什么樣的平臺能夠成功？

兩位研究平臺型經濟的美國學者在新書中討論了這些成敗背后的邏輯。成功的平臺型企業(yè)無不具有如下特征：能夠對雙邊用戶都產生價值和吸引力，解決以往交易中的經濟摩擦問題，并且它是真正的大問題，能夠有合理的利潤分配機制保證平臺從中有利可圖。

兩位作者還特別提醒：很多公司不應該考慮成為平臺——可能在某些商業(yè)領域中建立平臺是沒有意義的，或者是加入其他平臺會使你收益更大。

人人都想把自己的初創(chuàng)公司發(fā)展成下一個 Uber、下一個 Facebook 或者下一個 Airbnb。而許多成熟大企業(yè)也在圍繞平臺來重組公司，以利用數字化來促進發(fā)展和贏得競爭。

但創(chuàng)建一家成功的平臺型企業(yè)并非易事，經濟學家理查德•施馬倫塞和大衛(wèi)•S•埃文斯在其新書《撮合者：多邊平臺的新經濟（Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms）》中如是說。這種平臺是指那些通過利用實體或虛擬的平臺，將兩個或更多參與者連接起來從而產生價值的企業(yè)。

施馬倫塞是MIT斯隆管理學院榮譽退休的管理學和經濟學教授；埃文斯是咨詢公司Global Economics Group董事長以及芝加哥大學法學院講師。在該書中，他們沒有掩飾探尋成功的平臺戰(zhàn)略過程里會遇到的困難：“多邊平臺是最難理清的一種企業(yè)。企業(yè)家需要解開困難的謎題，利用非直覺性的戰(zhàn)略才能經營好。”

平臺型企業(yè)的誕生：

先有雞還是先有蛋？

撮合式平臺最早起碼可以追溯到古希臘，這種模型讓雙邊更容易結合并創(chuàng)造價值。但新的數字技術真正使這種商業(yè)模式變得更強大。連接變得更容易了。想想 Uber 就知道了。2008年時，這家公司還不存在。

但人們對這種商業(yè)模式賦予了過多的期望，很容易就會把目光放在像 Uber 這樣的公司，然后說：“看看這些公司多成功！”但卻忘了，有多少人曾嘗試去復制這種成功，結果失敗了。

這里有兩大困難。首先，你要為即將連接起來的兩個組群解決一個實際的問題，你需要創(chuàng)造出一些之前不存在的東西，并且它的規(guī)模需要足夠大，以至于創(chuàng)造的結果對 A 組群有利，對 B 組群也有利，同時還剩有一點價值可以讓你獲得。

第二，你得設法開始上述創(chuàng)造。你要找到切入點，平臺雙邊都能吸引到足夠的用戶。如果另一邊沒有用戶，你就沒有產品了。我們把這種情況叫做“雞和蛋”的問題。

你可以問問自己，你的平臺能減少的經濟摩擦是什么？你在解決什么問題？最好不要是那些人們多年來一直嘗試在做的事情。

一旦你吸引到很多人參與到一個平臺里，對尚未加入的用戶來說這個平臺就會變得很有吸引力，因為那里面有很多他們想要認識和合作的人。但如果達不到那個程度，你就會連一款富有吸引力的產品都沒有。

就拿訂餐服務商 OpenTable （國內如美團）來說。如果系統里沒有足夠多的餐廳，顧客就不會對這個平臺有什么興趣；而如果沒有足夠多的顧客，新餐廳就不會有什么興趣來平臺注冊。所以在創(chuàng)立初期，OpenTable 要解決的一個難題就是，怎樣同時獲得餐廳和顧客？

OpenTable發(fā)現，技巧在于為餐廳提供能幫助他們管理餐桌和預定，同時還能讓店面出現在線上的軟件。OpenTable 最初的想法是跟全國的連鎖餐廳合作，讓平臺上可以一下子入駐許多餐廳。但事實是，如果我住在波士頓，那OpenTable上位于奧馬哈市的許多餐廳對我來說就沒什么吸引力了。我想要的是在這個平臺上看到我住處附近的餐廳列表。

