從創(chuàng)業(yè)初期的小團(tuán)隊，到規(guī)模倍增的大企業(yè)。企業(yè)家如何管理越來越大的團(tuán)隊?如何推動越來越臃腫的流程?如何讓員工既“為自己工作”，也“不僅僅為自己工作”，沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擅長的管理方法論，這是一家傳統(tǒng)企業(yè)面對的傳統(tǒng)問題。這或許才是中國4 000多萬家中小企業(yè)，在長大過程中要遇到的真實問題。

■文/本刊記者 王宇航

2014年，春節(jié)后的第一個工作日，譚木匠位于重慶江北區(qū)的辦公室里，沒有多少辦公的氣氛。

100多人的團(tuán)隊，三分之二的人要離職。

譚木匠可能是國內(nèi)最有名的木梳品牌，這家香港上市，市值10億元的公司，卻在2014年遇到了管理坎。

2013年10月，公司發(fā)出通知，春節(jié)后要從重慶搬家去江蘇句容。跟著公司走，還是留下來，半年前，大家就開始考慮了。

對任何一家公司來說，總部搬家是一件大事，但在譚木匠這已經(jīng)不是頭一遭：頭兩次搬家，都是在重慶范圍內(nèi)，這一次卻要從重慶搬到江蘇句容。

用不少員工的話來說，“這是市中心搬到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)”。巨大的環(huán)境落差、背井離鄉(xiāng)、加上飲食文化差異，“不像是搬家，更像去受苦”。

大部分人選擇離開公司，留在重慶。結(jié)果就是，財務(wù)、設(shè)計部都只剩下一名員工，行政、品牌部更是“人去樓空”，譚木匠的管理結(jié)構(gòu)出現(xiàn)人員坍塌。

在這樣的結(jié)果面前，之前就有過的質(zhì)疑聲越來越大，譚木匠搬家的決定是否過于草率?

從2009年12月上市以來，譚木匠連續(xù)五年高速增長，營收從2009年的1.4億元增長到2014年的2.98億元，年均復(fù)合增長率為16.3%;同期凈利潤從0.46億元增長到1.29億元，年均復(fù)合增長率為22.9%。

也就是說，譚木匠決定搬家的2014年，恰恰是上市以來數(shù)據(jù)最好的時刻。

為什么要在最好的時候搬家?譚木匠創(chuàng)始人譚傳華的答案很堅定，“(管理)太浮躁了。”

浮躁病與慣性忙碌

2013年，譚傳華少見地拍了桌子。

他三周以前讓行政立項的設(shè)計項目，每周一都會按時問一次進(jìn)度，結(jié)果問了三次，都還在走流程。“我親自吩咐的事情都能拖三周，可想而知，整個公司的辦事效率已經(jīng)低到什么程度了。”

譚傳華的二兒子，當(dāng)時的總裁助理譚力子，做起事來也被各個部門推來推去。

有用戶投訴譚木匠的牛角梳厚薄不均，譚力子把產(chǎn)品找來一看，只要把原有的0.8cm~1.2cm的厚度標(biāo)準(zhǔn)縮小為0.9cm~1.1cm，把允許的誤差減少0.2cm，就可以改善用戶體驗。

但執(zhí)行過程中，障礙重重。

有人說，這是以前就定下來的規(guī)矩，不能改;有人說，厚度減少要影響采購成本;還有人說，一點點調(diào)整就會影響工藝流程和成品率……

平時很好說話的譚力子，也來了脾氣：做一個0.9cm~1.1cm的牛角梳到底有多難!

