娃哈哈、康師傅、可口可樂(lè )等傳統老大的飲料市場(chǎng)份額都在下滑……誰(shuí)來(lái)接管他們讓出的市場(chǎng)?

文/本刊記者 唐 亮

老實(shí)人都來(lái)趁火打劫了

華潤怡寶的新動(dòng)作，很能說(shuō)明當下中國飲料市場(chǎng)的形勢。

2017年7月，怡寶在深圳歡樂(lè )海岸水秀劇場(chǎng)，以發(fā)布會(huì )的形式，推出了功能飲料魔力，讓人大吃一驚。

眾所周知，怡寶此前一直都是老老實(shí)實(shí)精耕著(zhù)瓶裝水。2013-2016年，恒大冰泉挑起中高端瓶裝水大戰。結果農夫山泉、百歲山、怡寶、康師傅、娃哈哈等品牌不分品牌檔次，聯(lián)手圍剿恒大冰泉。此役后，各品牌殺敵一千、自損八百，沒(méi)有中高端產(chǎn)品線(xiàn)的怡寶反倒成為最大贏(yíng)家，瓶裝水市占率急升至第二。

就當市場(chǎng)人士認為怡寶將在中高端瓶裝水發(fā)力，進(jìn)一步挑戰農夫山泉時(shí)，怡寶卻轉而擴展飲料品類(lèi)，殺入紅牛、達能的強勢區域，意欲何為呢?

事實(shí)上，這是一場(chǎng)典型的“趁火打劫”。

此前，在功能飲料領(lǐng)域，紅牛是絕對的老大。但是從今年年初開(kāi)始，中國紅牛與其母公司華彬集團，就陷入與品牌持有方泰國紅牛以及大股東奧地利紅牛的品牌授權糾紛中，根本無(wú)暇他顧。

處于功能飲料第二陣營(yíng)的達能、東鵬特飲、樂(lè )虎、黑卡、可口可樂(lè )旗下魔爪等紛紛乘虛而入。比如達能推出全新的脈動(dòng)“熾能量”，其中一個(gè)系列就含有?；撬崤浞?，直接硬懟紅牛。東鵬特飲近期也高調吸引加華偉業(yè)3.5億元投資，開(kāi)始發(fā)力北方市場(chǎng)。

所以，在瓶裝水市場(chǎng)老大農夫山泉依然堅挺的情況下，怡寶索性轉向對紅牛趁火打劫。

而且，怡寶做了精妙的計算：魔力主打“補充氨基酸”的概念，與主要競品補充“維生素”“?；撬?rdquo;(抗疲勞)等做了細致區分。同時(shí)，魔力首推渠道竟然是京東超市，并與怡寶捆綁在一起贊助各項馬拉松賽事。這樣一來(lái)，魔力在初期避開(kāi)了競爭激烈的線(xiàn)下渠道與傳統營(yíng)銷(xiāo)，獲得了一個(gè)相對安全的成長(cháng)環(huán)境。

可以預見(jiàn)，魔力如能得勢，未來(lái)將借助怡寶渠道迅速鋪貨，成為功能飲料又一極重要力量。

然而，在中國飲料市場(chǎng)主要玩家陣營(yíng)中，怡寶只是最后一個(gè)擴充品類(lèi)的巨頭。農夫山泉、達能等“老司機”，以及無(wú)數中小品牌，正行走在不斷“撐大”自己品類(lèi)的道路上。

品牌OUT，品類(lèi)IN

如果把視角從功能飲料市場(chǎng)放大到整個(gè)飲料市場(chǎng)，我們不難發(fā)現，老大的地位不保、呈現弱勢是普遍現象。僅娃哈哈一家綜合品類(lèi)飲料廠(chǎng)商，三年時(shí)間年銷(xiāo)售收入就下滑了300億元，相當于2個(gè)農夫山泉的體量。

因此，在幾乎所有飲料品類(lèi)上，都存在新進(jìn)入者瓜分老大讓出空間的紅利;即便老大依然保持強勢，新進(jìn)入者也能通過(guò)迎合市場(chǎng)熱點(diǎn)獲得品類(lèi)突破。

比如，雀巢在咖啡即飲市場(chǎng)占據絕對優(yōu)勢，但康師傅2016年底聯(lián)合星巴克推出“中國版星冰樂(lè )”，踩中咖啡即飲市場(chǎng)井噴趨勢，依然迅速占據中高端市場(chǎng)絕對領(lǐng)導地位。

2016年3月，農夫山泉上市茶π，用東方樹(shù)葉的茶葉原料配搭果汁。隨后又推出水柚子、水葡萄、水檸檬、水荔枝四款果味水;同時(shí)旗下首款NFC飲料17.5°通過(guò)京東超市首發(fā)，進(jìn)而面向全國便利店供應。

