俞軍說(shuō)去年年底滴滴出行給產(chǎn)品經(jīng)理們做了新的評級，要求非常嚴格。俞軍眼中，產(chǎn)品經(jīng)理被分成A、B、C三類(lèi)。想知道怎么分?繼續往下看吧。

我知道這種嚴格評級的背后是俞軍老師長(cháng)期以來(lái)對優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的思考。作為已經(jīng)有十年工作經(jīng)驗的產(chǎn)品經(jīng)理，我也終于有機會(huì )與俞軍老師探討產(chǎn)品經(jīng)理在成長(cháng)，天賦，能力，管理等方面的問(wèn)題。

我會(huì )把本次交流的內容和心得整理成文章，分多篇來(lái)講，歡迎大家關(guān)注PMCAFF的訂閱號。

產(chǎn)品經(jīng)理是理解世界、講述世界的人

一坐下來(lái)我就拋出了近幾年來(lái)的對產(chǎn)品經(jīng)理的一個(gè)觀(guān)察：從PMCAFF的會(huì )員里面來(lái)看，4年到5年以上的產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)特別困惑，很多能力并沒(méi)有隨著(zhù)時(shí)間漲上去的人原本的預期又不低，而且很多有能力的新人也慢慢上來(lái)了，大家對自己的成長(cháng)還是蠻迷茫的。

話(huà)題很快就打開(kāi)了，“產(chǎn)品經(jīng)理的成長(cháng)就是靠一個(gè)一個(gè)問(wèn)題的解決，PMCAFF的內容我也會(huì )去看，話(huà)題確實(shí)非常垂直。”俞軍回答道。

發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題，對于產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。產(chǎn)品經(jīng)理的成長(cháng)，能力都圍繞著(zhù)這個(gè)看似簡(jiǎn)單的兩件事展開(kāi)。俞軍認為，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)做的也就是兩件事，先理解這個(gè)世界，再把他理解的這個(gè)世界講述給別人。

優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理 = 天賦 + 努力 + 機遇

俞軍說(shuō)，當時(shí)百度的第一批產(chǎn)品經(jīng)理都是他手把手帶出來(lái)的，那個(gè)時(shí)候也沒(méi)有現在那么多豐富的資料、社區資源。在百度的8年時(shí)間里，他親手帶過(guò)無(wú)數的產(chǎn)品經(jīng)理，把一位優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的成長(cháng)總結成了三個(gè)必備要素：天賦、努力和機遇。

從天賦的角度來(lái)說(shuō)，有人會(huì )到了P6就漲不上去了，而做到P8以上的產(chǎn)品經(jīng)理相當程度上會(huì )受一些性格上的影響，一般這樣的人在性格上來(lái)看會(huì )有一種強烈的動(dòng)機想去把事情做好，發(fā)自?xún)刃牡責釔?ài)做這件事情。

把努力這件事拆開(kāi)來(lái)，里面又包含了兩點(diǎn)，動(dòng)機是第一重要的點(diǎn)，第二就是妥協(xié)能力。

除了天賦和努力這兩點(diǎn)，機遇同樣重要，這里可以解釋為實(shí)踐的數量和頻次，越多的實(shí)踐、越頻繁的操作，往往的機遇也會(huì )越多，所以產(chǎn)品經(jīng)理的成長(cháng)就是這樣：天賦+努力+機遇。

還有一個(gè)客觀(guān)因素就是好的導師，往往扮演這個(gè)角色的是你的直接上司。好的產(chǎn)品苗子遇上差的老板，基本也就浪費了。所以如果你是一個(gè)管理層級的產(chǎn)品經(jīng)理，「識人」的能力也就顯得很重要了。

天賦為先：你屬于哪一類(lèi)產(chǎn)品經(jīng)理

俞軍說(shuō)加入滴滴之后，他有個(gè)小目標，希望3年之內幫助滴滴把產(chǎn)品團隊帶到業(yè)界一流，3年時(shí)間培養一批P9的人才。這個(gè)行業(yè)中的產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)有很多是不合格的，俞軍的眼中，看一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的天賦，分A、B、C三類(lèi)。

C類(lèi)就是不合格的。這類(lèi)人群往往邏輯或者性格上存在比較大的缺陷，其實(shí)不適合從事這份職業(yè)，而且如果你仔細觀(guān)察，行業(yè)里很多產(chǎn)品經(jīng)理就屬于C類(lèi)的，即使是在P8、P9這個(gè)層面里，也有這樣的人存在。

