唯有克服不確定性，創(chuàng )新才能從模糊的想法演變?yōu)槌晒Φ纳虡I(yè)模式。

策劃/本刊編輯部

撰稿/內森·弗爾 杰夫·戴爾

智慧支持/中信出版社

為什么企業(yè)和企業(yè)家們總在談?wù)搫?chuàng )新?因為在這新舊交替的時(shí)代，他們有強烈的不安全感。就像他們曾將慢了幾拍的對手成功斬落馬下，而今，時(shí)間又把他們置于對手曾經(jīng)所在的位置。

問(wèn)題是，產(chǎn)品創(chuàng )新、商業(yè)模式創(chuàng )新、顛覆式創(chuàng )新，在這些甜蜜的詞語(yǔ)背后，你真正了解什么是創(chuàng )新，以及如何提高創(chuàng )新成功的概率嗎?

創(chuàng )新需要激情和瘋狂的想象力，更需要方法論。

為此，我們向您推薦這本書(shū)《創(chuàng )新者的方法》。很多時(shí)候，我們之所以不敢創(chuàng )新，是因為費時(shí)、危險且代價(jià)高昂。本書(shū)作者提出新的驗證工具和驗證視角，試圖打造一個(gè)提出和改進(jìn)想法，以及將這些想法推向市場(chǎng)的流程的整體性模型。

值得一讀。整理精華，以饗讀者。

只有能夠解決問(wèn)題的創(chuàng )新才有價(jià)值

生成洞見(jiàn)是我們端對端創(chuàng )新過(guò)程的第一步。洞見(jiàn)并非是魔法變出的奇跡或單純憑借雇用“創(chuàng )意型”人才所能實(shí)現的。相反，洞見(jiàn)來(lái)自我們能夠實(shí)現的行為或過(guò)程。

發(fā)問(wèn)、觀(guān)察、交際和實(shí)驗即為從聯(lián)系中激發(fā)新洞見(jiàn)的四種關(guān)鍵行為。

只有能夠解決實(shí)際問(wèn)題的創(chuàng )新才有價(jià)值。因此，生成洞見(jiàn)的第一步是找到一個(gè)值得解決的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題可以是別人忽視的問(wèn)題，也可以是一個(gè)可能擁有新解決方案的已知問(wèn)題。

我們已經(jīng)發(fā)現，“驚奇”是促進(jìn)生成洞見(jiàn)的催化劑。驚奇可能意味著(zhù)你學(xué)到了新事物，而這個(gè)新事物可能衍生出一個(gè)洞見(jiàn)，因為假如它能讓你感到驚奇，那么同樣可以讓其他人驚奇。

比如，財捷創(chuàng )始人斯科特·庫克教會(huì )員工要享受意外發(fā)現：“在財捷，我們教會(huì )員工問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題—什么能讓人驚奇?什么和你預想的不同?真正的學(xué)習與創(chuàng )新來(lái)自這兩個(gè)問(wèn)題。”

領(lǐng)導者們該怎樣促進(jìn)創(chuàng )新呢?他們如何確保能夠捕捉洞見(jiàn)，并且從中選取最適合創(chuàng )新者方法的想法呢?

組合式玩法

廣泛搜索是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節：跨國家、跨行業(yè)、跨公司、跨技術(shù)、跨功能等來(lái)尋求想法。愛(ài)因斯坦將這稱(chēng)為“組合式玩法”。

廣泛搜索可使你汲取的知識更具多樣性，使想法經(jīng)組合優(yōu)化后變得更為適宜，進(jìn)行更多試驗，提高發(fā)現洞見(jiàn)的可能性。我們還發(fā)現善于廣泛搜索的人更易產(chǎn)生頓悟，而從中生成的洞見(jiàn)好似憑空出現。

創(chuàng )辦亞馬遜的杰夫·貝佐斯就是一個(gè)很好的例子。在決定在線(xiàn)銷(xiāo)售圖書(shū)之前，貝佐斯研究了排名前二十的郵購產(chǎn)品。他猜測人們更愿意通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)購買(mǎi)標準品。出乎他意料的是，圖書(shū)并不在前二十之列。隨后，他找到了原因：在版圖書(shū)實(shí)在太多，沒(méi)有哪一個(gè)書(shū)目可以將所有書(shū)籍收錄其中。即便存在這樣的書(shū)目，郵購其中囊括的書(shū)籍也是一項極為耗資的巨大工程。在貝佐斯看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)是提供這種書(shū)目的理想工具。

盡管扎根于圖書(shū)市場(chǎng)且定位為領(lǐng)先的圖書(shū)零售商，但亞馬遜備有一份搜索記錄，上面記載了為獲得新商業(yè)想法而做的廣泛搜索?，F今，亞馬遜已擴展業(yè)務(wù)范圍，覆蓋多種產(chǎn)品及服務(wù)：從電子閱讀器、平板電腦到云計算服務(wù)，通過(guò)亞馬遜金牌服務(wù)實(shí)現的視頻數據流服務(wù)以及日常食品雜貨快遞服務(wù)。最近，亞馬遜進(jìn)入了商貸領(lǐng)域。據報道，它正在考慮進(jìn)入其他領(lǐng)域，如智能電話(huà)與電視機機頂盒。