這些系列產(chǎn)品，分別對應的正是當下年輕消費群體鐘愛(ài)的新品類(lèi)：“輕茶飲品”“清淡飲料”“新鮮果汁”，并且都迎合“運動(dòng)健康概念”。它們挑戰的就是“上一個(gè)時(shí)代”的爆款產(chǎn)品：娃哈哈營(yíng)養快線(xiàn)、康師傅冰紅茶、匯源果汁—雖然它們不完全是同一類(lèi)產(chǎn)品，但是在產(chǎn)品品類(lèi)及其代表的營(yíng)銷(xiāo)概念上卻存在替代競爭關(guān)系。

在業(yè)內，老大娃哈哈素以模仿戰術(shù)著(zhù)稱(chēng)。比如，模仿太陽(yáng)神做出的兒童營(yíng)養液，模仿樂(lè )百氏做出的AD鈣奶，都獲得過(guò)巨大的成功。因此有一種說(shuō)法，娃哈哈是飲料界的騰訊。

2005年，娃哈哈又盯上小洋人的妙戀，做出營(yíng)養快線(xiàn)。營(yíng)養快線(xiàn)通過(guò)娃哈哈的聯(lián)銷(xiāo)體經(jīng)銷(xiāo)商模式，迅速鋪滿(mǎn)二三線(xiàn)城市各類(lèi)終端;同時(shí)又迎合了白領(lǐng)“早餐替代品”的需求，又“營(yíng)養”又快捷，因而能夠借助娃哈哈的品牌影響力迅速做大，暢銷(xiāo)十年有余。

顯然，娃哈哈模仿戰術(shù)成功的關(guān)鍵，在于聯(lián)銷(xiāo)體經(jīng)銷(xiāo)商模式的渠道力，以及品牌賦予產(chǎn)品的價(jià)值穿透力。

在農夫山泉發(fā)力擴充品類(lèi)后，娃哈哈重祭模仿戰術(shù)。比如推出清淡飲料輕透小橘、輕透小檬;更在北京國家會(huì )議中心的盛大場(chǎng)合一口氣推出了5款健康飲品：激活π維生素飲品、娃哈哈晶鉆水、愛(ài)迪生奶酪酸奶、貓緣咖啡、啟力8小時(shí)功能飲品……

粗略統計，2016-2017年，娃哈哈布局了30多款迎合消費趨勢的新品類(lèi)。然而，除晶鉆水憑借可刮開(kāi)的個(gè)性化簽名區小有名氣，大多數新品迅速淹沒(méi)在市場(chǎng)中——曾經(jīng)成功的市場(chǎng)戰略，為何突然失靈了?

能砸老大場(chǎng)子的，是一股合謀力量。

1.品類(lèi)戰代替品牌戰

主要競爭對手都及時(shí)跟進(jìn)了品類(lèi)創(chuàng )新。僅在清淡飲料領(lǐng)域，就扎堆擠入可口可樂(lè )推出的怡泉+C與水動(dòng)樂(lè )，三得利推出的沁×水，統一推出的海之言，脈動(dòng)推出的“纖系列”與輕舒果味水飲隨悅等強力產(chǎn)品。

所有人都已經(jīng)意識到，過(guò)去是品牌競爭>品類(lèi)競爭、產(chǎn)品競爭，而今卻是品類(lèi)競爭、產(chǎn)品競爭>品牌競爭。碳酸飲料被貼上不健康的標簽，無(wú)論是什么品牌的碳酸飲料都出現市場(chǎng)下滑，正映證這一變化。

因此，品類(lèi)的模仿跟隨戰術(shù)成為主流戰術(shù)。在品類(lèi)先發(fā)優(yōu)勢、產(chǎn)品好評度上都不占優(yōu)勢的娃哈哈很快陷入群眾戰爭的海洋中，逐漸泯然眾人矣。

2.“不健康”標簽

娃哈哈作為一個(gè)品牌，恰恰不幸地被打上了“不健康”的標簽。

娃哈哈歷來(lái)采取單一品牌戰略，此舉可以節省營(yíng)銷(xiāo)費用。但是，2014年以后，娃哈哈的最大爆款營(yíng)養快線(xiàn)陷入“白血病”“工業(yè)明膠”等謠言。在友商的攛掇鼓噪下，這類(lèi)本來(lái)子虛烏有的謠言在網(wǎng)絡(luò )上竟然被傳播數億次，導致?tīng)I養快線(xiàn)銷(xiāo)售額迅速下滑200億元，更因單一品牌策略拖累了其他產(chǎn)品線(xiàn)。

