什么樣的平臺能夠成功？

兩位研究平臺型經(jīng)濟的美國學(xué)者在新書(shū)中討論了這些成敗背后的邏輯。成功的平臺型企業(yè)無(wú)不具有如下特征：能夠對雙邊用戶(hù)都產(chǎn)生價(jià)值和吸引力，解決以往交易中的經(jīng)濟摩擦問(wèn)題，并且它是真正的大問(wèn)題，能夠有合理的利潤分配機制保證平臺從中有利可圖。

兩位作者還特別提醒：很多公司不應該考慮成為平臺——可能在某些商業(yè)領(lǐng)域中建立平臺是沒(méi)有意義的，或者是加入其他平臺會(huì )使你收益更大。

人人都想把自己的初創(chuàng )公司發(fā)展成下一個(gè) Uber、下一個(gè) Facebook 或者下一個(gè) Airbnb。而許多成熟大企業(yè)也在圍繞平臺來(lái)重組公司，以利用數字化來(lái)促進(jìn)發(fā)展和贏(yíng)得競爭。

但創(chuàng )建一家成功的平臺型企業(yè)并非易事，經(jīng)濟學(xué)家理查德•施馬倫塞和大衛•S•埃文斯在其新書(shū)《撮合者：多邊平臺的新經(jīng)濟（Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms）》中如是說(shuō)。這種平臺是指那些通過(guò)利用實(shí)體或虛擬的平臺，將兩個(gè)或更多參與者連接起來(lái)從而產(chǎn)生價(jià)值的企業(yè)。

施馬倫塞是MIT斯隆管理學(xué)院榮譽(yù)退休的管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)教授；埃文斯是咨詢(xún)公司Global Economics Group董事長(cháng)以及芝加哥大學(xué)法學(xué)院講師。在該書(shū)中，他們沒(méi)有掩飾探尋成功的平臺戰略過(guò)程里會(huì )遇到的困難：“多邊平臺是最難理清的一種企業(yè)。企業(yè)家需要解開(kāi)困難的謎題，利用非直覺(jué)性的戰略才能經(jīng)營(yíng)好。”

平臺型企業(yè)的誕生：

先有雞還是先有蛋？

撮合式平臺最早起碼可以追溯到古希臘，這種模型讓雙邊更容易結合并創(chuàng )造價(jià)值。但新的數字技術(shù)真正使這種商業(yè)模式變得更強大。連接變得更容易了。想想 Uber 就知道了。2008年時(shí)，這家公司還不存在。

但人們對這種商業(yè)模式賦予了過(guò)多的期望，很容易就會(huì )把目光放在像 Uber 這樣的公司，然后說(shuō)：“看看這些公司多成功！”但卻忘了，有多少人曾嘗試去復制這種成功，結果失敗了。

這里有兩大困難。首先，你要為即將連接起來(lái)的兩個(gè)組群解決一個(gè)實(shí)際的問(wèn)題，你需要創(chuàng )造出一些之前不存在的東西，并且它的規模需要足夠大，以至于創(chuàng )造的結果對 A 組群有利，對 B 組群也有利，同時(shí)還剩有一點(diǎn)價(jià)值可以讓你獲得。

第二，你得設法開(kāi)始上述創(chuàng )造。你要找到切入點(diǎn)，平臺雙邊都能吸引到足夠的用戶(hù)。如果另一邊沒(méi)有用戶(hù)，你就沒(méi)有產(chǎn)品了。我們把這種情況叫做“雞和蛋”的問(wèn)題。

你可以問(wèn)問(wèn)自己，你的平臺能減少的經(jīng)濟摩擦是什么？你在解決什么問(wèn)題？最好不要是那些人們多年來(lái)一直嘗試在做的事情。

一旦你吸引到很多人參與到一個(gè)平臺里，對尚未加入的用戶(hù)來(lái)說(shuō)這個(gè)平臺就會(huì )變得很有吸引力，因為那里面有很多他們想要認識和合作的人。但如果達不到那個(gè)程度，你就會(huì )連一款富有吸引力的產(chǎn)品都沒(méi)有。

就拿訂餐服務(wù)商 OpenTable （國內如美團）來(lái)說(shuō)。如果系統里沒(méi)有足夠多的餐廳，顧客就不會(huì )對這個(gè)平臺有什么興趣；而如果沒(méi)有足夠多的顧客，新餐廳就不會(huì )有什么興趣來(lái)平臺注冊。所以在創(chuàng )立初期，OpenTable 要解決的一個(gè)難題就是，怎樣同時(shí)獲得餐廳和顧客？

OpenTable發(fā)現，技巧在于為餐廳提供能幫助他們管理餐桌和預定，同時(shí)還能讓店面出現在線(xiàn)上的軟件。OpenTable 最初的想法是跟全國的連鎖餐廳合作，讓平臺上可以一下子入駐許多餐廳。但事實(shí)是，如果我住在波士頓，那OpenTable上位于奧馬哈市的許多餐廳對我來(lái)說(shuō)就沒(méi)什么吸引力了。我想要的是在這個(gè)平臺上看到我住處附近的餐廳列表。