盡管有批評意見(jiàn)指責亞馬遜不夠專(zhuān)注，但貝佐斯仍鼓勵員工廣泛搜索新想法。

大部分人自然會(huì )在小范圍內完成搜索，因為他們接受的教導是要充分利用自己的專(zhuān)業(yè)知識。盡管這一策略在向已知領(lǐng)域擴展時(shí)是奏效的，但它會(huì )限制你產(chǎn)生新洞見(jiàn)。

廣泛搜索可能包括將產(chǎn)品擴展到新的行業(yè)、剖析來(lái)自不同行業(yè)的產(chǎn)品，或是向自己提問(wèn)并強迫自己拓寬視野，比如，“假如法律禁止我們向現有客戶(hù)出售現有產(chǎn)品，那么我們明年如何盈利?”廣泛搜索新知識或新的發(fā)展潛力可極大提高發(fā)現突破性新洞見(jiàn)的可能性。

美國偶像模式

在過(guò)去數十年間，許多公司已啟動(dòng)捕獲新想法的流程，如建立想法資源庫和知識數據庫，但其中許多公司的建議箱形同虛設，僅是面子工程。成功捕獲新想法是實(shí)現創(chuàng )新的重要環(huán)節，因此，我們需要利用合適的工具，采用適用的流程。

我們研究了一個(gè)廣受大眾歡迎的模式—美國偶像模式。你可以挑戰員工，鼓勵他們提交想法，并設立一個(gè)評審小組從中進(jìn)行篩選和挑選。

比如，谷歌每年會(huì )舉辦四次創(chuàng )新者挑戰賽。員工提交想法，由公司管理高層進(jìn)行評審。提出獲勝想法的員工將得到落實(shí)想法所需的資源?，旣惿?middot;梅耶爾支持定期舉辦頭腦風(fēng)暴討論會(huì )，工程師在會(huì )上有十分鐘的時(shí)間向梅耶爾和其他100人拋出自己的想法。舉辦這類(lèi)討論會(huì )的目的不僅在于捕捉洞見(jiàn)，而且是為了通過(guò)集體討論，使提出的初步設想至少配有一個(gè)新的補充想法。

第二種方法是利用數字協(xié)作平臺，有時(shí)稱(chēng)為想法管理系統。谷歌公司將其協(xié)作平臺視為想法庫，財捷將其協(xié)作平臺稱(chēng)為“頭腦風(fēng)暴”，而AT&T則將它的協(xié)作平臺稱(chēng)為T(mén)IP。

許多公司，如思科服務(wù)公司，均從如Brightidea的外部公司獲取信息。這些工具允許員工(或外部人員)上傳、瀏覽、分類(lèi)并過(guò)濾想法;投票并提供反饋;還可使用其他社交網(wǎng)絡(luò )功能，如關(guān)注和標記。這些工具利用眾包來(lái)鼓勵、改善并推進(jìn)想法，其方式是集中受控的靜態(tài)建議箱無(wú)法實(shí)現的。

為從公司外部捕捉洞見(jiàn)，有些公司會(huì )建立相應的流程。比如，寶潔公司已安排70名“科技型創(chuàng )業(yè)者”將所有時(shí)間全部用于搜索新想法。比如，他們會(huì )看遍羅馬的商品陳列架，或參加產(chǎn)品與技術(shù)博覽會(huì )。一名科技型創(chuàng )業(yè)者探索了日本的當地市場(chǎng)，最終將觀(guān)察結果變成了日后的朗白先生神奇橡皮擦。寶潔公司的科技型創(chuàng )業(yè)者遍布中國、印度、日本、西歐、拉丁美洲以及美國的六個(gè)連接與開(kāi)發(fā)中心。迄今為止，他們已經(jīng)確定了超過(guò)一萬(wàn)種產(chǎn)品、產(chǎn)品創(chuàng )意和極具潛力的技術(shù)。

如何使創(chuàng )新時(shí)間有效

維爾福軟件公司的例子更為徹底，它要求洞見(jiàn)提出者招募其他人一起落實(shí)洞見(jiàn)方案，從而創(chuàng )造了一個(gè)適用于初創(chuàng )公司的真實(shí)網(wǎng)絡(luò )—為創(chuàng )意而生的內部市場(chǎng)。

維爾福軟件公司的員工手冊這樣寫(xiě)道：

維爾福采用的是扁平化管理結構，員工不用因為命令要求而去參與項目。相反，你將有權自行決定工作的內容。員工可用腳(或工作桌的滾輪)來(lái)對項目進(jìn)行投票。優(yōu)秀項目意指能向人們證實(shí)其價(jià)值的項目，這樣的項目很容易招到人。而這就意味著(zhù)，公司內部將有許多招募計劃。同事將邀請你參加自己的項目，他們也會(huì )努力讓你答應加入，但最終的決定權在你手上……

維爾福沒(méi)有編撰任何規則手冊來(lái)說(shuō)明如何選擇一個(gè)項目或一項任務(wù)。但回答這些問(wèn)題會(huì )對你的抉擇有所幫助：在所有進(jìn)行中的項目里，我能致力于創(chuàng )造出最多價(jià)值的事情是什么?哪個(gè)項目將對客戶(hù)帶來(lái)最為直觀(guān)的影響?

