零售最終還是回歸到算賬。

消費升級概念正熱得燙手。

搭載這一浪潮，迷你KTV、無(wú)人便利店等接連躥紅網(wǎng)絡(luò )，但關(guān)于其真偽需求的質(zhì)疑從未間斷。

投資人們是怎么想的？他們對消費升級下的零售市場(chǎng)抱持著(zhù)怎樣的期待？現階段資本關(guān)注的便利店又是不是一個(gè)確定性的發(fā)展方向？

7月下旬，帶著(zhù)對便利店及新零售業(yè)態(tài)的好奇與疑問(wèn)，記者與春曉資本合伙人何文聊了聊。

“目前我不看好無(wú)人便利店，一個(gè)最大的問(wèn)題是，擔心算不過(guò)來(lái)賬。”何文開(kāi)門(mén)見(jiàn)山。

過(guò)去兩年多來(lái)，春曉資本投資了泰坦云、象輯科技、致匯金服等眾多面向B端交易的企業(yè)，而拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級持續存在的消費升級是其瞄準的另一座金礦。

以下是何文對創(chuàng )業(yè)家&i黑馬的口述。文中談到了他的一些投資邏輯，對便利店行業(yè)的看法，以及他正感覺(jué)到的零售市場(chǎng)的變化。

為什么不看好無(wú)人便利店？

目前不看好無(wú)人便利店。一個(gè)最大的問(wèn)題是，擔心算不過(guò)來(lái)賬。

無(wú)人便利店為什么突然火了？

坦率地說(shuō)，目前在看這個(gè)領(lǐng)域的投資人并不一定對零售非常了解，只是大家覺(jué)得無(wú)人便利店在嘗試突破人工、租金成本上升的困境，符合經(jīng)濟發(fā)展趨勢，所以很多投資人愿意試一把。但至今無(wú)人便利店的單店收入、成本數據并沒(méi)有跑完一個(gè)完整周期，很難說(shuō)它已得到驗證。

無(wú)人便利店更像是自動(dòng)售貨機的升級版，它比自動(dòng)售貨機有優(yōu)勢的地方是，商品更多，體驗空間更大，還可以增加一些半生鮮的品類(lèi)，如面包等。劣勢的地方是這是一個(gè)封閉的購物空間。

另外，無(wú)人便利店比自動(dòng)售貨機更大，成本肯定更高。自動(dòng)售貨機是一個(gè)相對成熟的模式，成本結構一定是經(jīng)過(guò)優(yōu)化的，理論上自動(dòng)售貨機也可以做得更大，放很多東西進(jìn)去，但過(guò)去大家沒(méi)這么做肯定有原因——可能賬算不過(guò)來(lái)。

無(wú)人便利店很難做高生鮮、熟食的毛利率，當前要解決收銀問(wèn)題又需要RFID(創(chuàng )業(yè)家&i黑馬注: 無(wú)線(xiàn)射頻識別技術(shù))，而RFID成本是偏高的，一瓶可樂(lè )幾塊錢(qián)，百分之十幾的毛利，RFID往上一貼，幾毛錢(qián)的毛利基本沒(méi)有了。

收入增加是不是能覆蓋成本的增加？目前我還沒(méi)有看到經(jīng)過(guò)一個(gè)完整年度跑出來(lái)的數據，但是可以簡(jiǎn)單地算一筆賬。

國內二線(xiàn)城市傳統便利店日銷(xiāo)售額大概在4000—5000塊錢(qián)，7-11等做得好的，部分門(mén)店一天可能賣(mài)到2萬(wàn)塊。無(wú)人便利店的日銷(xiāo)售額肯定是大幅降低的，對人流量也有限制。如果它的日銷(xiāo)售額在一千塊錢(qián)左右，比自動(dòng)售貨機的幾百元多一些，成本也高一些。

傳統便利店生鮮銷(xiāo)售額占比高的，如7-11大概30％-35%的毛利率，主要是包裝食品的，毛利率肯定不會(huì )超過(guò)20%。如果一天銷(xiāo)售額1000元，毛利約200元。毛利是不是能覆蓋所有的折舊成本，租金成本、配送費用，預期損耗，以及電費、RFID等成本？不好說(shuō)。