標(biāo)準(zhǔn)改起來麻煩，他親自來改;物料報廢不劃算，他就自己向公司說明申請。為了落實一把梳子，譚力子重慶、萬州兩地跑了3個月，高速路發(fā)票攢起來都不只0.2cm。

三個月， 0.2cm的標(biāo)準(zhǔn)終于改了下來。

看著新標(biāo)準(zhǔn)的牛角梳上市，譚力子心中卻一點也高興不起來，“在公司辦個事，真的太難了”。他覺得，把工作做好本來就是本分，但這在公司居然成了難事。

作為元老員工，財務(wù)經(jīng)理黃超也感到譚木匠變了。

公司發(fā)展最快的這四年，財務(wù)部逐漸在內(nèi)部被邊緣化，財務(wù)前置的監(jiān)督職能成為一句空話。“只有簽字的時候，才把文件發(fā)過來。為什么要這么多錢，錢怎么使用，財務(wù)都不知道。”黃超生怕自己簽的那些字，發(fā)生點什么事。

越怕的事兒就越有可能發(fā)生。

公司電商部門一直是獨立核算的，部門 6個員工利用制度漏洞截留公司收入，直到2013年底，團(tuán)隊內(nèi)部發(fā)生爭執(zhí)事情才爆出來。

問題擺上高管會議桌時，財務(wù)負(fù)責(zé)人連忙站起來澄清，“當(dāng)初說好了的，電商部歸營銷部自己管，這不是財務(wù)部的責(zé)任。”

流程無法推動，關(guān)鍵部門邊緣化，部門間推脫責(zé)任……企業(yè)內(nèi)部積下的浮躁病，被年年增長的業(yè)績所掩蓋。

未來國際43樓的辦公室里，西裝革履的高層們，每一天都在“慣性忙碌”。每一個人都能看到，譚木匠的年報數(shù)字一年比一年亮眼，但被財報數(shù)字所掩蓋的浮躁病，似乎沒人有一點點警覺。

重啟設(shè)計部

東下蘇南時，譚木匠只剩下三十幾人的團(tuán)隊。

盡管譚木匠提供了“漲薪+補(bǔ)貼”的待遇，但架不住兩地分居、父母兒女的責(zé)任與思念，隨行來的老員工也陸續(xù)離職返回重慶。

后來負(fù)責(zé)設(shè)計的柴偉入職時，心情并不好。

他本來向譚木匠投了一份美工簡歷。上班不到十天，還沒有設(shè)計任何一把梳子，就被調(diào)到運(yùn)營的崗位上了。理由是運(yùn)營缺人。

柴偉從美工變成了運(yùn)營。從上架新品開始，客服，零售，詢價……每一個運(yùn)營要做的事情，柴偉都從頭到尾學(xué)了一遍。

摸爬滾打了兩年，好不容易對運(yùn)營有所心得了。領(lǐng)導(dǎo)又把柴偉叫到會議室，這一次，是設(shè)計部差人了。

搬到句容后的譚木匠，設(shè)計部幾乎全軍覆沒。僅有的一個老設(shè)計師，呆了一年也辭職離開。大學(xué)學(xué)美工專業(yè)的柴偉，被譚木匠緊急提拔為設(shè)計部的管理人。

盡管覺得“命運(yùn)弄人”，柴偉還是接下了任命。

沒想剛一接手，他就挨了幾記“悶棍”：手下的年輕設(shè)計師們，招一批走一批，“11個川美、南藝的大學(xué)生，一個也沒留住”。設(shè)計團(tuán)隊的不穩(wěn)定，直接影響到了新品推出的速度與質(zhì)量，加盟商的銷售也隨之受到影響。還有加盟商專門來抱怨新品不夠。

曾經(jīng)沾床就睡的柴偉，那段時間不知道失眠過多少次。放假超過兩天，他就要一個人回公司摸摸電腦，“我這個人重啟慢，生怕在家呆久了，忘了放假前的東西，回來耽擱事”。

為了提高新產(chǎn)品打樣效率，譚木匠在設(shè)計部對面新建了一個工作室。

以前出了新設(shè)計稿需要打樣，從出稿到寄回萬州工廠打樣再寄回，標(biāo)準(zhǔn)時間是15天;現(xiàn)在設(shè)計部3米外就是工作室，一個常規(guī)設(shè)計圖上午到，下午就能看到樣品。