面對突如其來(lái)的橫禍，娃哈哈采取義正言辭的官方手段，對個(gè)體的造謠者訴之以法律。然后……就沒(méi)有然后了。

相似危機公關(guān)手段，農夫山泉也試過(guò)，但很快發(fā)現并沒(méi)有達成與消費者的心靈溝通，舊的產(chǎn)品形象也很難再扭轉輿論的走勢——因此，農夫山泉后來(lái)就學(xué)“精”了。

在農夫山泉最早的品類(lèi)擴張產(chǎn)品中，有一款2011年上市的維他命水，是模仿跟隨可口可樂(lè )相關(guān)產(chǎn)品概念的。但是，后來(lái)友商聯(lián)合起來(lái)，單單批判農夫山泉的維他命水有害健康，導致其市場(chǎng)銷(xiāo)量與后發(fā)的同品類(lèi)產(chǎn)品海之言、怡泉+C、水漾 (康師傅)，激活π都拉不開(kāi)距離。

2017年4月，農夫山泉對維他命水更換包裝。新包裝縮小了原“維他命水”的碩大字號，改以巨大“V”占據瓶身主要區域，產(chǎn)品概念也從“果味營(yíng)養素飲料”調整為“隨時(shí)隨地補充維生素”，以此做到與消費者需求的直接溝通。

關(guān)鍵是，整個(gè)包裝看上去就像一顆膠囊，濃厚的“醫學(xué)風(fēng)”讓人感覺(jué)到“健康氣息”撲面而來(lái)，在社交媒體中更以“高顏值”獲贊無(wú)數。

僅僅更換了一個(gè)包裝，卻改變了產(chǎn)品與市場(chǎng)的溝通方式，本來(lái)快要過(guò)氣的維他命水竟然進(jìn)入7-11、全家、羅森等中高端便利店，銷(xiāo)量奇跡復蘇。

3.渠道累贅

在品類(lèi)、品牌競爭的雙重挫折下，娃哈哈引以為傲的聯(lián)銷(xiāo)體經(jīng)銷(xiāo)商模式也變成累贅。

聯(lián)銷(xiāo)體經(jīng)銷(xiāo)商模式本質(zhì)上是一種渠道精耕模式，適應渠道下沉，鋪貨覆蓋全面、細致。但是它的缺點(diǎn)就在于層級過(guò)多、人力耗費巨大。

當娃哈哈新品不能打開(kāi)局面，出現銷(xiāo)量下滑，其產(chǎn)生的利潤就難以滿(mǎn)足多層級的渠道，導致經(jīng)銷(xiāo)商“不想賣(mài)”或“賣(mài)了也賺不到錢(qián)”。最后，娃哈哈一旦推新，渠道商都視其為燙手山芋，還不如繼續賣(mài)老產(chǎn)品營(yíng)養快線(xiàn)、瓶裝水和八寶粥。

顯然，中國飲料市場(chǎng)的世道變了，老大正在流血。

新世道

為適應品類(lèi)擴張競爭新的市場(chǎng)形勢，從2016年底，農夫山泉使出大招：全面推行大經(jīng)銷(xiāo)商制。

農夫山泉削減了約20%業(yè)績(jì)較差的經(jīng)銷(xiāo)商，尤其是采取夫妻買(mǎi)賣(mài)形式的小經(jīng)銷(xiāo)商，并從經(jīng)驗、團隊能力、車(chē)輛配置、資金、庫存、網(wǎng)絡(luò )等綜合方面抬高申請門(mén)檻。同時(shí)，農夫山泉加大了經(jīng)銷(xiāo)商的權限，由精簡(jiǎn)數量后的區域經(jīng)銷(xiāo)商負責所有業(yè)務(wù)人員、費用投放等各方面管理，也即農夫山泉把整個(gè)區域交給經(jīng)銷(xiāo)商負責。

須知，因品類(lèi)擴張，同一品牌同一區域內的經(jīng)銷(xiāo)商競爭程度將加倍，大經(jīng)銷(xiāo)商制無(wú)疑減緩了渠道擁擠程度，有利于新品推廣的積極性。但缺陷就在于減少小型經(jīng)銷(xiāo)商后，部分渠道可能出現銜接斷檔，進(jìn)而丟失掉部分尾部市場(chǎng)。

顯然，其他品牌跟進(jìn)大經(jīng)銷(xiāo)商制與否，在于其是否決定在品類(lèi)戰場(chǎng)上孤注一擲。

2017年初，在方便面、飲料市場(chǎng)不斷下滑的康師傅終于忍不住了，開(kāi)始采取“三合一”，即將原來(lái)的三個(gè)區域市場(chǎng)轉為一個(gè)區域市場(chǎng)。