這種自由選擇權對于成功創(chuàng )新而言至關(guān)重要，因為研究表明，創(chuàng )意來(lái)自?xún)仍趧?dòng)力被激發(fā)且能夠落實(shí)想法的人群。

這個(gè)方法還可創(chuàng )造出這樣一個(gè)環(huán)境：人們樂(lè )于工作且充滿(mǎn)動(dòng)力，因為他們做的是自己在意的事。“我們想要創(chuàng )新者，而這意味著(zhù)公司需要維持一個(gè)能讓創(chuàng )新者活躍其中的環(huán)境，這就是為什么維爾福采用扁平化管理。它能迅速表明我們沒(méi)有任何管理層級制度，沒(méi)有人需要向任何上級報告。我們有一位創(chuàng )始人(總裁)，但即便他也不是你的經(jīng)理。這家公司由你掌舵……你有權力完成項目。”

這對于一家選擇創(chuàng )意加以實(shí)踐的公司而言，是一次強有力的投票測試。

創(chuàng )新者負責創(chuàng )新，客戶(hù)負責驗證

顧客可能會(huì )買(mǎi)熨斗和燙衣板來(lái)燙平衣物上的褶皺，但是他們實(shí)際上不想要熨斗和燙衣板，他們真正想要的是沒(méi)有褶皺的衣服。

與其思考如何改進(jìn)熨斗或燙衣板，不如考慮發(fā)明一種衣用除皺噴霧，或者，你也可以開(kāi)發(fā)出一款裝在洗衣機或淋浴器上的產(chǎn)品，利用蒸汽撫平褶皺。

退一步以便深刻理解需要完成的工作是一種有用的方法，它不僅可促進(jìn)激發(fā)創(chuàng )意，還能為解決實(shí)際問(wèn)題、研發(fā)解決方案奠定基礎。

不過(guò)，請牢記并非所有的工作同等重要。你應尋找我們稱(chēng)之為可獲利的工作：一大群有錢(qián)且樂(lè )意付錢(qián)讓你解決問(wèn)題的客戶(hù)，所遇到的重要需求或問(wèn)題。

同時(shí)，我們建議你尋找能夠形容為鯊魚(yú)咬而非蚊子叮的可獲利客戶(hù)問(wèn)題。許多人都受到蚊子叮的困擾，但我們很少為此購買(mǎi)止癢膏，只是忍受。但如果鯊魚(yú)咬了你，你就會(huì )不惜一切代價(jià)來(lái)緩解疼痛，并且是立即采取行動(dòng)。

你的目標應該是尋找你能解決的“鯊魚(yú)咬”——那些使客戶(hù)日不能思夜不能寐、深陷其中耗費時(shí)間或徒增壓力的問(wèn)題或需求。

Instagram是鯊魚(yú)咬，還是蚊子叮?

馬斯洛提出了人類(lèi)需求層次理論，指出除對食物和住所的基本需求外，我們還對歸屬、愛(ài)、友誼和受重視感有著(zhù)強烈渴望。這些需求一旦得到滿(mǎn)足，我們便會(huì )出現對自我實(shí)現感的需求，其中包括創(chuàng )造并體驗新事物的需求。如果你能夠滿(mǎn)足其中一種需求，那么看似簡(jiǎn)單的快樂(lè )實(shí)際上可能會(huì )滿(mǎn)足一個(gè)未被滿(mǎn)足的大需求。

想一想Instagram帶給我們的思考。Instagram解決了什么問(wèn)題?可以從“有也不錯”和“必須要有”的角度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題。Instagram滿(mǎn)足的是人類(lèi)對自我表達、社交和優(yōu)越感的深層次需求。但這并不是全部：關(guān)鍵在于相比之前的解決方案，它能更好地滿(mǎn)足這些需求。

例如，博客之所以發(fā)展迅速，原因也在于它解決了人們自我表達和優(yōu)越感的深層次社交需求。但它的問(wèn)題在于寫(xiě)博客需要花費大量時(shí)間。而Twitter則將文本字數限制在140個(gè)字符內，使人們能快速省力地分享想法，實(shí)現社交優(yōu)越感，從而解決了這個(gè)問(wèn)題。

“一幅畫(huà)能抵過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)。”在某些方面，Instagram允許用戶(hù)僅靠幾次點(diǎn)擊便能分享千言萬(wàn)語(yǔ)，最為重要的是，他們可以收到社交反饋。

為找到需求，你可以探究客戶(hù)的喜好、需求以及感到被迫要去做的事。只有客戶(hù)才能揭示什么事情是重要的。乍看來(lái)微不足道的事，有時(shí)也能夠舉足輕重。如果蚊子攜帶瘧疾病毒，即便是蚊子叮也能帶來(lái)嚴重的后果。

