俞軍說去年年底滴滴出行給產(chǎn)品經(jīng)理們做了新的評級，要求非常嚴格。俞軍眼中，產(chǎn)品經(jīng)理被分成A、B、C三類。想知道怎么分?繼續(xù)往下看吧。

我知道這種嚴格評級的背后是俞軍老師長期以來對優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的思考。作為已經(jīng)有十年工作經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，我也終于有機會與俞軍老師探討產(chǎn)品經(jīng)理在成長，天賦，能力，管理等方面的問題。

我會把本次交流的內(nèi)容和心得整理成文章，分多篇來講，歡迎大家關注PMCAFF的訂閱號。

產(chǎn)品經(jīng)理是理解世界、講述世界的人

一坐下來我就拋出了近幾年來的對產(chǎn)品經(jīng)理的一個觀察：從PMCAFF的會員里面來看，4年到5年以上的產(chǎn)品經(jīng)理其實特別困惑，很多能力并沒有隨著時間漲上去的人原本的預期又不低，而且很多有能力的新人也慢慢上來了，大家對自己的成長還是蠻迷茫的。

話題很快就打開了，“產(chǎn)品經(jīng)理的成長就是靠一個一個問題的解決，PMCAFF的內(nèi)容我也會去看，話題確實非常垂直。”俞軍回答道。

發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，對于產(chǎn)品經(jīng)理來說至關重要。產(chǎn)品經(jīng)理的成長，能力都圍繞著這個看似簡單的兩件事展開。俞軍認為，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理其實做的也就是兩件事，先理解這個世界，再把他理解的這個世界講述給別人。

優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理 = 天賦 + 努力 + 機遇

俞軍說，當時百度的第一批產(chǎn)品經(jīng)理都是他手把手帶出來的，那個時候也沒有現(xiàn)在那么多豐富的資料、社區(qū)資源。在百度的8年時間里，他親手帶過無數(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理，把一位優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的成長總結(jié)成了三個必備要素：天賦、努力和機遇。

從天賦的角度來說，有人會到了P6就漲不上去了，而做到P8以上的產(chǎn)品經(jīng)理相當程度上會受一些性格上的影響，一般這樣的人在性格上來看會有一種強烈的動機想去把事情做好，發(fā)自內(nèi)心地熱愛做這件事情。

把努力這件事拆開來，里面又包含了兩點，動機是第一重要的點，第二就是妥協(xié)能力。

除了天賦和努力這兩點，機遇同樣重要，這里可以解釋為實踐的數(shù)量和頻次，越多的實踐、越頻繁的操作，往往的機遇也會越多，所以產(chǎn)品經(jīng)理的成長就是這樣：天賦+努力+機遇。

還有一個客觀因素就是好的導師，往往扮演這個角色的是你的直接上司。好的產(chǎn)品苗子遇上差的老板，基本也就浪費了。所以如果你是一個管理層級的產(chǎn)品經(jīng)理，「識人」的能力也就顯得很重要了。

天賦為先：你屬于哪一類產(chǎn)品經(jīng)理

俞軍說加入滴滴之后，他有個小目標，希望3年之內(nèi)幫助滴滴把產(chǎn)品團隊帶到業(yè)界一流，3年時間培養(yǎng)一批P9的人才。這個行業(yè)中的產(chǎn)品經(jīng)理其實有很多是不合格的，俞軍的眼中，看一個產(chǎn)品經(jīng)理的天賦，分A、B、C三類。

C類就是不合格的。這類人群往往邏輯或者性格上存在比較大的缺陷，其實不適合從事這份職業(yè)，而且如果你仔細觀察，行業(yè)里很多產(chǎn)品經(jīng)理就屬于C類的，即使是在P8、P9這個層面里，也有這樣的人存在。

為什么會出現(xiàn)這種情況?因為行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)都是由高層去制定這個職級規(guī)則，一般制定這個職級規(guī)則里面隱含的因素實在太多了，好多企業(yè)其實不清楚高階產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)能力模型，一般都會根據(jù)工齡資歷職位或者按照薪酬倒推等等，不是按照真正的專業(yè)能力去看的，其實差別很大。

