創(chuàng )業(yè)是九死一生的事。如果不是在內心里足夠強大，而且不是內心有強烈的欲望，一般很難堅持下來(lái)。

但僅僅有愿望和堅持是不夠的。創(chuàng )業(yè)相當于在原有的生態(tài)體系中構建一個(gè)生態(tài)系統，要戰勝原有的生態(tài)系統而存在。這需要在無(wú)數個(gè)環(huán)節都做到最好，任何一個(gè)環(huán)節的疏忽或失誤，都可能導致滅頂之災。

因此，撰稿人整理了管理方面的8大誤區，創(chuàng )業(yè)者可以對比一下，看看你中槍了嗎?

1、過(guò)度管理

我?？吹接械膭?chuàng )業(yè)者忙著(zhù)管理團隊，是那種樂(lè )在其中的忙。我見(jiàn)到這樣的團隊都是創(chuàng )業(yè)者不樂(lè )意授權的，而且創(chuàng )業(yè)者還不一定經(jīng)常上班，往往是在外面“談項目”、“做大事”。所以一回來(lái)以后，各種事都要找到Ta，那種凡事簽字，然后怒斥別人沒(méi)有實(shí)現自己意圖的快感，簡(jiǎn)直和君主一樣了吧。畢竟，要是自己不回公司，那公司幾乎都不轉了呢。

Ta當然也知道可以授權和流程，但這些人完全不懂自己的想法，放心不下了啊，只能自己能者多勞了。

但是，除了標榜辛苦，這么做只是在毀了公司的同時(shí)，也毀了自己。忙著(zhù)管理，本身就是不會(huì )管理。

2、忙著(zhù)走秀

一旦有了鎂光燈的魔力，相信我，你會(huì )覺(jué)得其他的都黯然失色。我見(jiàn)過(guò)很多創(chuàng )業(yè)明星，他們講著(zhù)各種花里胡哨的新鮮詞匯，一旦你說(shuō)“不懂”，他們就會(huì )質(zhì)疑你“老了”，他們代表著(zhù)新人類(lèi)或者新新人類(lèi)，然后在四處宣講怎么樣怎么樣成功，但是骨子里呢?

明星類(lèi)企業(yè)走到最后的不是沒(méi)有，但是，守正出奇，前提是有“正”，如果只有“奇”，那么熱鬧不了多久。

像明星一樣的參與各種活動(dòng)，當然對創(chuàng )業(yè)企業(yè)當然有幫助，但最核心的角度來(lái)看，真正決定創(chuàng )業(yè)企業(yè)生死的，只有產(chǎn)品。

如果一個(gè)企業(yè)的創(chuàng )始人沒(méi)有把產(chǎn)品放在第一優(yōu)先級，這個(gè)企業(yè)就很難走得更遠。

3、沒(méi)想清楚方向就做品牌

有時(shí)候看寫(xiě)字樓電梯的廣告，就知道哪家企業(yè)又融資了。這不能說(shuō)有錯，至少我也有了印象分。但是把運營(yíng)、推廣和公關(guān)，簡(jiǎn)單理解成砸錢(qián)做廣告，顯然是不對的。

我認為，創(chuàng )業(yè)者應該不斷深入思考自己的獨特價(jià)值。只有發(fā)現了獨特價(jià)值，并將這種價(jià)值變成一種每個(gè)人都覺(jué)得很酷的精神文化，廣告才能發(fā)揮應有的作用。廣告和公關(guān)的本質(zhì)都應該是傳遞美好價(jià)值，否則和街邊叫賣(mài)有什么區別?

4、招人過(guò)快過(guò)猛

如果你認為你的企業(yè)規模會(huì )發(fā)展到3000人，那么最先招到的10-100個(gè)人會(huì )決定你的企業(yè)走向。招人應該是特別慎重的一件事。在價(jià)值觀(guān)、對創(chuàng )業(yè)理解等方面都必須保持高度一致。

創(chuàng )業(yè)有時(shí)候很需要人才。但如果不是絕對必要，不要招人。什么叫絕對必要?核心的項目核心的人選，不能有過(guò)多的冗余，不能是不特別必要的，更不能是非滿(mǎn)意人選。

在沒(méi)有驗證商業(yè)模式之前，沒(méi)有任何項目需要立刻招100個(gè)人去做。甚至沒(méi)有任何理由立刻去招10個(gè)以上的人。

過(guò)急的人員擴張，會(huì )帶來(lái)很多投機者進(jìn)入，從而埋下很多隱患。順境時(shí)，一切都好;一旦出現逆境，這些人很難和企業(yè)共患難，從而帶來(lái)很多不確定性因素。

5、投資人說(shuō)了算

這是最可怕的事。

如果投資人比創(chuàng )業(yè)者更懂行，他們就不會(huì )是投資人了。讓投資人決定方向，等于讓參謀代替將軍去打仗。投資人很爽而且還不承擔責任;但企業(yè)則陷入了錯誤指揮之中。