讓你的客戶(hù)可視化

建立客戶(hù)檔案的目的在于為客戶(hù)及其努力攻克的工作進(jìn)行生動(dòng)翔實(shí)的描述。

你可首先根據需要完成的工作，而非年齡或收入等更為人熟知的標準，來(lái)對客戶(hù)進(jìn)行細分。需要完成的工作是分析中的關(guān)鍵單位，客戶(hù)檔案應旨在描述你對因該項工作產(chǎn)生的情緒以及客戶(hù)如今解決問(wèn)題的方法所建立的最初假設。

隨后，通過(guò)觀(guān)察客戶(hù)來(lái)了解他們的動(dòng)機(好惡、愿望)、行為(他們消磨時(shí)間的方式和他們購買(mǎi)新產(chǎn)品或服務(wù)的方式)、人口統計學(xué)特征(收入、所在行業(yè)、年齡、教育及可用預算)，以及最重要的，他們目前如何看待并解決需要完成的工作，由此對你的假設進(jìn)行測試。

第二步是創(chuàng )建客戶(hù)行程線(xiàn)：意指構建一幅深度視覺(jué)畫(huà)像，你在其中可確定痛點(diǎn)，以便了解客戶(hù)完成工作的現行方式及其過(guò)程中的相關(guān)感受。運用可視化的方法向客戶(hù)提供達成目標所需采取的步驟。這有助于將客戶(hù)情緒同每個(gè)步驟結合，用以確定客戶(hù)感受。

第三步是選擇最大的痛點(diǎn)，并進(jìn)行根本原因分析。應用“五個(gè)為什么”提問(wèn)法(由豐田生產(chǎn)系統之父大野耐一開(kāi)發(fā))將有所幫助。我們發(fā)現，在大多數情況下，問(wèn)三遍“為什么會(huì )發(fā)生這件事”(從第一級到第三級)就足夠了。

第四步是選擇你認為引發(fā)客戶(hù)問(wèn)題的根本原因，并對其進(jìn)行深入探究。在根據不同問(wèn)題繪制根本原因樹(shù)形圖時(shí)，你會(huì )發(fā)現一個(gè)特定的根本原因可能出現在多處。這說(shuō)明該根本原因值得深入探究。如讓客戶(hù)參與痛點(diǎn)風(fēng)暴討論會(huì )，他們同樣能夠幫助你確定最重要的根本原因及其重要性的緣由。

第五步是列出同根本原因(或隱藏其后的假設)有關(guān)的問(wèn)題，即你需要通過(guò)客戶(hù)試驗回答的問(wèn)題。你可以運用問(wèn)題風(fēng)暴法來(lái)挖掘關(guān)鍵問(wèn)題，并開(kāi)展可回答這些問(wèn)題并對假設進(jìn)行驗證的客戶(hù)活動(dòng)或試驗。

作為墻上的一只蒼蠅，應該尋找什么

在努力尋找可獲利工作的過(guò)程中，你究竟在找什么?

請從尋找妨礙客戶(hù)完成工作的阻礙入手。尋找客戶(hù)花費大量時(shí)間的地方，即便他們沒(méi)有意識到;尋找他們?yōu)榻鉀Q問(wèn)題所發(fā)掘的變通方法;或是尋找能激發(fā)客戶(hù)情緒的事物，咒罵、哭喊、浪費的時(shí)間、放棄的活動(dòng)，都是客戶(hù)正在努力完成工作的重要標志。

最后，一定要仔細審查非用戶(hù)和極端用戶(hù)。盡管看似違背常理，但相較于主流用戶(hù)，這些用戶(hù)更能幫助你清楚了解問(wèn)題，最重要的是去尋找驚喜。

制定初步問(wèn)題假設的一種快速技巧是利用我們稱(chēng)為“咨詢(xún)建議”采訪(fǎng)的方式采訪(fǎng)客戶(hù)。從找到你認為有類(lèi)似需完成工作的一批潛在客戶(hù)入手，總是請求客戶(hù)就具體的客戶(hù)問(wèn)題提出建議。

“建議”是一個(gè)擁有魔力的詞語(yǔ)。事實(shí)上，你可能想說(shuō)明自己并非在推銷(xiāo)任何產(chǎn)品，這樣可讓潛在客戶(hù)放松。之后，讓他們知道你想得到他們對你正努力解決的問(wèn)題的反饋。你的目標是傾聽(tīng)和了解。一旦安排好采訪(fǎng)，我們建議你提出三個(gè)問(wèn)題，然后認真傾聽(tīng)。這三個(gè)問(wèn)題分別是：

1.快速、清晰地描述你看到的問(wèn)題。描述問(wèn)題將會(huì )使客戶(hù)深信你了解一些事情，這將會(huì )成為談話(huà)的支撐點(diǎn)。不要拿著(zhù)空白表格去找潛在客戶(hù)，并且希望發(fā)生點(diǎn)什么。

2.提問(wèn)：“您也面對同樣的挑戰嗎?或是有不同的挑戰?請和我說(shuō)說(shuō)。”這就為你提供機會(huì )了解客戶(hù)是否確實(shí)存在你所假設的問(wèn)題。如果沒(méi)有，則可調查他們面臨的真正挑戰是什么。