打樣過程中，有結(jié)構(gòu)不合理的地方，工作室的師傅馬上就可以推開設(shè)計部的大門進(jìn)行交流……

到2016年，設(shè)計部每年已經(jīng)能交出100款新品，保障了公司的上新頻率。在這一年的加盟商年會上，柴偉在臺上給自己立下了新目標(biāo)，“要讓譚木匠重新引領(lǐng)行業(yè)設(shè)計”。

改造電商中心

剛來譚木匠的時候，茅想就覺得這家公司有點“奇葩”。

兩間藍(lán)蓋廠房，孤立在小鎮(zhèn)邊。茅想來之前構(gòu)思過無數(shù)種辦公場景，唯獨沒有這一款。

“這是上市公司?不會是遇到騙子了吧”。猶豫了至少有三分鐘，茅想還是鼓起勇氣推開了廠門。“七八個人蹲在地上包包裹，大家抬頭看著我，包好的包裹散落一旁。”

當(dāng)時的譚木匠，做起電商還是新手一枚。

人員職責(zé)不清楚，8個人負(fù)責(zé)所有工作，客服、上新、文案、店內(nèi)裝修;

同事都是各個崗位轉(zhuǎn)過來的，網(wǎng)店除了忙著把新品堆上去，沒有任何營銷、推廣，品牌被埋在深處;

單貨分離體驗差，句容只負(fù)責(zé)接單，每一個訂單接下來后，要再發(fā)回重慶萬州工廠，由工廠寄出產(chǎn)品，一把梳子寄到消費者手中，“最快也要5天”，譚木匠線上收到最多的評價就是：物流太慢。

茅想從蘇寧易購辭職回到句容，是想干一番事業(yè)的。譚木匠這種初級的電商環(huán)境逼得他一度想走，最后卻留了下來。

“因為公司特別能聽建議，成長得很快。”

人不夠，招;體驗不好，改;沒有運(yùn)營，學(xué)。

8個人的團(tuán)隊很快擴(kuò)充到22個人，成立物流、客服、美工、管理組;萬州不再負(fù)責(zé)發(fā)貨，在句容設(shè)立分倉，實現(xiàn)貨單合一;每年送出3~5個員工，去淘寶大學(xué)學(xué)習(xí)，并開始在淘寶購買推廣資源。

放到過去，這樣的效率幾乎不可想象。

今年5月8日-5月14日母親節(jié)期間，譚木匠線上銷售額455萬元，同比增長70%;發(fā)貨包裹數(shù)量2.7萬個，最高一天，日處理包裹數(shù)4 700個。這個成績，相當(dāng)于譚木匠一個頂級加盟商一年的銷售總額。

俯身一線，而不是俯瞰成功

一線的變化，來自于管理的變化。

譚力子大幅壓縮了組織層級，以前“員工-部門負(fù)責(zé)人-分管副總-總裁-董事長”的5個層級，簡化為了“員工-總監(jiān)-董事長”的3個層級。

公司不再設(shè)大量的中層，而是以市場為導(dǎo)向，只有線上、線下、行政三個總監(jiān)。部門之間壁壘被打破，大家都不再只是為職能負(fù)責(zé)，而是對用戶和結(jié)果負(fù)責(zé)。

以前受困于流程緩慢的辦事效率，不再出現(xiàn)2個月辦不下來的情況，2天成為極限。部門與部門之間也不再是信息孤島，抬頭就能交流。

現(xiàn)在，譚傳華每周一的8點都會出現(xiàn)在公司例會的會議室里。8∶00~11∶30的三個半小時里，他會坐在譚力子旁邊，一起聽完工作匯報。有需要改進(jìn)的，他會直接指出，但更多的時候，他只是在一旁默默地聽譚力子處理。

譚力子也時常走出辦公室，跟各個部門的人去交流。七八個部門聊完，幾十分鐘的事。底下員工有什么情況，或是有什么問題，可以直接找總監(jiān)，總監(jiān)找不到，也可以馬上找到譚力子。發(fā)生什么事或者有什么需要解決的事，“我基本上都可以馬上知道”。