投資人說(shuō)了算并不一定是直接掌控了公司。而是通過(guò)其他方式讓公司失控，最終創(chuàng )始人不得不“問(wèn)道于盲”，而一旦創(chuàng )業(yè)者自己“失控”，那么具有影響力的投資人就會(huì )發(fā)揮自己的效力。

這種失控比如：本來(lái)融300萬(wàn)元剛好夠，投資人給了3000萬(wàn)元，然后要求快速發(fā)展，但速度太快創(chuàng )業(yè)者沒(méi)看清楚，投資人說(shuō)不要緊先試了再說(shuō)。那么公司節奏一旦跑開(kāi)了就收不回來(lái)了。有的時(shí)候，投資人說(shuō)，某個(gè)事情你組個(gè)部門(mén)，三五個(gè)人，試試也不要緊。你一旦試試，整個(gè)公司的邏輯就被打亂了，資源配置也亂了，而管理要顯示公平，最終這個(gè)業(yè)務(wù)就會(huì )納入到整體分配里，未來(lái)即便失敗裁撤，也對其他人產(chǎn)生了不可挽回的影響，整個(gè)后續發(fā)展，都會(huì )帶著(zhù)這個(gè)DNA.

投資人或者顧問(wèn)當然可以給各種建議，那是他們的責任和義務(wù)，但是怎樣采信，怎樣決策應該一直掌控在自己手里。

6、缺乏創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖

我聽(tīng)說(shuō)過(guò)一家當下最火的創(chuàng )業(yè)公司，投資人都想排隊投她們。但是，她們內部正在打架。需要雙方簽字完成的單子，常常擱置;而投資人在聽(tīng)說(shuō)了這一問(wèn)題以后，即便沒(méi)有被嚇跑，也無(wú)法及時(shí)完成融資。

合伙創(chuàng )業(yè)，股權可以近乎平均的分配，但是一定要有“話(huà)事人”，蘋(píng)果公司最開(kāi)始時(shí)，喬布斯和沃茲平分股份，但為了在有意見(jiàn)時(shí)決出勝負，他們給了第三人(韋恩)10%的股票。

內部決策權可以每人一票，但一定不能出現平票的狀況。比如約定平票時(shí)，CEO所在一方勝出。明確核心領(lǐng)袖很重要(而且一旦形成有效決議就要堅決支持該領(lǐng)袖)。比如蘋(píng)果的喬布斯、谷歌的佩奇、微軟的蓋茨等等。

7、沒(méi)有團隊激勵

創(chuàng )業(yè)團隊最重要的就是對未來(lái)的愿景，因此團隊激勵至關(guān)重要。有些創(chuàng )始人總不舍得分發(fā)股權和期權。

股權和期權對于早期創(chuàng )業(yè)團隊而言，其實(shí)是一種榮譽(yù)，而非實(shí)質(zhì)獎勵。對于99.99%的創(chuàng )業(yè)團隊來(lái)說(shuō)，他們的股權和期權都是廢紙一張。但是大家覺(jué)得這是自己的創(chuàng )業(yè)，有參與感，才會(huì )在這個(gè)過(guò)程中努力打拼一切。

同理，我們也要在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，不斷的對團隊進(jìn)行正向激勵。哪怕做砸了一個(gè)項目，如果項目中有可喜的事情，我們也要不吝嗇激勵，甚至獎勵。

8、言而無(wú)信

有很多創(chuàng )業(yè)者樂(lè )于激勵別人，比如做好了這個(gè)給你一大筆獎勵;或者年底給大家發(fā)一個(gè)億的獎金;或者讓你們明年的薪水翻倍。然后說(shuō)完之后，創(chuàng )業(yè)者就忘了，有些創(chuàng )業(yè)者是有意的，就是給大家隨口說(shuō)說(shuō);也有些創(chuàng )業(yè)者是真的忘了，說(shuō)話(huà)嘴沒(méi)有把門(mén)的，事后也沒(méi)有記錄執行的——或者到兌現的時(shí)候發(fā)現成本太高不舍得，就開(kāi)始裝糊涂了。

但是，一旦這樣，這個(gè)公司的文化就徹底毀了，無(wú)論有意還是無(wú)意，大家再也不會(huì )相信創(chuàng )業(yè)者的話(huà)，更不相信關(guān)鍵時(shí)候，可以把“自己的后背”交給創(chuàng )業(yè)者。

當然，也許到了最后團隊當然也能維持，但是可能默默的失去了很多機會(huì )。

我見(jiàn)過(guò)很多這樣的事。他們以為自己省下來(lái)10%的股份，但其實(shí)是喪失了擴張10倍的規模。隨后又因為這些事情，被競爭對手壓制失去了更多機會(huì )。

如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)企業(yè)，不存在這8個(gè)問(wèn)題，那么也許你再想想?真的沒(méi)有?如果從最壞的角度依然沒(méi)有，那么就看一下自己的團隊：是不是像猛虎下山一樣沖擊十足、敢打硬仗吧。如果也做到了這一點(diǎn)，那么你們就可以聚焦產(chǎn)品，快速發(fā)展了。