3.提問(wèn)：“類(lèi)似這樣的東西可以解決那個(gè)問(wèn)題嗎?”之后說(shuō)明你的理論原型。在這一階段，你不應太過(guò)于關(guān)注解決方案，但討論潛在的解決方案將有助于你獲得針對該問(wèn)題的更好反饋?？蛻?hù)一般會(huì )對具體而非抽象的東西做出反應。因此，你可以考慮帶一張圖、情節串連圖板或PPT幻燈片來(lái)幫助他們想象解決方案。這將有助于他們討論解決方案能否解決他們的問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)五到十次采訪(fǎng)后，模式和趨勢就會(huì )開(kāi)始顯現，你進(jìn)而可以對假設進(jìn)行測試，并相應調整。

打造最小化卓越產(chǎn)品

若能將所嘗試的實(shí)驗數量從100增加至1 000，你將顯著(zhù)地提高所產(chǎn)生的創(chuàng )新的數量。

大約90%的初始方案不能確定重要的問(wèn)題解決方法。這就說(shuō)明在發(fā)現其有哪些不足之前，就開(kāi)始打造產(chǎn)品或服務(wù)有多愚蠢，也說(shuō)明為什么了解如何利用原型測試眾多選項很重要。

進(jìn)行解決方案頭腦風(fēng)暴，并構建原型將會(huì )使你的投資最小化，加速學(xué)習進(jìn)程，并允許你對可能扼殺創(chuàng )意的假設進(jìn)行測試。我們鼓勵利用先廣泛搜索然后創(chuàng )建理論、虛擬和最小化可行原型以及最小化卓越產(chǎn)品的流程，測試你的假設，回答重要的問(wèn)題。

記住一定要設計針對具體問(wèn)題的原型，并利用明確的指標對原型進(jìn)行評估。利用原型驗證解決方案是在不確定條件下取得成功的關(guān)鍵。

“想過(guò)經(jīng)營(yíng)一家醫院?jiǎn)?”

若社交游戲巨頭Zynga公司的某位員工想到一個(gè)新的游戲想法，他絕不會(huì )從創(chuàng )建游戲來(lái)著(zhù)手。假設某人有一個(gè)經(jīng)營(yíng)一家醫院的游戲創(chuàng )意，他會(huì )在高流量網(wǎng)頁(yè)上打廣告，廣告語(yǔ)為：“想過(guò)經(jīng)營(yíng)一家醫院?jiǎn)?”點(diǎn)擊鏈接的用戶(hù)將收到理論原型簡(jiǎn)介，并被告知開(kāi)發(fā)完成之后他們會(huì )收到一封電子郵件。

如果廣告產(chǎn)生足夠的響應，之后Zynga設計師就會(huì )花一周或更短的時(shí)間創(chuàng )建最小化的精簡(jiǎn)版，并將其發(fā)送給電子郵件列表用戶(hù)。之后，他們就能明白解決方案的詳細信息：有多少用戶(hù)注冊，他們玩多久，他們喜歡哪些游戲功能，他們不喜歡什么等。

這種一周測試，或被稱(chēng)為最小化可行原型的東西，幫助他們獲得有關(guān)客戶(hù)實(shí)際想要什么的關(guān)鍵信息，并引導他們決定是否再進(jìn)行一次重復，或開(kāi)始探索不同的創(chuàng )意。

最小化可行產(chǎn)品被定義為能夠解決“核心”問(wèn)題的同時(shí)，能夠作為獨立產(chǎn)品起作用的最小功能集產(chǎn)品。

這就像一項劍術(shù)運動(dòng)：你的目標是擊中吸引客戶(hù)購買(mǎi)的靶心功能，并將其他功能擱在次要位置。為什么?因為能夠增值的功能創(chuàng )意很容易使你雜亂無(wú)章。增加功能可能會(huì )增加客戶(hù)喜歡產(chǎn)品的機會(huì )，但實(shí)際上卻會(huì )降低客戶(hù)識別解決方案如何解決問(wèn)題的能力。更糟的是，你是在浪費時(shí)間創(chuàng )建不能激發(fā)客戶(hù)購買(mǎi)興趣的功能。

剛開(kāi)始的時(shí)候，你可能不能完全識別靶心，因此利用虛擬原型和最小化可行原型來(lái)識別對客戶(hù)最重要的那些功能。起先，這一過(guò)程可能感覺(jué)是偶然、隨意的。但是記住，你可以盡可能快地利用眾多最小化可行原型測試最小化功能集，獲得目標客戶(hù)的多視角有用反饋。

測試會(huì )傷害品牌嗎?