除了高管要走進(jìn)員工，員工也要“多去一線參與、感受”。

距離采訪區(qū)5米左右，有一個咖啡吧臺。譚木匠內(nèi)部執(zhí)行著每個員工當(dāng)半天服務(wù)員的規(guī)定。

采訪時，我們正好遇到黃超坐在吧臺負(fù)責(zé)。

加上萬州工廠，譚木匠有300多名殘疾員工，黃超也是其中之一，一側(cè)手腳有疾病的他，活動不是很方便。看見我們驚訝的神情，他笑著解釋：“一直都是財務(wù)部的兩個同事在輪崗，我今天也想嘗試一次。”

在這個不大的吧臺邊，圍著七八個不同部門的年輕人，聊著最新的電影和玩著你畫我猜的游戲，這是另一種打破部門壁壘的方式。

站一天門店是當(dāng)咖啡服務(wù)員的進(jìn)化版。

柴偉已經(jīng)站了10多家門店，“面對面把梳子遞給消費者，才知道為他們?yōu)槭裁促I，為什么不買”。柴偉在站店的時候發(fā)現(xiàn)，40歲左右的顧客喜歡傳統(tǒng)的老包裝，20歲左右的年輕人青睞新的包裝設(shè)計，也有人只需要一個布袋。

設(shè)計部打算設(shè)計一個全新包裝袋，但在店里看了情況，柴偉意識到不應(yīng)該用一個包裝去替代另一個，而是應(yīng)該提供多種選擇方案。這不是可以靠在辦公室“換位思考”出來的。

讓員工保持在一線，很多企業(yè)都明白其中道理，卻辦不到。就像重慶時期的譚木匠，所有人都習(xí)慣了站在高樓俯瞰自己過往的成功，誰能俯下身去聽一線的聲音?

“傻瓜”公司的堅守

譚木匠在句容的新總部，位于句容市東昌中路的一個小島上。

小島四面環(huán)水，周邊是別墅與洋房社區(qū)。幾年前，某姚姓房地產(chǎn)商拿下了這個小島，希望未來靠房價快速升值大賺一筆。

遺憾的是，在句容房價上漲前夜，希望賺快錢的這位商人資金鏈斷裂，項目也被暫停。

在這個因為想賺快錢而失敗的商業(yè)項目里，絕大部分的物業(yè)都已大門緊閉，門外的停車位長滿了半米高的雜草。譚木匠是為數(shù)不多的，還在經(jīng)營的企業(yè)之一。

譚木匠花3 355萬元買下的小樓，保守估計價值已經(jīng)翻番。

譚傳華元關(guān)心物業(yè)的升值，他關(guān)心的是公司氛圍的變化。精簡組織架構(gòu)，重建管理氛圍，升級店面形象，修正加盟戰(zhàn)略，購物中心店比重增加……他熟悉、欣賞的譚木匠風(fēng)格一點一點回來了。

但從來沒有不陣痛的轉(zhuǎn)型。搬家后的兩年，譚木匠的營收、凈利潤連續(xù)兩年下跌。對標(biāo)2014年，累計跌幅雙雙超過10%。

看著譚木匠這兩年的下滑，有投資者在網(wǎng)上吐槽當(dāng)?shù)陌峒沂?ldquo;敗家子行為，瞎折騰”;也有投資者批評“譚木匠過于保守”，更有人指出譚木匠搬家就是“打了一場爛仗”。

譚傳華罕見地寫了一封致股東書，他寫到“每當(dāng)公司業(yè)績下滑，就有人質(zhì)疑公司是不是不行了?需不需要轉(zhuǎn)型?每當(dāng)這個時候我都會問自己，譚木匠是一家什么樣的公司?”

他重重地強(qiáng)調(diào)，“譚木匠就是一個老實的大傻瓜公司!”