為什么會(huì )出現這種情況?因為行業(yè)中大多數企業(yè)都是由高層去制定這個(gè)職級規則，一般制定這個(gè)職級規則里面隱含的因素實(shí)在太多了，好多企業(yè)其實(shí)不清楚高階產(chǎn)品經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)能力模型，一般都會(huì )根據工齡資歷職位或者按照薪酬倒推等等，不是按照真正的專(zhuān)業(yè)能力去看的，其實(shí)差別很大。

B類(lèi)屬于基本的邏輯能力合格，但洞察力較低的。他可以通過(guò)3、4年時(shí)間的鍛煉成為一個(gè)熟練的執行者，一般行業(yè)內P6這個(gè)級別是個(gè)門(mén)檻吧，B類(lèi)一般到達P6就很難再升上去了，除非有特別特別好的機遇去帶動(dòng)你成長(cháng)，不然基本會(huì )維持在這個(gè)水準了。只能做執行者、創(chuàng )造突破能力不強的產(chǎn)品經(jīng)理在行業(yè)內還是占一大半的。

A類(lèi)就是具備洞察力，能推動(dòng)一個(gè)產(chǎn)品突破的。這個(gè)人群是這個(gè)行業(yè)最需要的人群，而且往往跟天賦有很大的關(guān)系。俞軍說(shuō)，按他的觀(guān)察對行業(yè)中的產(chǎn)品經(jīng)理做分類(lèi)，A類(lèi)也就10%到20%，B類(lèi)的話(huà)差不多一半吧，另外有3成其實(shí)是不太適合當產(chǎn)品經(jīng)理的。

A類(lèi)人才的核心能力是洞察力

從過(guò)去到現在即便是以「創(chuàng )新」著(zhù)稱(chēng)的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，其實(shí)是沒(méi)有多少從0到1的直接創(chuàng )新的，今天那些改變我們生活的產(chǎn)品都是站在巨人的肩膀上不斷迭代進(jìn)步的。

雖說(shuō)都是站在巨人的肩膀上做事，但今天我們要做的所有事情其實(shí)都是新的，因為同一個(gè)人即使他去競爭對手那里做著(zhù)一模一樣的產(chǎn)品，因為無(wú)數的邊界條件已經(jīng)變了，他要做的依然是結合所有內部外部的情況找出最優(yōu)解，怎么找出最優(yōu)解?

那一定是你對問(wèn)題理解地更透徹才能找出最優(yōu)的答案，才能把事情解決地更好。

所以對于A(yíng)類(lèi)的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)說(shuō)洞察力尤為重要。

俞軍曾經(jīng)看知乎回答后特招過(guò)一個(gè)畢業(yè)半年的學(xué)生到滴滴，因為他認為他洞察力不錯，他認為產(chǎn)品經(jīng)理到最后比的其實(shí)就是洞察能力。

對真正有天賦的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，其實(shí)跨行是很容易的，所以對于從其他行業(yè)或者崗位轉到產(chǎn)品經(jīng)理崗的人，俞軍更加注重考察這個(gè)人在行業(yè)里的洞察力。

也有人要問(wèn)A類(lèi)人才的洞察力怎么修煉?俞軍老師給出了自己的答案：四個(gè)方向，邏輯，視野、同理心和自我否定的能力。

“一般任用產(chǎn)品經(jīng)理的話(huà)，只要邏輯不出錯，會(huì )被歸為B類(lèi)，但也不是完全不能出錯，只是在這個(gè)人現有的知識體系內不能出錯，因為未知的東西可以教可以學(xué)，但是如果這個(gè)人在已知領(lǐng)域內還頻頻出錯的話(huà)，我會(huì )把他直接歸為C類(lèi)的。”俞軍說(shuō)。

B類(lèi)人才進(jìn)階

好的機遇 = (實(shí)踐數量 + 高增長(cháng)業(yè)務(wù) ) X 好導師

如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理屬于B類(lèi)人才，除非有特別好的機遇和歷練他才能進(jìn)階到A類(lèi)人才，而實(shí)踐的過(guò)程中，又非常講究加入的團隊是否有足夠的成長(cháng)性。

這樣能夠讓人進(jìn)階的機遇往往都是高風(fēng)險的，所以這類(lèi)人就更需要去冒險。如果你做的事情是高成長(cháng)性的，那么你加入的最好時(shí)機是產(chǎn)品發(fā)展的前半段時(shí)間。

如果像百度搜索業(yè)務(wù)或者騰訊的QQ這樣的，聽(tīng)上去是核心業(yè)務(wù)，但其實(shí)已經(jīng)很穩定了，所以這已經(jīng)不屬于高成長(cháng)性的業(yè)務(wù)了。

俞軍又提到，“這種機遇其實(shí)也有可能存在于比較邊緣性的業(yè)務(wù)，如果這個(gè)業(yè)務(wù)是高增長(cháng)的，他就是好機遇，如果他不是高增長(cháng)的，那它就不是好機遇。”

這里為什么反復強調高增長(cháng)呢?