一些人擔心最小化可行原型可能損壞公司的品牌。對于客戶(hù)有成熟認知和明確預期的產(chǎn)品，的確最小化可行原型可能比較危險。

但是，若公司發(fā)布未得到充分理解的新產(chǎn)品，這些產(chǎn)品通常被抱有更低期望值且更能包容最小化可行原型的創(chuàng )新者選擇。

為了幫助打消這種疑慮，我們建議采取幾種策略。

首先，創(chuàng )建一個(gè)能明確傳達該產(chǎn)品初始狀態(tài)的單獨品牌或附屬品牌。舉例來(lái)說(shuō)，谷歌用的是“谷歌實(shí)驗室”來(lái)發(fā)布所有最小化可行產(chǎn)品。

其次，通過(guò)提供更高水平的服務(wù)，實(shí)現對最小化可行產(chǎn)品更高的測試滿(mǎn)意度，將測試最小化可行原型的責任放在該單獨品牌或附屬品牌身上。

舉例來(lái)說(shuō)，當三星在南加州發(fā)布一款尚處在實(shí)驗階段的冰箱時(shí)，向顧客開(kāi)通熱線(xiàn)，提供白手套服務(wù)(產(chǎn)品若有任何故障，三星公司承諾將在24小時(shí)內更換冰箱及冰箱內的所有物品)。確實(shí)有一位熟人參加了該實(shí)驗，而且他的冰箱出了問(wèn)題。他告訴我們：“他們對我的問(wèn)題響應得如此之好，以至于從此以后我就只買(mǎi)三星的產(chǎn)品了。”

記住，你正在對抽樣客戶(hù)而不是全部人口進(jìn)行最小化可行產(chǎn)品測試。你可考慮以有限的地理位置(特定的小鎮)、顧客類(lèi)型(早期采用者)或有限數量的顧客進(jìn)行抽樣。

最小化卓越產(chǎn)品

一旦有了最小化可行原型，并且已經(jīng)驗證過(guò)核心假設，下一步就是開(kāi)發(fā)客戶(hù)無(wú)法抗拒且喜愛(ài)的卓越產(chǎn)品了。當一件產(chǎn)品或一種服務(wù)干了你意料之外的事情，甚至你認為不可能的事情，使你感到驚喜時(shí)，就能夠激發(fā)積極的情緒，使你禁不住說(shuō)：“太棒了!”

擁有美國排名第一的個(gè)人財務(wù)軟件Quicken的財捷，找到了對很多美國人來(lái)說(shuō)都是問(wèn)題的問(wèn)題：普通納稅人填寫(xiě)復雜的納稅申報表很費勁。財捷從之前利用理論和虛擬原型所做的實(shí)驗中了解到普通納稅人通常難以從W–2表中找到應該插入納稅申報表的信息。因此，財捷的設計師測試了一款最小化可行原型，該原型支持納稅人用手機或照相機拍W–2表，上傳到電腦上，之后該軟件從W–2表中提取數據插入納稅申報表的正確位置。

測試表明，納稅人很喜歡這個(gè)創(chuàng )意，拍照之后數據就能神奇地出現在合適的位置。但是他們不喜歡接下來(lái)將數據上傳到電腦的步驟，因為費時(shí)又麻煩。“為什么不能拍了照片就直接在手機上完成報稅呢?”

財捷聽(tīng)取了這一建議，構建了一款原型，可以拍W–2的照片，把數據插入稅務(wù)App，快速在智能手機上完成報稅。這樣就顯著(zhù)地為普通納稅人節省了時(shí)間，降低了報稅的復雜程度。最初的測試表明該款名為SnapTax的App支持普通納稅人拍照，在不到10分鐘的時(shí)間內完成報稅(財捷在廣告中就是這樣宣稱(chēng)的)。

這的確不可思議。SnapTax的一位早期用戶(hù)給了五星評級，滔滔不絕地說(shuō)太容易用了，毫不夸張地說(shuō)，他就是在情人節約會(huì )的過(guò)程中完成了報稅。夫婦兩人對完成報稅感到如此高興，以至于說(shuō)這是他們最棒的一次約會(huì )。你能夠想象一款報稅產(chǎn)品能夠激發(fā)用戶(hù)如此的反應嗎?

為了開(kāi)發(fā)一款最小化卓越產(chǎn)品，財捷以普通納稅人(大約5 900萬(wàn)人)為對象，找準關(guān)鍵痛點(diǎn)，之后堅持尋找一種解決方案，以意想不到的輕松方式解決該痛點(diǎn)。

事實(shí)上，就第一款智能手機版SnapTax來(lái)說(shuō)，90%的用戶(hù)在手機上觸摸了三下之后就放棄了這款App。為什么?因為“一開(kāi)始屏幕上就要求輸入姓名、密碼等創(chuàng )建賬戶(hù)，”SnapTax產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主管埃米爾說(shuō)，“但是用戶(hù)只想看看這款App是如何工作的，他們不想創(chuàng )建賬戶(hù)。”因此，財捷重新對該款App進(jìn)行了設計，以便用戶(hù)觸屏三次以?xún)?，就能看到完成報稅并拍W–2表照片以啟動(dòng)程序的三個(gè)步驟。用戶(hù)準備好申報之前，無(wú)須建立賬戶(hù)或進(jìn)行付款。

重點(diǎn)是利用最小化可行產(chǎn)品快速改善那些能夠激發(fā)情緒的功能，之后將最小化可行產(chǎn)品變?yōu)樽钚』吭疆a(chǎn)品。

當改進(jìn)原型時(shí)，切記客戶(hù)購買(mǎi)你的解決方案的目的是為他們完成一項工作，每項工作都有其功能、社會(huì )和情緒維度。你的解決方案可能在該項工作的這三個(gè)特征中的任何一個(gè)特征方面出乎意料，使客戶(hù)感到卓越。但請記?。鹤屆總€(gè)人都感到卓越可能比較困難。