B類屬于基本的邏輯能力合格，但洞察力較低的。他可以通過3、4年時間的鍛煉成為一個熟練的執(zhí)行者，一般行業(yè)內(nèi)P6這個級別是個門檻吧，B類一般到達P6就很難再升上去了，除非有特別特別好的機遇去帶動你成長，不然基本會維持在這個水準了。只能做執(zhí)行者、創(chuàng)造突破能力不強的產(chǎn)品經(jīng)理在行業(yè)內(nèi)還是占一大半的。

A類就是具備洞察力，能推動一個產(chǎn)品突破的。這個人群是這個行業(yè)最需要的人群，而且往往跟天賦有很大的關系。俞軍說，按他的觀察對行業(yè)中的產(chǎn)品經(jīng)理做分類，A類也就10%到20%，B類的話差不多一半吧，另外有3成其實是不太適合當產(chǎn)品經(jīng)理的。

A類人才的核心能力是洞察力

從過去到現(xiàn)在即便是以「創(chuàng)新」著稱的互聯(lián)網(wǎng)領域，其實是沒有多少從0到1的直接創(chuàng)新的，今天那些改變我們生活的產(chǎn)品都是站在巨人的肩膀上不斷迭代進步的。

雖說都是站在巨人的肩膀上做事，但今天我們要做的所有事情其實都是新的，因為同一個人即使他去競爭對手那里做著一模一樣的產(chǎn)品，因為無數(shù)的邊界條件已經(jīng)變了，他要做的依然是結(jié)合所有內(nèi)部外部的情況找出最優(yōu)解，怎么找出最優(yōu)解?

那一定是你對問題理解地更透徹才能找出最優(yōu)的答案，才能把事情解決地更好。

所以對于A類的產(chǎn)品經(jīng)理來說洞察力尤為重要。

俞軍曾經(jīng)看知乎回答后特招過一個畢業(yè)半年的學生到滴滴，因為他認為他洞察力不錯，他認為產(chǎn)品經(jīng)理到最后比的其實就是洞察能力。

對真正有天賦的產(chǎn)品來說，其實跨行是很容易的，所以對于從其他行業(yè)或者崗位轉(zhuǎn)到產(chǎn)品經(jīng)理崗的人，俞軍更加注重考察這個人在行業(yè)里的洞察力。

也有人要問A類人才的洞察力怎么修煉?俞軍老師給出了自己的答案：四個方向，邏輯，視野、同理心和自我否定的能力。

“一般任用產(chǎn)品經(jīng)理的話，只要邏輯不出錯，會被歸為B類，但也不是完全不能出錯，只是在這個人現(xiàn)有的知識體系內(nèi)不能出錯，因為未知的東西可以教可以學，但是如果這個人在已知領域內(nèi)還頻頻出錯的話，我會把他直接歸為C類的。”俞軍說。

B類人才進階

好的機遇 = (實踐數(shù)量 + 高增長業(yè)務 ) X 好導師

如果一個產(chǎn)品經(jīng)理屬于B類人才，除非有特別好的機遇和歷練他才能進階到A類人才，而實踐的過程中，又非常講究加入的團隊是否有足夠的成長性。

這樣能夠讓人進階的機遇往往都是高風險的，所以這類人就更需要去冒險。如果你做的事情是高成長性的，那么你加入的最好時機是產(chǎn)品發(fā)展的前半段時間。

如果像百度搜索業(yè)務或者騰訊的QQ這樣的，聽上去是核心業(yè)務，但其實已經(jīng)很穩(wěn)定了，所以這已經(jīng)不屬于高成長性的業(yè)務了。

俞軍又提到，“這種機遇其實也有可能存在于比較邊緣性的業(yè)務，如果這個業(yè)務是高增長的，他就是好機遇，如果他不是高增長的，那它就不是好機遇。”

這里為什么反復強調(diào)高增長呢?