一個(gè)原因是產(chǎn)品經(jīng)理的工作一開(kāi)始都是假設，然后再去執行驗證，做完了看哪里對哪里不對再總結出來(lái)有效的方法論，高增長(cháng)的產(chǎn)品迭代次數更多，作為產(chǎn)品經(jīng)理，你得到的實(shí)踐驗證也會(huì )越多。

另外一個(gè)就是到了后面產(chǎn)品數據的數量級很大，這樣的業(yè)務(wù)會(huì )很敏感，哪怕在產(chǎn)品上做一丁點(diǎn)的改動(dòng)，它也能驗證你對產(chǎn)品的假設是否有價(jià)值。

所以我認為好機遇的特征包括：實(shí)踐的數量 + 高增長(cháng)的業(yè)務(wù) + 好環(huán)境 + 好導師(最好的情況下就是好導師 = 你的直接上司)。

做過(guò)產(chǎn)品經(jīng)理的同學(xué)應該都深有體會(huì )，產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)特別依賴(lài)環(huán)境，工程師、其他部門(mén)、老板的價(jià)值觀(guān)各種要素一起配合才能做事情，不然你很難做成一件事情。

運營(yíng)和產(chǎn)品并不矛盾

俞軍也看過(guò)網(wǎng)絡(luò )上「五年后產(chǎn)品經(jīng)理職位會(huì )消失」、「產(chǎn)品的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)是運營(yíng)的時(shí)代」這些言論。他對此也表達了自己的看法。

“產(chǎn)品模型決定的是業(yè)務(wù)的天花板。比如滴滴，其實(shí)就是有移動(dòng)手機之后，才讓滴滴的這個(gè)業(yè)務(wù)成為可能。一開(kāi)始滴滴他的價(jià)值其實(shí)是由有沒(méi)有移動(dòng)手機所決定的。”

產(chǎn)品模型和用戶(hù)價(jià)值決定的是產(chǎn)品的天花板，接近天花板的過(guò)程，還是要靠各職能包括運營(yíng)協(xié)力，所以是不矛盾的。

體量小的產(chǎn)品，產(chǎn)品改動(dòng)對于數據的反饋是不大的，但運營(yíng)隨便搞個(gè)活動(dòng)數據就上竄下跳的，因為產(chǎn)品的天花板是被產(chǎn)品模型所決定的。對于數據體量很大的產(chǎn)品，運營(yíng)行為就沒(méi)有那么強的拉動(dòng)能力了。

“大家現在強調運營(yíng)的重要性，是因為確實(shí)當一個(gè)產(chǎn)品的模型比較穩定的時(shí)候，你能調節的東西比較少的時(shí)候，要靠運營(yíng)改變用戶(hù)認知來(lái)產(chǎn)生價(jià)值的。”俞軍說(shuō)。

俞軍之前總結的一個(gè)公式也能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

用戶(hù)價(jià)值 =(新體驗 - 舊體驗)- 替代成本

替代成本包括三個(gè)，認知成本、獲取成本、使用成本。

新舊體驗差就是一個(gè)產(chǎn)品的核心價(jià)值，每一個(gè)產(chǎn)品的存在，尤其是最后能做大，一定是一開(kāi)始產(chǎn)品的核心價(jià)值就是明顯的。但替代成本決定了產(chǎn)品到底能不能把用戶(hù)拉過(guò)來(lái)，能不能成長(cháng)。

大公司有時(shí)候去做一個(gè)新產(chǎn)品特別容易火，因為替換成本低，沒(méi)有認知成本，獲取成本也很低，使用成本不會(huì )差。

也有很多大公司推的產(chǎn)品不成功，因為替換成本最多降到0，如果(新體驗-舊體驗)核心價(jià)值不行，那替換成本再低也沒(méi)用。

俞軍說(shuō)，“運營(yíng)很大程度上就是降低替換成本的，所謂運營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)理，其實(shí)職位的重要程度是動(dòng)態(tài)變化的，要根據產(chǎn)品特點(diǎn)和階段來(lái)看，這是我的理解。”

我在新浪微博最早期的時(shí)候連著(zhù)加班熬夜好幾天，寫(xiě)了無(wú)數個(gè)方案給我的老板，當時(shí)我的老板都說(shuō)不行。我當時(shí)攔住我的老板，問(wèn)為什么不行?

當時(shí)他的回答把我震撼到了。

“不要跟我說(shuō)你有多辛苦。心到了，手就到了，你的心還沒(méi)有到。”

這也正是俞軍老師強調的動(dòng)機重要性，一位產(chǎn)品經(jīng)理必須要有強烈把一件事做好的動(dòng)機