別讓你的商業(yè)模式扼殺創(chuàng )新

明確問(wèn)題并提出解決方案，團隊的任務(wù)仍沒(méi)有完成。他們必須設計能夠成功將解決方案應用于市場(chǎng)的商業(yè)模式。商業(yè)模式的六個(gè)組成部分：

1.價(jià)值主張(解決方案)。為目標客戶(hù)群提供價(jià)值時(shí)，你的解決方案是什么?2.定價(jià)策略。為優(yōu)化收益流并創(chuàng )造利潤，你應該如何為自己的解決方案定價(jià)?客戶(hù)愿意支付的金額是多少?他們傾向于哪種支付方式?3.客戶(hù)獲?。宏P(guān)系。你如何同目標客戶(hù)溝通?你如何使他們確信自己需要你的解決方案?4.客戶(hù)獲?。呵?。你如何使自己的解決方案便于客戶(hù)使用?你的目標客戶(hù)最希望通過(guò)哪些渠道建立聯(lián)系?5.成本結構：活動(dòng)。你或者你的合作伙伴，需要開(kāi)展哪些活動(dòng)來(lái)順利執行解決方案?6.成本結構：資源。執行解決方案時(shí)，哪些資源或資產(chǎn)最為關(guān)鍵?

幸運的是，一旦你制定出優(yōu)秀的解決方案，你就會(huì )清楚自己想要提供的價(jià)值主張。

制定定價(jià)策略

我們最近為一個(gè)開(kāi)發(fā)無(wú)線(xiàn)脈搏血氧測量襪的團隊做咨詢(xún)建議，其產(chǎn)品可幫助家長(cháng)監測嬰兒夜間的呼吸情況，用以防止嬰兒猝死綜合征等悲劇的發(fā)生。

當團隊成員有信心自己整合解決方案時(shí)，他們會(huì )產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：“我們應堅持的售價(jià)應為多少?”

作為定價(jià)的第一步，他們開(kāi)展調查，詢(xún)問(wèn)潛在顧客愿意支付多少錢(qián)購買(mǎi)產(chǎn)品。調查并非制定產(chǎn)品定價(jià)策略的理想方式，因為買(mǎi)方通常不愿意透露真實(shí)的付款意愿，但可以作為定價(jià)假設的起始點(diǎn)。大多數調查對象回應說(shuō)愿意支付約100美元。

不幸的是，結合預計的生產(chǎn)成本及批發(fā)商與零售商所需的利潤，以這一價(jià)格生產(chǎn)該產(chǎn)品并不能帶來(lái)多少盈利。我們建議團隊注意觀(guān)察消費者的行為，而不是僅聽(tīng)他們說(shuō)什么，應比較他們?yōu)橄嗨飘a(chǎn)品支付的實(shí)際金額。

于是，團隊成員開(kāi)車(chē)到最近的寶貝反斗城，查看嬰兒監視器的價(jià)格，他們發(fā)現大多數產(chǎn)品的定價(jià)高于200美元。此外，當他們詢(xún)問(wèn)店員哪些產(chǎn)品的銷(xiāo)量最高時(shí)，得到的回答是大多數家長(cháng)會(huì )購買(mǎi)價(jià)格更貴的監視器。

團隊隨后進(jìn)行支付測試試驗，在官網(wǎng)列出不同價(jià)位的嬰兒監視器，并配有一個(gè)“現在購買(mǎi)”選項按鈕。當顧客點(diǎn)擊購買(mǎi)按鈕時(shí)，他們被告知已進(jìn)入預訂名單，產(chǎn)品上市后將收到通知。利用來(lái)自支付測試的數據，團隊通過(guò)觀(guān)察消費者行為——他們的實(shí)際購買(mǎi)行為——預估需求價(jià)格彈性。團隊發(fā)現，200美元的定價(jià)能實(shí)現收益流最大化，并留有充足的盈利空間。

所以，第一步，觀(guān)察當下最相近的解決方案如何定價(jià);第二步，利用消費者調查來(lái)設定價(jià)格敏感度測試，進(jìn)一步完善你的初期定價(jià)假設。

當你運用定價(jià)工具時(shí)，記住你正試圖找到的是適用于創(chuàng )建可重復商業(yè)模式的價(jià)格，而可重復商業(yè)模式需要能盈利的價(jià)格。

客戶(hù)影響力金字塔

影響者能在消費者購買(mǎi)決策的形成中起到顯著(zhù)作用。影響者可分為四類(lèi)：專(zhuān)家，例如產(chǎn)品評審員、意見(jiàn)領(lǐng)袖或產(chǎn)品評估人;行業(yè)信息，例如博客、客戶(hù)評論，以及論壇討論;媒體與新聞，這類(lèi)影響者的關(guān)注點(diǎn)能主導客戶(hù)感知;參考客戶(hù)，他們可向客戶(hù)傳達解決方案的合理性與舒適度。

了解并管理你的影響者是成功的關(guān)鍵。

人人都知道，從認識并信任的朋友那里得到的口口相傳的推薦，會(huì )對個(gè)體消費者的購買(mǎi)決策產(chǎn)生最深刻的影響。開(kāi)發(fā)令客戶(hù)愉悅的解決方案是獲得口碑效應的最佳途徑。

