■文/陳春花，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院管理學(xué)教授

所有公司都難逃一死，所有城市都近乎不朽。”這是凱文·凱利在《技術(shù)元素》一書(shū)中的一個(gè)論斷。

因為公司的成長(cháng)邏輯遵循著(zhù)有機體的生長(cháng)周期規律，好像人一樣，有發(fā)展也有衰退。而城市則構筑了自我不斷動(dòng)態(tài)擴張的生態(tài)系統，在變化中有著(zhù)不可預測的未來(lái)。凱文·凱利更將視野放開(kāi)，從大自然中提煉出“無(wú)中生有”的九條規律，為終極生態(tài)系統的擴張奧秘追本溯源。然后視野一收，他竟然從現代公司里正在發(fā)生的事情中，找到了這九條規律存在的依據：它們都致力于打破邊界、內向成長(cháng)。

他進(jìn)而判斷，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，控制會(huì )很快失靈，具有動(dòng)態(tài)平衡的眼光才有利于組織茁壯成長(cháng)。公司是有生命周期的，而事業(yè)的影響可以綿延不絕，這也正是人們所說(shuō)信息時(shí)代更趨于人本回歸的原因。

凱文·凱利總結的大自然生長(cháng)的九條規律，從無(wú)中生有，到變自生變，這種變化本身是結構化的。所以，大型復雜系統的做法就是協(xié)調變化。當多個(gè)復雜系統構成一個(gè)特大系統時(shí)，每個(gè)系統就開(kāi)始產(chǎn)生影響直至最終改變其他系統的組織結構。如果你要做到從“無(wú)”中生出更多的“有”，就必須要有能自我變化的規則。

華為就是一個(gè)典型。

華為的核心競爭力來(lái)源于組織和個(gè)人的核心競爭力;任正非將單個(gè)華為人的核心能力與組織的核心能力聚合，形成強大的沖擊力。這種沖擊力被任正非稱(chēng)之為“狼性”。關(guān)于對組織力量的理解，任正非對華為人(甚至包括華為下游供應商)賦予了公平原則、利益共享。他在危難時(shí)期承諾：“絕不讓利益共同體吃虧”，以及“我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶(hù)和合作伙伴的理解與支持。我相信由于我的不聰明，引出來(lái)的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強大，為祖國、為世界做出一點(diǎn)貢獻，20多年的辛苦就值得了”。

由此可見(jiàn)，華為的力量來(lái)源于組織整體，而絕非個(gè)人。這也是華為持續發(fā)展的動(dòng)力所在，是任正非創(chuàng )造的華為組織整體的可持續力量。

任正非曾感慨道：“一個(gè)人不管如何努力，永遠也趕不上時(shí)代的步伐，更何況在這個(gè)知識爆炸的時(shí)代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才能摸得到時(shí)代的腳。”

這段話(huà)曾給我巨大的震撼，因為在這之前我一直推崇另外一種觀(guān)點(diǎn)：“站在巨人的肩膀上，你可以成為巨人”。而現在任正非的觀(guān)點(diǎn)讓我理解到了一個(gè)人的渺小，更清晰地明白在一個(gè)巨大變化的環(huán)境中，只有認識到個(gè)人的局限，并借助于組織的力量才會(huì )與環(huán)境互動(dòng)，而這也是華為能夠駕馭變化的本質(zhì)驅動(dòng)力。

由此，我們可以看到組織對于個(gè)體價(jià)值發(fā)揮的重要性和影響力，以及個(gè)體對此的渴求與企盼。我們需要基于組織管理的視角，給出一個(gè)解決方案，幫助組織管理者創(chuàng )造出真正的“共享價(jià)值平臺”，從而賦能給組織內的每個(gè)成員，讓每個(gè)成員能夠感受到價(jià)值創(chuàng )造的可能與成長(cháng)。

在過(guò)去的三年中，我和新希望六和的同事面臨著(zhù)各種不確定性帶來(lái)的全新挑戰。

公司最早是從飼料生產(chǎn)與銷(xiāo)售起家的，后來(lái)逐漸發(fā)展壯大。公司多年來(lái)持續優(yōu)化產(chǎn)品價(jià)值與成本，幫助養殖戶(hù)降低成本，縮短響應周期，提高養殖戶(hù)的養殖水平，并提供技術(shù)服務(wù)。通過(guò)這些努力，新希望六和成為中國農牧行業(yè)第一名，也奠定了其在飼料業(yè)務(wù)中的核心優(yōu)勢，并借此進(jìn)入全球市場(chǎng)。但從2012年開(kāi)始，整個(gè)行業(yè)發(fā)生了巨變，產(chǎn)能過(guò)剩、養殖規?；?、消費者更關(guān)注食品安全、國家監管政策深化、谷物全球供應格局形成、行業(yè)技術(shù)進(jìn)步以及新進(jìn)入者，這一系列變化對新希望提出了從未有過(guò)的挑戰。

此時(shí)，大家忽然發(fā)現，之前所有的經(jīng)驗似乎都無(wú)法應對新的挑戰，甚至所擁有的核心優(yōu)勢，可能已經(jīng)成為新發(fā)展的障礙。這意味著(zhù)公司需要轉型，需要開(kāi)辟新業(yè)務(wù)。同時(shí)，也意味著(zhù)公司以及每一個(gè)員工都必須建立新的核心能力，才能讓個(gè)體發(fā)揮出更大的能量。

這是一個(gè)極具挑戰的時(shí)代。一方面，個(gè)體變得更加強大，個(gè)體所擁有的知識、能力、信息以及獨立的程度，使得個(gè)體更加明確地了解到自己的需求與價(jià)值;另一方面，組織變得更加強大，組織所擁有的資源、平臺、機會(huì )以及聚合影響力的程度，使得組織更加明確地了解到自己的屬性與價(jià)值。這兩個(gè)看似矛盾的存在，卻有著(zhù)另一層意義需要我們理解，那就是擁有強大個(gè)體的組織，會(huì )具有更強大的影響力來(lái)駕馭不確定性;而強大的個(gè)體更需要嫁接在一個(gè)強大的組織平臺上，才會(huì )釋放出個(gè)體巨大的價(jià)值。

這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。

[ 編輯 陳俊伶 E-mail:sjplcjl@163.com]