互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的四個(gè)關(guān)鍵詞，分別是專(zhuān)注、極致、口碑和快速，這四大特點(diǎn)。

營(yíng)銷(xiāo)向來(lái)是商業(yè)活動(dòng)的重中之重，今晚與大家一道學(xué)習劉春華老師的“營(yíng)銷(xiāo)拐點(diǎn)理論”，用實(shí)戰案例解構互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。

今天跟大家分享品牌營(yíng)銷(xiāo)，它有規律可循。

一、營(yíng)銷(xiāo)的品牌導向

1.企業(yè)的品牌導向：

創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，開(kāi)始的時(shí)候是產(chǎn)品導向，還是品牌導向？

在開(kāi)始的時(shí)候，你要注意先是產(chǎn)品導向，就是你要說(shuō)明白你的產(chǎn)品的性能在什么地方。接下來(lái)就要把品牌變現，激發(fā)消費者的購買(mǎi)欲望，這時(shí)候需要的是變現品牌，例如“小餓小困就喝香飄飄奶茶”。

再發(fā)展到一定程度的時(shí)候，再把它上升到一個(gè)品牌倡導，我們稱(chēng)為叫心智品牌。

品牌有三種，第一種叫產(chǎn)品品牌，第二種叫變現品牌，第三種叫心智品牌。

舉個(gè)例子，比如格力轉型做手機值得大家關(guān)注。但是它的營(yíng)銷(xiāo)定位也必須解決：我們買(mǎi)你手機，為什么？因為你空調好，我就相信你手機好嗎？

你們家的冰箱倒是挺好的，我就會(huì )買(mǎi)你們的電腦嗎？也未必。所以有時(shí)候相關(guān)的品牌的延展是很難的，所以你最好先是產(chǎn)品導向，只聚焦相關(guān)的產(chǎn)品延展，品牌的延展要慎重。

華為的手機買(mǎi)的好除了其與程控交換機都屬于通訊行業(yè)外，其榮耀品牌的推出功不可沒(méi)，華為其實(shí)是先產(chǎn)品后品牌延展的。

OPPO這個(gè)定位是“充電5分鐘，通話(huà)兩小時(shí)”。OPPO和ViVO是華為集團學(xué)習的榜樣，也是小米手機學(xué)習的榜樣，現在幾乎像魅族等等都在學(xué)習它。

OPPO和ViVO的渠道和價(jià)格定位非常精確，從品牌角度和營(yíng)銷(xiāo)角度來(lái)看，最精準的也是OPPO。

品牌的定位太重要了，大家想想OPPO和ViVO什么關(guān)系？它倆是一家子，步步高集團的。

圖片來(lái)源：太平洋電腦網(wǎng)

在印度也好，在其他海外市場(chǎng)也好，OPPO和ViVO是門(mén)對門(mén)的。它倆在一起，一個(gè)是曹丕，一個(gè)是曹植，兄弟兩個(gè)天天打，但是打來(lái)打去全是一家的。要知道這兩個(gè)班子是真打，不是假打。

因為它倆是獨立核算的，雖然是同一個(gè)老爸養出來(lái)的兩個(gè)兒子，但是老大和老二是有競爭的。

這就是品牌的組合，叫品牌集群，也稱(chēng)為品牌的復合，這兩個(gè)牌子互相形成一個(gè)犄角。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，單個(gè)的品牌拉升力是有限的，因為它被碎片化了。

組合最成功的就是誰(shuí)？就是濟南的一家叫韓都衣舍的企業(yè)，它一年賣(mài)40個(gè)億。旗下有多少個(gè)品牌？19個(gè)。

19個(gè)小離散的點(diǎn)。

他們的老板說(shuō)一個(gè)在網(wǎng)上的品牌能做到2個(gè)億就很艱難了，做3個(gè)億就得吐血，做4個(gè)億更難了。怎么辦？做到2個(gè)億的時(shí)候，開(kāi)始增加品牌就行了。

品牌也不要單元化了，可以適當地多元化，但是前提必須清楚，你必須把孩子養得非常有尊嚴，活得好的時(shí)候再生第二胎。第一個(gè)都養得快死了，你怎么養第二胎？所以必須有順序的形成犄角組合。

到一定程度，光說(shuō)產(chǎn)品很Low，為了提升品牌，就必須要把它虛擬化形成變現。

什么叫變現品牌？

OPPO手機升級版的廣告，就叫“這一刻更清晰”，實(shí)際上就是上升為變現品牌。

它把產(chǎn)品的性能告訴你之后，開(kāi)始呼吁你來(lái)買(mǎi)了，“這一刻更清晰”，想要用清晰的拍照手機，你就選擇OPPO。同類(lèi)的還有“怕上火就喝王老吉”這句廣告的定位，實(shí)際上都屬于變現品牌。