并且，RFID還存在誤算等問(wèn)題，Amazon Go的技術(shù)成本很高，還沒(méi)有達到商業(yè)化運作的階段，長(cháng)期來(lái)看，便利店可以做這類(lèi)嘗試，但目前還是應該先把零售本身做好。不斷降低人工租金成本，利用先進(jìn)技術(shù)是永恒的主題，但也不能一蹴而就。

未來(lái)無(wú)人便利店和傳統便利店更多是互補關(guān)系，它不可能做到傳統便利店的所有品類(lèi)，比如關(guān)東煮，如果沒(méi)有人把控一些指標，你可能很擔心它的衛生情況；又比如包子等必須當天出售的生鮮產(chǎn)品何時(shí)需要做促銷(xiāo)降低耗損。這些都是無(wú)人便利店做生鮮的難點(diǎn)，它很難完全替代傳統便利店。

便利店不能用輕模式做

近兩年有很多互聯(lián)網(wǎng)人士用快消品B2B的模式，試圖掌控大量的夫妻老婆店。一般做法是通過(guò)地推人員找到夫妻店，在他們手機上裝一個(gè)可在B2B公司采購貨的APP，具體采購多少比例管不了。

這種模式無(wú)非是用一種更快速更輕的方式把這些店連接起來(lái)，幫助他們升級，并試圖抄捷徑打造一個(gè)便利店體系。

（*春曉資本合伙人何文）

但我覺(jué)得這個(gè)捷徑是不存在的。事實(shí)上店主對B2B公司依賴(lài)度很低。很多門(mén)店裝你的APP，同時(shí)也裝別的APP，誰(shuí)便宜就從誰(shuí)那進(jìn)貨。這些所謂的鏈接的門(mén)店并不真正屬于B2B的公司，B2B公司也很在從門(mén)店身上分享到利潤。

所以我覺(jué)得要想深度掌控門(mén)店，用太輕的方式做肯定不行，最終還是得像以美宜佳為代表的傳統便利店企業(yè)一樣，回歸到一家一家店的改造和升級，而不是簡(jiǎn)單裝一個(gè)APP。企業(yè)得把信息系統鋪進(jìn)去，獨家供應商品，督導培訓門(mén)店，對加盟店賦能，才可能產(chǎn)生黏性。終極標桿還應該是成為一個(gè)類(lèi)似7-11的、強管控的便利店體系。

零售最終還是回歸到算賬

對于便利店項目，投資人看法應該比較一致：便利店是零售的終極業(yè)態(tài)，生命力旺盛。在中國現階段，便利店的機會(huì )來(lái)自于兩點(diǎn)：

一、一線(xiàn)城市便利店的升級。創(chuàng )業(yè)企業(yè)與7-11競爭完全沒(méi)有優(yōu)勢，但可以看看是不是有新的技術(shù)手段，比如利用電商的流量紅利拓寬覆蓋半徑，或者類(lèi)似無(wú)人便利店的形式改變成本結構，借此趟出一條新路。

但你不要講太炫的概念，零售最終還是回歸到算賬，這個(gè)店收入是多少，成本跟別人有什么不一樣。

二、二三線(xiàn)城市對一線(xiàn)高品質(zhì)便利店的平移復制。企業(yè)并不需要把成本結構做太多變化，只要把好位置占住，開(kāi)到一定體量也很有機會(huì )。

衡量便利店項目，我有三個(gè)維度：

一、市場(chǎng)空間。便利店開(kāi)在什么區域，常住人口多少，消費力什么樣，該區域是不是有較強的競爭對手。

二線(xiàn)城市現在有一個(gè)機會(huì )。很多二線(xiàn)核心城市在人口凈流入，這些逃離北上廣的人帶來(lái)了一線(xiàn)城市的生活方式，但是原有的業(yè)態(tài)無(wú)法很好地滿(mǎn)足他們，所以二線(xiàn)核心的省是重點(diǎn)關(guān)注的對象。

