)店漸漸扭虧為盈——光是一杯咖啡的毛利就是一本書(shū)的兩倍。那些小作坊式的書(shū)店只能專(zhuān)注細分領(lǐng)域，低調地過(guò)活。

熬過(guò)寒冬，實(shí)體書(shū)店終于迎來(lái)了國家的政策支持和商業(yè)地產(chǎn)的橄欖枝，可以以更低的租金在文創(chuàng )商圈找到自己的位置。在時(shí)間的另一條平行線(xiàn)里，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)入局，亞馬遜的數字化書(shū)店只是整個(gè)市場(chǎng)版圖的冰山一角。而當當網(wǎng)帶著(zhù)4 000萬(wàn)個(gè)活躍用戶(hù)數據和12個(gè)全國物流中心在國內書(shū)店市場(chǎng)搶先布局。

書(shū)店行業(yè)垮掉了，如今又要從頭再來(lái)。

互聯(lián)網(wǎng)書(shū)店怎么做?

“當當要革命傳統書(shū)店”當當實(shí)體書(shū)店副總經(jīng)理蔣智說(shuō)，“我們實(shí)行與當當網(wǎng)同價(jià)的定價(jià)策略，圖書(shū)的平均折扣為6.8折。一度遭受同行的非議，認為我們打價(jià)格戰，破壞市場(chǎng)秩序。但線(xiàn)上的圖書(shū)價(jià)格就是這么低，我們只是把優(yōu)勢發(fā)揮到了線(xiàn)下。”這意味著(zhù)當當書(shū)店將圖書(shū)毛利壓到行業(yè)平均的30%以下，而傳統書(shū)店賣(mài)書(shū)能打8.5折，已經(jīng)是很大折扣。

價(jià)格就像潘多拉魔盒，是實(shí)體書(shū)店覬覦卻不敢觸碰的禁忌。而線(xiàn)上頻繁的價(jià)格戰讓當當網(wǎng)在斷臂求生時(shí)更善于守住毛利潤。雖然在售價(jià)“沒(méi)有最低只有更低”的電商行業(yè)，價(jià)格優(yōu)勢微乎其微，但這卻是實(shí)體書(shū)店的阿喀琉斯之踵。

低價(jià)背后是當當網(wǎng)在供應鏈的優(yōu)勢，它可以接近成本價(jià)大規模地采購圖書(shū)，囤積在覆蓋全國的12個(gè)物流中心，隨時(shí)利用統一的物流配送，對各個(gè)書(shū)店及時(shí)補貨、調貨，最快半天或一天收發(fā)。而傳統書(shū)店從出版社、中盤(pán)商進(jìn)貨，物流至少經(jīng)過(guò)兩次周轉，速度被鉗制，規?；M(jìn)程放緩。

當當網(wǎng)可以在一年內，陸續在全國開(kāi)140多家書(shū)店，按照李國慶的“3年開(kāi)1 000家店”的計劃推算，還要馬不停蹄地在兩年內開(kāi)400家書(shū)店。

傳統書(shū)店講究慢工出細活，言幾又3年里開(kāi)了40家店，方所6年開(kāi)4家店，誠品用6年在內地開(kāi)了45家店，而西西弗用24年開(kāi)了70家書(shū)店?？墒菚r(shí)代在變，實(shí)體書(shū)店要提速，西西弗預計到2017年年底，書(shū)店達到112家，而中信書(shū)店對外宣稱(chēng)擴張1 000家書(shū)店。

價(jià)格優(yōu)勢、供應鏈、大數據被當當網(wǎng)稱(chēng)為“革命”的三個(gè)核心。2016年當當網(wǎng)圖書(shū)銷(xiāo)售140億元，背后是20年累積的1.4億個(gè)注冊用戶(hù)，4 000萬(wàn)個(gè)活躍用戶(hù)，以及電子書(shū)收集到的海量閱讀數據。它們用來(lái)指導實(shí)體書(shū)店選址，用戶(hù)畫(huà)像，圖書(shū)選品。

當當書(shū)店的坪效是傳統書(shū)店的1.5~2倍。目前，梅溪湖書(shū)院日均進(jìn)店5 000~6 000人，周末20 000人，而沈陽(yáng)店日均超過(guò)3 000人。理想狀態(tài)下，當當網(wǎng)在一個(gè)城市的線(xiàn)上會(huì )員有100萬(wàn)人，書(shū)店可以根據用戶(hù)的畫(huà)像，搭配相應的書(shū)籍，并進(jìn)行關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷(xiāo)售，各類(lèi)活動(dòng)吸引這一撥用戶(hù)到線(xiàn)下消費。同時(shí)，新人通過(guò)注冊成為當當會(huì )員，享受書(shū)籍線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，間接為線(xiàn)上導流。線(xiàn)上線(xiàn)下相通，才能構成完整的閱讀生態(tài)圈。

可是書(shū)店由于物理空間的局限，實(shí)體書(shū)店往往只能承載1~2萬(wàn)個(gè)圖書(shū)品種。書(shū)怎么選?如何擺放才能投其所好?