但是變現品牌也是中檔的一種品牌的設計方法，最高檔的叫心智品牌。它在心靈上改變你，讓你更加認可它的品牌。

心智品牌是什么樣子的？

舒膚佳不是舒膚佳，它是母親對孩子的一份愛(ài)，而且這份愛(ài)一愛(ài)就是20年，潛在的心理暗示：“如果說(shuō)你每年不給孩子買(mǎi)，你就不配做好媽媽。”號召你20年，也是心智改變你，同時(shí)也有變現的成分在里面。

2.行業(yè)趨勢的考慮：

我們做營(yíng)銷(xiāo)的時(shí)候有三只眼，叫左眼盯現場(chǎng)（產(chǎn)品的質(zhì)量把控），右眼盯市場(chǎng)（市場(chǎng)的需求情況），第三只眼睛盯市長(cháng)（國家宏觀(guān)的政治趨勢）。

3.營(yíng)銷(xiāo)的四交原則：交流、交友、交心、交易。

二、營(yíng)銷(xiāo)的模型

1.4I合一的四步方法：

CI/VI：外化于形（VI手冊）——物質(zhì)文化

BI：實(shí)化于行（營(yíng)銷(xiāo)手冊、禮儀手冊）——行為文化

SI：固化于制（員工手冊）——制度文化

MI：強化于心（文化手冊）——精神文化

如果能把這四個(gè)方面能固化下來(lái)，企業(yè)基礎會(huì )打得非常扎實(shí)，這樣的企業(yè)才攻無(wú)不克，戰無(wú)不勝，這樣的企業(yè)，才可以隨便地進(jìn)行轉型。

什么是BI（行為文化）？

我曾經(jīng)去三星手機的總部去參觀(guān)的時(shí)候，發(fā)現他們的員工走路都是不一樣的。走到十字路口的時(shí)候，他一定會(huì )跳起來(lái)做一個(gè)舞蹈，再走，看完之后，我非常不理解。我覺(jué)得他們三星手機總部人員好傻。

他們樸總就說(shuō)，劉總你就不明白了吧？你要知道在三星，我們所有的行為都必須做到可標準、可量化、可考核。

我說(shuō)何以見(jiàn)得？樸總說(shuō)我們告訴員工，在過(guò)馬路的時(shí)候，十字路口的時(shí)候，一定要先看左邊，再看右邊，再看前面。劉總你認為這樣就安全了嗎？但是實(shí)際上車(chē)禍還是發(fā)生了。

這是因為大家在界定車(chē)禍的時(shí)候，很難界定清楚。問(wèn)出車(chē)禍的同事，你為什么沒(méi)有看左邊、右邊和前邊？他說(shuō)我看了。問(wèn)他，你怎么看的？他說(shuō)我這樣看的，眼珠子這么一轉就可以了，大家想想眼珠子這么一轉，那個(gè)攝像頭能不能監測到？監測不到。

索性一不做二不休，你過(guò)馬路的時(shí)候，必須給我跳個(gè)舞蹈，就是先看左邊，看右邊，再看前邊走一走。這樣一來(lái)攝像頭就能看到他，有沒(méi)有看左邊、右邊和前邊。這樣車(chē)禍就不容易發(fā)生了。

所以我們任何的行為規范，都必須做到可量化、可考核、可監督。如果不可量化、不可監督、不可考核的行為就相當于沒(méi)有這個(gè)行為。

海爾集團就把所有的行為變成了一本手冊，這本手冊叫做《海爾質(zhì)量管理手冊》。這個(gè)手冊里面包括每一個(gè)崗位該怎么去做都非常地細化。

比如營(yíng)銷(xiāo)人員要做的哪些內容？一是使命必答，就是營(yíng)銷(xiāo)人員以完成目標為榮，以完不成目標為恥，接下來(lái)是目標管理的方法。

再接下來(lái)就是新代理商、新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)方法，老客戶(hù)的維護方法，還有營(yíng)銷(xiāo)人員的離繼任交接工作的方法、品牌建設方法，還有一個(gè)就是競爭對手信息收集方法、危機公關(guān)處理方法、公共關(guān)系的維護方法等。

這本手冊，幾乎可以讓一個(gè)普通人干出不普通的事來(lái)，這樣他的行為就非常清楚了，這就叫行為規范。

接下來(lái)就是SI（制度文化）。

什么叫制度文化？比如海爾集團的員工手冊里面非常清楚地說(shuō)明了，海爾集團每一個(gè)員工應該怎么去做，包括薪酬是怎么設計的、員工獎懲、員工休假制度、安全生產(chǎn)方法等內容。

這本手冊由一個(gè)人簽名，他簽完名之后，把這頁(yè)留下來(lái)，負責直線(xiàn)領(lǐng)導監督。手冊就交給員工了，七天之后考試，考試合格95分以上，馬上轉成正式員工。