所以OpenTable 暫停了這種全國性的戰略，而是轉攻舊金山，然后是芝加哥，吸引了當地一些頂尖餐廳入駐。這樣它們就能向外拓展，吸引顧客來(lái)注冊。

這里的門(mén)道在于，先拿下餐廳，然后拿下顧客，并且給餐廳一個(gè)入駐OpenTable的理由，這不是說(shuō)平臺會(huì )有很多顧客，而是能提供餐桌預訂管理的軟件。這是解決“雞和蛋”問(wèn)題的一種方法：你將有價(jià)值的某樣東西賣(mài)給平臺的一方，并給予他們使用的機會(huì )。

關(guān)于“雞和蛋”問(wèn)題的另一個(gè)解決辦法是，打造自己的“雞”。所有人現在都會(huì )將iPhone手機看作是一個(gè)自帶應用商店、開(kāi)發(fā)商以及用戶(hù)的多邊平臺。但是，2007年6月蘋(píng)果公司推出iPhone手機時(shí)，這些并不是現成的。

當時(shí)蘋(píng)果公司做了兩件事。一是，自己開(kāi)發(fā)了大量的應用軟件。二是對外公開(kāi)招募開(kāi)發(fā)商。第一代iPhone手機完全稱(chēng)不上是一個(gè)完整的平臺。大約過(guò)了一年時(shí)間，蘋(píng)果公司才逐漸步入正軌，正式推出一款多邊平臺手機。

這兩種不同策略之間并不是相互矛盾的，兩者都是通過(guò)一種曲線(xiàn)增長(cháng)的方式使平臺雙邊的數量逐步增加，同時(shí)吸引主打客戶(hù)簽約入駐，并打造自己的“雞”。

確保消除經(jīng)濟摩擦

確認在解決真正的問(wèn)題

當一家成熟公司想變成一個(gè)平臺，不僅連接客戶(hù)，還能夠讓原來(lái)的對手企業(yè)也成為其合作伙伴，怎么做？

一些相同的原則仍然是成立的。問(wèn)題在于，你要如何增加價(jià)值，以及你要如何獲取價(jià)值？你對雙邊用戶(hù)的吸引力是什么？你在著(zhù)手解決的問(wèn)題是什么？這就要求你必須找準激勵因素。

但必須指出的一點(diǎn)是，很多公司不應該成為平臺?？赡軙?huì )存在很多這樣的商業(yè)領(lǐng)域——在這些領(lǐng)域中建立平臺是沒(méi)有意義的，或者可能是加入其他人的平臺會(huì )使你收益更大。

平臺型企業(yè)的潛力來(lái)自于連接不同組群的能力——無(wú)論何時(shí)何地，通過(guò)啟用互聯(lián)網(wǎng)設備就可以實(shí)現無(wú)縫連接。但平臺型企業(yè)的模式絕對不等同于大滿(mǎn)貫式的穩操勝券。CEO如何才能判斷出這是否是一個(gè)有價(jià)值的商業(yè)機會(huì )？

一種用于確定是否存在機遇的辦法就是，去觀(guān)察現有的平臺型企業(yè)是否依賴(lài)于傳統的運營(yíng)方法，在這些方法的支撐下，使用現代技術(shù)就能夠以更高效以及可擴展的方式來(lái)提供撮合交易服務(wù)。但是，在這些平臺中存在大量經(jīng)濟上的摩擦和低效益現象，由此，就有創(chuàng )建新平臺的機會(huì )。

Uber 就是一個(gè)很好的例子。出租車(chē)行業(yè)在過(guò)去是一個(gè)雙邊平臺，出租車(chē)公司基本上就是一種通過(guò)調度系統連接出租車(chē)司機和乘客的中介機構。但它是一個(gè)非常低效的平臺，然后 Uber 出現了，它使得在一個(gè)城市內的運營(yíng)變得更加高效，并且還可以在地域上進(jìn)行擴展。

平臺型企業(yè)的企業(yè)家會(huì )犯的一個(gè)常見(jiàn)錯誤就是懷有這樣的想法：“哇塞，我可以做出一個(gè)平臺，利用互聯(lián)網(wǎng)，這將會(huì )多么美妙！”然而，他們的平臺卻并不足以為現存的解決方案提供改善之道。你必須要問(wèn)自己：我所提倡的平臺是否在實(shí)際上解決了一個(gè)真正的問(wèn)題，而不是僅僅成為只有“哇塞”的空談？

第二個(gè)要捫心自問(wèn)的問(wèn)題是：你打算如何把這件事情落實(shí)到底？執行策略是什么？

總之，確保消除摩擦——為平臺兩邊的用戶(hù)解決問(wèn)題，是真正至關(guān)重要的。許多潛在的平臺之所以遭受失敗，是因為他們試圖用技術(shù)來(lái)解決一些可能會(huì )成為摩擦的事情，但它們并不足以成為重大問(wèn)題。