在當當書(shū)店，80%的書(shū)籍由線(xiàn)上累積的消費數據篩選，它們被分為幾大類(lèi)，包含常規、當地讀者偏好、網(wǎng)絡(luò )五星好評的圖書(shū)，再由選品員細微調整，排除惡意差評的圖書(shū)，而那20%則由專(zhuān)業(yè)選書(shū)團隊挑選出版社、圖書(shū)編輯推薦好書(shū)。這樣既滿(mǎn)足大眾喜好，又盡量兼顧長(cháng)尾、小眾品類(lèi)。

亞馬遜的第一家實(shí)體書(shū)店在美國西雅圖開(kāi)業(yè)后，因為每本書(shū)封面朝外陳列受到部分讀者的詬病。雖然亞馬遜模仿網(wǎng)頁(yè)書(shū)籍呈現方式，方便顧客瀏覽，但書(shū)架上層再以書(shū)脊朝外的擺放方式塞滿(mǎn)書(shū)，“看上去像庫存太多不得不積壓在一起”。

但是當當書(shū)店傾向于將線(xiàn)上五星好評書(shū)籍、編輯重點(diǎn)推薦好書(shū)面展提升閱讀體驗。它未來(lái)還會(huì )模仿亞馬遜，在書(shū)店加入互動(dòng)因素，利用電子交互設備方便讀者看到彼此對書(shū)的評論。

當當網(wǎng)的新故事?

在采訪(fǎng)時(shí)，蔣智反復強調當當書(shū)店正在探索多種業(yè)態(tài)，比如加入餐飲，文創(chuàng )、影院、手作等，但不能繁雜，必須圍繞書(shū)本身。“書(shū)是核心，是最吸引人的地方，能帶來(lái)流量，能帶動(dòng)其他消費。”

事實(shí)上，開(kāi)店不到一年的當當書(shū)店雖然整體盈利，但在書(shū)籍以外的其他領(lǐng)域表現并不理想。在消費者心里，“當當”這個(gè)品牌仍然代表了書(shū)，它是網(wǎng)上書(shū)店，需要學(xué)習如何提升生活美學(xué)、文創(chuàng )綜合體的文藝氣質(zhì)。

圖書(shū)是當當網(wǎng)的命脈。在紐交所退市前，它試圖從網(wǎng)上書(shū)店轉型為電商綜合平臺，但除了圖書(shū)媒體之外，其核心品類(lèi)母嬰、化妝品和3C在整個(gè)網(wǎng)購行業(yè)規模中占比并不大，對行業(yè)的話(huà)語(yǔ)權和控制權式微，毛利率偏低、盈利難度大。

在紐交所退市后，當當網(wǎng)索性聚焦圖書(shū)，成立了新業(yè)務(wù)群，圍繞書(shū)和文化產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深化，包含文創(chuàng )產(chǎn)品、二手書(shū)、當當影業(yè)、藝術(shù)品拍賣(mài)……

3年內開(kāi)1 000家店很大程度上要借助加盟商的力量。李國慶用微博做了解答“希望合作方提供1 000平方米以上5年免房租，并承擔裝修費和講座等活動(dòng)的費用;對超市，文體部要有當當品牌露出;加盟店，要求圖書(shū)和文創(chuàng )產(chǎn)品從當當進(jìn)貨，店招用當當統一標識。與線(xiàn)上同價(jià)，我提供毛利保護和供應鏈。”

有人說(shuō)當當網(wǎng)借實(shí)體書(shū)店的故事，以便未來(lái)在國內IPO。此時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)再造實(shí)體如火如荼，探索新零售、實(shí)體書(shū)店“革命”、構建城市文化的使命一并呼之欲出。當當網(wǎng)能否將這個(gè)故事講好，時(shí)間會(huì )給出答案。

4月15日，“言幾又今日閱讀”出現在重慶時(shí)代廣場(chǎng)，適逢周末但前來(lái)體驗的人并不多。這是言幾又的第24家店，IP影響力和人流不及當當梅溪書(shū)院開(kāi)業(yè)時(shí)的景象。700平方米的空間內，一半區域擺放著(zhù)圖書(shū)，五六個(gè)人正在翻閱。當時(shí)，咖啡區正在舉行讀者交流會(huì )，為原本安靜的書(shū)店增添了一絲煙火氣。

實(shí)體書(shū)店正在復活，但它們越來(lái)越呈現同質(zhì)化的問(wèn)題，連門(mén)店裝飾也相似，店里搭配咖啡廳、藝術(shù)畫(huà)廊、文創(chuàng )生活館……不免讓人產(chǎn)生審美疲勞。

我突然想起，在美國的某個(gè)書(shū)店里，寫(xiě)著(zhù)一句標識“請在這里買(mǎi)書(shū)，讓我們存活下去。”中國的書(shū)店已經(jīng)學(xué)會(huì )了生存，它們現在要學(xué)會(huì )如何在商業(yè)與人文間更好地平衡。

[編輯 丁保祥 E-mail：sjpldbx@163.com]