如果考不到95分，對不起，6個(gè)月之內是不能補考的，6個(gè)月之后才可以去補考，但是6個(gè)月之內，你只能拿8折的實(shí)習工資了。

MI（精神文化），通過(guò)企業(yè)文化手冊來(lái)傳達。

比如海爾的營(yíng)銷(xiāo)理念是“用戶(hù)永遠是對的，絕不對市場(chǎng)說(shuō)不”。財務(wù)理念是要做事前諸葛亮，不要做事后諸葛亮。制造環(huán)節是“人盡其才，物盡其用”。

每一個(gè)部門(mén)都有它自己的理念，而且里面全是故事，員工讀像《圣經(jīng)》一樣每天在那兒讀。

外化于形，實(shí)化于行，固化于制，內化于心，就是四化法。

這四化，先是從MI開(kāi)始到最后的CI，這就是為什么很多營(yíng)銷(xiāo)人員學(xué)別人的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)不了，為什么學(xué)不了？他學(xué)的只是最外的形象，而沒(méi)有學(xué)最核心的內化于心的MI。

MI（精神文化）決定SI（制度文化），SI決定BI（行為文化），BI決定CI/VI（物質(zhì)文化），這就是4I合一。

2.產(chǎn)品導向銷(xiāo)售

案例：一撕得

這是馬云都特別欣賞的一家企業(yè)。它是專(zhuān)門(mén)研究包裝箱的。它的包裝箱設計得非常好，一撕就得，跟拉鏈一樣，而且還能重復使用，已經(jīng)開(kāi)始要上市了。它是個(gè)產(chǎn)品導向的典型。

3.連體銷(xiāo)售模式

比如農夫山泉，這一瓶礦泉水你不是賣(mài)兩塊嗎？我5毛就給你。但是咱們得簽個(gè)合同，今年你賣(mài)1000萬(wàn)，我就給你5毛錢(qián)一瓶。如果賣(mài)不到1000萬(wàn)，對不起，提前打的保證金一分錢(qián)都沒(méi)有了。有點(diǎn)對賭的感覺(jué)，所以它這種渠道開(kāi)拓也很有意思。

再比如王老吉和加多寶這兩個(gè)牌子，你們覺(jué)得哪個(gè)賣(mài)得好一些？肯定是加多寶，王老吉你買(mǎi)不著(zhù)。知道為什么嗎？

加多寶聰明就聰明在，它在渠道上面是贏(yíng)在最后一米。

賣(mài)加多寶的那些小商販都是一些夫妻店和街邊店，哪怕是一毛錢(qián)或者兩毛錢(qián)的利益都看得很重，所以加多寶就看重了這一點(diǎn)。把這一箱子加多寶賣(mài)完之后，不是還有個(gè)紙箱子嗎？拿著(zhù)空紙箱子，還可以再換5塊錢(qián)。所以他們拼命地攢那個(gè)紙箱子和易拉罐。

圖片來(lái)源：鳳凰重慶

王老吉就沒(méi)有做到這一點(diǎn)，它自認為自己是高端的，但是高端又怎么樣？我們夠不著(zhù)，所以不接地氣。加多寶就走街邊店，然后給小店激勵，量就上去了。

所以我認為擁有渠道、擁有終端者勝，這是非常重要的一點(diǎn)。

三、高層領(lǐng)導應該具備的六商原則

分別是智商、情商、韌商、學(xué)商、融商和形商。

（1）智商，同志者同謀，同智者相謀；

（2）情商，思方行圓，說(shuō)別人愛(ài)聽(tīng)之言，做他人舒坦之事，當成人之美；

（3）韌商，傾否，而非否傾。自我反??；

筆記俠注：《易經(jīng)》否卦有句爻辭“傾否，而非否傾”。顛覆封閉局面，而不是被封閉局面所顛覆。

（4）學(xué)商，學(xué)習如春起之苗，輟學(xué)如磨刀之石；

（5）融商，就是融合資源的能力。要學(xué)會(huì )整合資源，也就是羊毛出在牛身上，豬來(lái)買(mǎi)單；

（6）形商，是不是品牌不重要，像不像品牌才重要。

在這個(gè)看顏值的社會(huì )，職場(chǎng)中沒(méi)有人愿意通過(guò)邋遢的外表去了解你隱藏的能力，形象同能力一樣重要。顏值決定市值的時(shí)代來(lái)臨了——但始于顏值，一定終于誠信。