所以OpenTable 暫停了這種全國性的戰(zhàn)略，而是轉攻舊金山，然后是芝加哥，吸引了當地一些頂尖餐廳入駐。這樣它們就能向外拓展，吸引顧客來注冊。

這里的門道在于，先拿下餐廳，然后拿下顧客，并且給餐廳一個入駐OpenTable的理由，這不是說平臺會有很多顧客，而是能提供餐桌預訂管理的軟件。這是解決“雞和蛋”問題的一種方法：你將有價值的某樣東西賣給平臺的一方，并給予他們使用的機會。

關于“雞和蛋”問題的另一個解決辦法是，打造自己的“雞”。所有人現在都會將iPhone手機看作是一個自帶應用商店、開發(fā)商以及用戶的多邊平臺。但是，2007年6月蘋果公司推出iPhone手機時，這些并不是現成的。

當時蘋果公司做了兩件事。一是，自己開發(fā)了大量的應用軟件。二是對外公開招募開發(fā)商。第一代iPhone手機完全稱不上是一個完整的平臺。大約過了一年時間，蘋果公司才逐漸步入正軌，正式推出一款多邊平臺手機。

這兩種不同策略之間并不是相互矛盾的，兩者都是通過一種曲線增長的方式使平臺雙邊的數量逐步增加，同時吸引主打客戶簽約入駐，并打造自己的“雞”。

確保消除經濟摩擦

確認在解決真正的問題

當一家成熟公司想變成一個平臺，不僅連接客戶，還能夠讓原來的對手企業(yè)也成為其合作伙伴，怎么做？

一些相同的原則仍然是成立的。問題在于，你要如何增加價值，以及你要如何獲取價值？你對雙邊用戶的吸引力是什么？你在著手解決的問題是什么？這就要求你必須找準激勵因素。

但必須指出的一點是，很多公司不應該成為平臺。可能會存在很多這樣的商業(yè)領域——在這些領域中建立平臺是沒有意義的，或者可能是加入其他人的平臺會使你收益更大。

平臺型企業(yè)的潛力來自于連接不同組群的能力——無論何時何地，通過啟用互聯網設備就可以實現無縫連接。但平臺型企業(yè)的模式絕對不等同于大滿貫式的穩(wěn)操勝券。CEO如何才能判斷出這是否是一個有價值的商業(yè)機會？

一種用于確定是否存在機遇的辦法就是，去觀察現有的平臺型企業(yè)是否依賴于傳統的運營方法，在這些方法的支撐下，使用現代技術就能夠以更高效以及可擴展的方式來提供撮合交易服務。但是，在這些平臺中存在大量經濟上的摩擦和低效益現象，由此，就有創(chuàng)建新平臺的機會。

Uber 就是一個很好的例子。出租車行業(yè)在過去是一個雙邊平臺，出租車公司基本上就是一種通過調度系統連接出租車司機和乘客的中介機構。但它是一個非常低效的平臺，然后 Uber 出現了，它使得在一個城市內的運營變得更加高效，并且還可以在地域上進行擴展。

平臺型企業(yè)的企業(yè)家會犯的一個常見錯誤就是懷有這樣的想法：“哇塞，我可以做出一個平臺，利用互聯網，這將會多么美妙！”然而，他們的平臺卻并不足以為現存的解決方案提供改善之道。你必須要問自己：我所提倡的平臺是否在實際上解決了一個真正的問題，而不是僅僅成為只有“哇塞”的空談？

第二個要捫心自問的問題是：你打算如何把這件事情落實到底？執(zhí)行策略是什么？

總之，確保消除摩擦——為平臺兩邊的用戶解決問題，是真正至關重要的。許多潛在的平臺之所以遭受失敗，是因為他們試圖用技術來解決一些可能會成為摩擦的事情，但它們并不足以成為重大問題。