一個原因是產(chǎn)品經(jīng)理的工作一開始都是假設，然后再去執(zhí)行驗證，做完了看哪里對哪里不對再總結(jié)出來有效的方法論，高增長的產(chǎn)品迭代次數(shù)更多，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你得到的實踐驗證也會越多。

另外一個就是到了后面產(chǎn)品數(shù)據(jù)的數(shù)量級很大，這樣的業(yè)務會很敏感，哪怕在產(chǎn)品上做一丁點的改動，它也能驗證你對產(chǎn)品的假設是否有價值。

所以我認為好機遇的特征包括：實踐的數(shù)量 + 高增長的業(yè)務 + 好環(huán)境 + 好導師(最好的情況下就是好導師 = 你的直接上司)。

做過產(chǎn)品經(jīng)理的同學應該都深有體會，產(chǎn)品經(jīng)理其實特別依賴環(huán)境，工程師、其他部門、老板的價值觀各種要素一起配合才能做事情，不然你很難做成一件事情。

運營和產(chǎn)品并不矛盾

俞軍也看過網(wǎng)絡上「五年后產(chǎn)品經(jīng)理職位會消失」、「產(chǎn)品的時代已經(jīng)過去，未來是運營的時代」這些言論。他對此也表達了自己的看法。

“產(chǎn)品模型決定的是業(yè)務的天花板。比如滴滴，其實就是有移動手機之后，才讓滴滴的這個業(yè)務成為可能。一開始滴滴他的價值其實是由有沒有移動手機所決定的。”

產(chǎn)品模型和用戶價值決定的是產(chǎn)品的天花板，接近天花板的過程，還是要靠各職能包括運營協(xié)力，所以是不矛盾的。

體量小的產(chǎn)品，產(chǎn)品改動對于數(shù)據(jù)的反饋是不大的，但運營隨便搞個活動數(shù)據(jù)就上竄下跳的，因為產(chǎn)品的天花板是被產(chǎn)品模型所決定的。對于數(shù)據(jù)體量很大的產(chǎn)品，運營行為就沒有那么強的拉動能力了。

“大家現(xiàn)在強調(diào)運營的重要性，是因為確實當一個產(chǎn)品的模型比較穩(wěn)定的時候，你能調(diào)節(jié)的東西比較少的時候，要靠運營改變用戶認知來產(chǎn)生價值的。”俞軍說。

俞軍之前總結(jié)的一個公式也能說明這個問題。

用戶價值 =(新體驗 - 舊體驗)- 替代成本

替代成本包括三個，認知成本、獲取成本、使用成本。

新舊體驗差就是一個產(chǎn)品的核心價值，每一個產(chǎn)品的存在，尤其是最后能做大，一定是一開始產(chǎn)品的核心價值就是明顯的。但替代成本決定了產(chǎn)品到底能不能把用戶拉過來，能不能成長。

大公司有時候去做一個新產(chǎn)品特別容易火，因為替換成本低，沒有認知成本，獲取成本也很低，使用成本不會差。

也有很多大公司推的產(chǎn)品不成功，因為替換成本最多降到0，如果(新體驗-舊體驗)核心價值不行，那替換成本再低也沒用。

俞軍說，“運營很大程度上就是降低替換成本的，所謂運營和產(chǎn)品經(jīng)理，其實職位的重要程度是動態(tài)變化的，要根據(jù)產(chǎn)品特點和階段來看，這是我的理解。”

我在新浪微博最早期的時候連著加班熬夜好幾天，寫了無數(shù)個方案給我的老板，當時我的老板都說不行。我當時攔住我的老板，問為什么不行?

當時他的回答把我震撼到了。

“不要跟我說你有多辛苦。心到了，手就到了，你的心還沒有到。”

這也正是俞軍老師強調(diào)的動機重要性，一位產(chǎn)品經(jīng)理必須要有強烈把一件事做好的動機