四、邊際產(chǎn)業(yè)論壇理論下的三種企業(yè)歸屬

企業(yè)就是三個(gè)選擇，我建議大家選擇第一種或者第二種，堅決不能選第三種。

第一種，企業(yè)主動(dòng)變化，不停地否定自己，形成一個(gè)上拋物線(xiàn)，不斷挑戰自己。

一家企業(yè)的發(fā)展路徑無(wú)非是像拋物線(xiàn)一樣，把它拋到空中之后就會(huì )走下坡路，下滑是必然的，上升是偶然的。

那拋上去以后干什么？最好的方法是，達到頂峰之前把自己否定，第二次拋，然后再否定，第三次拋。

最早發(fā)明這個(gè)拋物線(xiàn)理論的是海爾集團的張瑞敏先生。這個(gè)理論的核心實(shí)際上就是要找到那個(gè)拐點(diǎn)。

什么是拐點(diǎn)？

企業(yè)到一定程度的時(shí)候，它會(huì )自然發(fā)生一定的變化。在向下趨勢發(fā)生之前，一定要否定自己，讓自己來(lái)第二次拋物。

第二種，勝者為王，就好比司馬懿一樣，這個(gè)人真的會(huì )狩獵。熬死了所有競爭對手，最后天下是他的。

我認為企業(yè)的關(guān)鍵詞就是活著(zhù)，你只要能夠活著(zhù)就可以，一定要堅持、堅持，把別人都熬死了，唯獨是你活下來(lái)的話(huà)，也是非常好的一個(gè)方法。

任正非領(lǐng)導的華為之所以到現在為止還活得那么好，是因為他熬死了很多企業(yè)，國外的很多一些企業(yè)，思科什么之類(lèi)的，現在都不如華為做得好。

我們曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調查，在全球范圍內所有的企業(yè)里面，壽命最長(cháng)的企業(yè)是哪一個(gè)？

是日本的一家企業(yè)，叫金剛株式會(huì )社。它是哪年成立的？比我們隋朝建立還早3年，我們隋朝是581年建立的，它是578年建立的。

到現在為止，那個(gè)企業(yè)還活得特別好，做寺廟的。全球85%的寺廟都是他們日本人來(lái)建的，但是他們曾經(jīng)也有過(guò)徘徊和彷徨的時(shí)候。

比如2006年的時(shí)候，他們就發(fā)現全球的地產(chǎn)風(fēng)風(fēng)火火，于是株式會(huì )社開(kāi)始轉型做地產(chǎn)了。但是他們做了將近2000年寺廟了，建的房子很像寺廟，所以房子賣(mài)不出去，幾乎倒閉。他們又回來(lái)專(zhuān)門(mén)做寺廟，現在又活得很好，這就是一個(gè)案例，得專(zhuān)注一個(gè)行業(yè)。

比如超過(guò)150年以上的中國企業(yè)只有5家，分別是張小泉、六必居、同仁堂，還有我們說(shuō)的王老吉，還有一個(gè)陳李濟，就是這5家企業(yè)。

這5家企業(yè)共同的特點(diǎn)，專(zhuān)心致志地做一件事，所以說(shuō)第二種方法，“勝者為王”，很管用。你就堅持，過(guò)程中肯定有波蕩，不要緊的，別人都死了之后，你又起來(lái)。我們熟悉的華為就是這個(gè)類(lèi)型的。

第三種，被動(dòng)變化。我們不喜歡，為什么？被動(dòng)變化很不好。生與死的選擇，就像一個(gè)雞蛋一樣，外部的打破它就是食物，內部的打破是重生。

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的四個(gè)關(guān)鍵詞，分別是專(zhuān)注、極致、口碑和快速，這四大特點(diǎn)。

極致有三個(gè)支撐點(diǎn)，第一叫產(chǎn)品思維。

如果你的企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)品的話(huà)，我今天講的所有的內容都是雕蟲(chóng)小技。如果你的產(chǎn)品非常的有競爭力，那么今天我講的內容將會(huì )是如虎添翼。所以我認為任何一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)，產(chǎn)品思維是第一位的。

第二個(gè)叫痛點(diǎn)思維。我們要了解客戶(hù)的三個(gè)點(diǎn)，叫痛點(diǎn)、癢點(diǎn)和興奮點(diǎn)。

第三個(gè)叫尖叫點(diǎn)思維。你的產(chǎn)品一定有一款，哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)也行，讓人產(chǎn)生尖叫的感覺(jué)。

所以現在在企業(yè)里頭有一個(gè)新的崗位叫CSO，叫Chief surprising officer（首席尖叫官），也稱(chēng)為首席驚喜官。如果沒(méi)有，建議大家好好地琢磨一下，我認為首席尖叫官，董事長(cháng)也應該兼著(zhù)的，有人也稱(chēng)為CEO，不是首席執行官了，是首席體驗官Chiefexperienceofficer。

那個(gè)E是experience，說(shuō)的是體驗的意思，所以說(shuō)極致就是產(chǎn)品思維+痛點(diǎn)思維，還有一個(gè)尖叫點(diǎn)思維。

今天分享到這里，謝謝大家！