譚木匠花了20年的時間，只做好一把梳子。上市以來，累計現(xiàn)金分紅4.11億元，占累計實現(xiàn)凈利潤的44.46%。

掙更快的錢，還是做更好的梳子?這是兩種不同價值觀的交鋒。

一邊是資本市場希望企業(yè)快速發(fā)展、追求投資回報率的期望。

一邊是譚木匠對產(chǎn)品的不斷打磨、對誠實經(jīng)營的篤信。

譚傳華放棄過太多讓資本翻番的機(jī)會，他相信“一夜暴富的人是不會再靜下心來，做好一把小木梳的”。

擺脫長大的恐懼

句容的新辦公樓里，一場管理的破舊與新生似乎完成了循環(huán)。

譚木匠為什么會在前幾年發(fā)生浮躁病?

2009年IPO之前，為了完成上市籌備工作，財務(wù)部擴(kuò)充了一倍的人員，從原有的4人拓展到9人。同一時期，公司還引進(jìn)了大量有經(jīng)驗的行業(yè)老人和職業(yè)經(jīng)理人操盤。

這個邏輯看似合理，以前人多了，管理變味;現(xiàn)在人少了，公司又恢復(fù)了精氣神。

和譚木匠同期創(chuàng)業(yè)，又成長為巨無霸的企業(yè)有很多，光互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就能數(shù)出阿里巴巴、騰訊。它們都經(jīng)歷了公司人數(shù)由少到多的變化，為何別人家的公司能在長大過程中保持戰(zhàn)斗力，譚木匠人數(shù)才過一百就開始出現(xiàn)大企業(yè)病?

江湖中流傳著這么一個段子：一個新員工進(jìn)入騰訊，立刻感覺自己進(jìn)入了一個“用戶體驗神教”，底層咒語只有一條——“用戶體驗”。如果是阿里巴巴，這一條咒語就是“幫到用戶的生意”。

譚木匠呢?

每個人都能說出“誠實、勞動、快樂”，但如何把這種價值觀變成行為準(zhǔn)則?對于工作的具體指導(dǎo)意義是什么?什么能做、什么不能做?似乎沒人能說得清楚。

新來的員工沒有經(jīng)歷過譚傳華的艱苦創(chuàng)業(yè)，沒有那么多對公司、產(chǎn)品的情感聚焦。當(dāng)企業(yè)人數(shù)較少時，他們能從創(chuàng)始人身上去感受行為的準(zhǔn)則與方式。但隨著新員工越來越多，這種靠創(chuàng)始人行為力影響的范圍和效果越來越差。

完成了管理優(yōu)化的譚木匠還會繼續(xù)長大，剛到蘇南時30余人的團(tuán)隊也在不斷擴(kuò)張。僅僅依靠創(chuàng)始人的行為力，依靠開放，能夠讓站在最外層的員工也明白公司的行為準(zhǔn)則么?

2015年底時，譚木匠在“我善治木”的slogan里，悄悄加了一橫，變成了“我善治本”?；蛟S譚傳華自己都沒有意識到，從“治木”到“治本”，譚木匠一不小心跨出了產(chǎn)品型企業(yè)的思維模型。

“治木”關(guān)注的是工藝、成本、流程，是生產(chǎn)、運(yùn)維、銷售上的成本環(huán)節(jié);

“治本”關(guān)注的是用戶體驗、員工成就，是人的價值滿足與自我實現(xiàn)。

譚木匠不僅需要“誠實、勞動、快樂”這樣人人都能記住的價值觀，更需要一套能夠具象到實際工作中的價值準(zhǔn)則。

如果這個價值準(zhǔn)則足夠清晰，那么，企業(yè)的管理層，乃至每一個員工，都會根據(jù)同樣的價值準(zhǔn)則去做事。

譚木匠已經(jīng)意識到，企業(yè)長大過程中的問題，不可能通過把企業(yè)變小來解決。

只有清晰的價值準(zhǔn)則，才能讓公司擺脫對長大的恐懼。

[ 編輯 陳志強(qiáng) E-mail:sjplczq@163.com ]