舉例來(lái)說(shuō)，Dropbox(一種網(wǎng)絡(luò )存儲云盤(pán))憑直覺(jué)采用客戶(hù)獲取策略，最終為獲得早期客戶(hù)花了很高的成本，其在A(yíng)dWords(谷歌公司的一種廣告服務(wù))上支付近300美元來(lái)獲得用戶(hù)，而用戶(hù)最終支付的年費僅為100美元。

隨著(zhù)Dropbox的不斷嘗試，它發(fā)現了更為有效的客戶(hù)獲取方式：為現有用戶(hù)提供免費存儲空間，以此要求他們邀請新用戶(hù)。這一推銷(xiāo)模式花費甚少而回報巨大，同時(shí)可提升產(chǎn)品的擴散率。

當你試圖獲得客戶(hù)時(shí)，一定要注意你的客戶(hù)獲取成本。原則上，客戶(hù)獲取成本應低于客戶(hù)終身價(jià)值的1/3，為在不確定的情況下難免做出的錯誤假設留下充足的彌補空間。隨著(zhù)創(chuàng )新方案日漸成熟，你可從簡(jiǎn)單的度量標準，如客戶(hù)獲取成本或產(chǎn)品擴散率，過(guò)渡到優(yōu)化方法，測量客戶(hù)獲取漏斗模型，評估產(chǎn)品激活、產(chǎn)品保留、產(chǎn)品推薦以及收益。

即使你擁有合適的渠道，創(chuàng )造客戶(hù)意識、生成積極評估并催生購買(mǎi)行為仍可能是一種挑戰。

你的關(guān)鍵活動(dòng)與資源

一旦確定價(jià)值主張、定價(jià)策略與客戶(hù)獲取策略，你就接近完成一個(gè)規?；纳虡I(yè)模式。最終的挑戰是為交付解決方案確定合適的成本結構——關(guān)鍵活動(dòng)與資源。

關(guān)鍵活動(dòng)意指公司或其合作伙伴必須參與的流程：從軟件設計到制造再到產(chǎn)品交付或服務(wù)。這些是傳遞價(jià)值主張最為關(guān)鍵的活動(dòng)。

關(guān)鍵資源意指對價(jià)值主張而言最為重要的資源。這類(lèi)資源可以是實(shí)體資源(如土地、工廠(chǎng)、設備)、智力資源(品牌、專(zhuān)利、數據庫)、人力資源(科學(xué)家、工程師、銷(xiāo)售員)，或財政資源。

了解你的成本結構非常重要，如果你不清楚如何以低于客戶(hù)支付意愿金額的成本交付解決方案，那這說(shuō)明你并沒(méi)有準備好推出并規?；愕漠a(chǎn)品。

傳統管理思維會(huì )鼓勵你投資固定成本來(lái)降低單位成本。但固定成本需要更多預付資金，且對投資規模的敏感度高，如在具有不確定性的情況下進(jìn)行固定投資，其危險性更高。因此，我們強烈建議徹底改變傳統金融邏輯：在試驗中，將所有固定成本轉變?yōu)榭勺兂杀尽?/p>

比如，一個(gè)人想要經(jīng)營(yíng)快餐業(yè)務(wù)，但他沒(méi)有購買(mǎi)廚房設備，而是在非工作時(shí)間租用一家餐館的廚房。當銷(xiāo)量足夠大時(shí)，他僅在出現有效的收益流后才用數百萬(wàn)美元建造一家工廠(chǎng)，以便在全國拓展業(yè)務(wù)。

在測試商業(yè)模式時(shí)，假如你不得不在售出每單位產(chǎn)品時(shí)用一些資金來(lái)維持成本結構的靈活性，那么從短期來(lái)看，這些花費是值得的。這些就是對學(xué)習的投資。在判斷何時(shí)可接受更高的可變成本時(shí)，記住一點(diǎn)：不確定性越高，靈活性的價(jià)值越高。

作為一般原則，你應盡可能借用資源、延遲購買(mǎi)資源或模擬資源。如今，公司早前運營(yíng)需要的大部分資本密集型設備或服務(wù)資源都可通過(guò)外包服務(wù)輕松獲取。

訣竅是在延遲成本支出的同時(shí)消除不確定性，確定哪些活動(dòng)與資源在向客戶(hù)交付解決方案的過(guò)程中最為重要。與其因設施、設備、租賃、房屋租金、員工工資或其他任何開(kāi)銷(xiāo)花費投資，不如盡可能延遲成本支出。

適用于創(chuàng )新解決方案的商業(yè)模式可能同你預期的大不相同，且同已有的商業(yè)模式也不盡相同。試圖將破壞性創(chuàng )新解決方案強行嵌入已有的商業(yè)模式只會(huì )摧毀這些方案?？梢酝ㄟ^(guò)創(chuàng )造新的業(yè)務(wù)單位，或拆分甚至創(chuàng )造一個(gè)包括新商業(yè)模式的獨立業(yè)務(wù)單元來(lái)為設定新的商業(yè)模式創(chuàng )造空間，不要害怕這種改變。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com