二、看項目團隊?？纯雌湓诹闶垲I(lǐng)域是否有足夠的經(jīng)驗積累。零售是非常注重運營(yíng)的行業(yè)，需要長(cháng)時(shí)間學(xué)習，從我的經(jīng)驗來(lái)看，做零售和便利店，沒(méi)有三五年以上的經(jīng)驗不太可能做成，但是團隊也不能太老化，30-40歲之間，有很深積累的團隊最合適。

三、看供應鏈和運營(yíng)數字。如果店已有一定體量，就看實(shí)際運營(yíng)數字，毛利、單店日銷(xiāo)售額、鮮食占比、后臺供應鏈、倉配，這是一個(gè)記賬的過(guò)程。

但便利店投資也確實(shí)存在一些問(wèn)題，比如周期長(cháng)，很多VC不一定能承受這么長(cháng)的周期。如果達到一定體量，在風(fēng)口下估值也不會(huì )太便宜?？傮w來(lái)看，我認為便利店不是很適合VC或者早期投資基金。除非特別早期的項目，估值也比較低，可以投一些，。

但未來(lái)幾年，這個(gè)市場(chǎng)可能會(huì )有一撥PE并購或整合的機會(huì )。各個(gè)區域的便利店一旦站穩腳跟就不太容易死掉，如果有企業(yè)進(jìn)行全國性的整合，區域性的企業(yè)可能會(huì )出售，或者資本合作，這些適合PE參與。

零售創(chuàng )業(yè)和投資的四大方向

隨著(zhù)電商崛起和都市節奏越來(lái)越緊張，線(xiàn)下流量分配格局正在發(fā)生變化，傳統大型超市銷(xiāo)量在下滑，流量可能向四個(gè)點(diǎn)聚集，帶來(lái)新的創(chuàng )業(yè)和投資機會(huì )：

第一，shopping mall的綜合體，這里會(huì )有一些新業(yè)態(tài)產(chǎn)生。比如名創(chuàng )優(yōu)品，其核心是把原來(lái)的業(yè)態(tài)升級，提高品相，滿(mǎn)足消費者更個(gè)性化的需求。

二、便利店。作為最后100米的終端，便利店會(huì )遵循日本、臺灣的發(fā)展趨勢，在零售格局里有相對確定性的地位。但便利店在國內發(fā)展路徑可能會(huì )有所不同。日本7-11的盈利模式是企業(yè)與加盟主分享毛利，對單店的運營(yíng)要求高，復制速度相對慢。而本土便利店更多是把規模做大，占住位置，掌控供應商的返傭，再?lài)L試升級供應鏈，精細化運營(yíng)單店產(chǎn)出。這種打法在中國更容易成功。

從地域上，目前二三線(xiàn)城市的機會(huì )更大，跟一線(xiàn)城市相比，二三線(xiàn)城市日銷(xiāo)水平可能差百分之三四十，租金可能是一線(xiàn)城市的三分之一，這個(gè)差距容易導致二線(xiàn)城市盈利狀況比一線(xiàn)好。

三，社區生鮮店。離家近的一個(gè)是便利店，一個(gè)是社區生鮮店，但現在還不好說(shuō)中國的社區生鮮店會(huì )怎么發(fā)展，終極業(yè)態(tài)是怎么樣的。中國與日本不一樣，日本所有區域生鮮店是分散的，每個(gè)區域由農協(xié)（創(chuàng )業(yè)家&i黑馬注：日本農業(yè)協(xié)同組織，日本影響最大的農民互助合作組織）控制，但每個(gè)區域的生活消費習慣差不多。中國就不一樣，各地消費習慣和政策環(huán)境差別很大。

第四個(gè)流量入口毫無(wú)疑問(wèn)是電商。平臺電商機會(huì )越來(lái)越少，但能瓦解BAT流量壟斷地位的內容電商創(chuàng )業(yè)和投資的機會(huì )還是大量涌現。