尤其是康師傅飲料板塊，將逐漸放棄過(guò)去的人海戰術(shù)、渠道精耕，重心轉移至確保經(jīng)銷(xiāo)商利潤。此舉直接目的正是逼促經(jīng)銷(xiāo)商從“冰紅茶”“冰綠茶”依賴(lài)癥中走出，轉而力推果茶、咖啡等新品類(lèi)。

當農夫山泉、康師傅兩大巨頭都在轉向大經(jīng)銷(xiāo)商制，至少在飲料市場(chǎng)，我們或許正在見(jiàn)證一個(gè)“渠道下沉時(shí)代”的終結。

對于在渠道中“拖家帶口”的娃哈哈，大經(jīng)銷(xiāo)商制是一個(gè)想轉卻不敢轉的選項，但老大依然有變招的空間。

2015年3月，娃哈哈與友寶達成戰略合作：友寶通過(guò)自動(dòng)售貨機幫助娃哈哈擴大一二線(xiàn)城市影響力，娃哈哈則通過(guò)二三線(xiàn)城市渠道布局幫助友寶渠道下沉。

顯然，作為“永不下班的超級營(yíng)業(yè)員”，自動(dòng)售貨機省去了二批、三批渠道，減少了人工成本、店鋪成本與運輸成本，將是娃哈哈推新的強而有力武器，或許正是繞開(kāi)聯(lián)銷(xiāo)體經(jīng)銷(xiāo)商模式弊端的出路。

但是，娃哈哈的伎倆被農夫山泉識破了，后者搶在娃哈哈發(fā)力之前布局了5 000臺自動(dòng)售貨機。

須知，自動(dòng)售貨機要發(fā)揮出最大作用，同樣需要地段加持，而好的地段又是稀缺資源，需要比拼布局的速度與規模。

考慮到農夫山泉已經(jīng)成為新的“全品類(lèi)飲料巨頭”，此役某種程度上講，是娃哈哈的老大保衛戰，農夫山泉的王冠加冕戰。

2016年6月，宗慶后的二弟宗澤后代表“宗盛科技”公司，與研發(fā)無(wú)人零售店技術(shù)的深蘭科技簽訂了一份有關(guān)智能支付系統的采購合同。同時(shí)宣布，娃哈哈將投入20億元，三年鋪設10萬(wàn)臺自動(dòng)售貨機。

娃哈哈出手后，農夫山泉立即將2016年自動(dòng)售貨機鋪貨量提升至3萬(wàn)臺—娃哈哈的防守反擊終于刺痛了進(jìn)攻者農夫山泉的神經(jīng)。

2017年6月，一組宗慶后與劉強東的合照風(fēng)靡各大媒介。很快消息傳來(lái)，娃哈哈將與京東新通路展開(kāi)戰略合作。

所謂新通路，是通過(guò)供應鏈與地勤服務(wù)團隊，直接對接快消品廠(chǎng)商與終端的平臺。其下游不但連接各類(lèi)便利店、夫妻店，也包括沃爾瑪、永輝超市等大型商超。在傳統分銷(xiāo)體制中，產(chǎn)品從廠(chǎng)家庫房轉移至終端，至少需要3~7天，鋪完全部目標終端至少需要1個(gè)月。但京東新通路借助京東物流及大數據匹配，85%訂單可以當日或次日到達。

此前，達能復合水果飲料“檸檬來(lái)的”，通過(guò)京東新通路發(fā)布，僅用1天就完成首批全部訂貨及鋪貨，堪稱(chēng)效率驚人。

考慮到娃哈哈目前仍然有500億元銷(xiāo)售體量，遠高于康師傅飲料的300億元及農夫山泉的150億元—娃哈哈很有可能占據京東新通路中更多的話(huà)語(yǔ)權，雖然京東會(huì )吃掉其中大量利潤。

對這一突然變局，農夫山泉掌門(mén)人鐘睒睒隨后在傳媒大學(xué)的一次演講被罕見(jiàn)曝光：別用大數據嚇唬我們……用10 000家傳統企業(yè)的虧損、薄利和微利維持電商壟斷利潤是不公正生態(tài)。

話(huà)雖這樣說(shuō)，農夫山泉沒(méi)準就會(huì )投向阿里巴巴零售通，與依附京東新通路的娃哈哈展開(kāi)正面較量。

再見(jiàn)江湖

在多品類(lèi)競爭態(tài)勢下，一些結論性變局正在發(fā)生。

2017年4月，在華業(yè)務(wù)不斷下滑的可口可樂(lè )，將生產(chǎn)、裝瓶、銷(xiāo)售與分銷(xiāo)全部授權給中糧與太古兩大瓶裝廠(chǎng)。

2017年6月22日，國家商務(wù)部網(wǎng)站顯示，漳州伊萊福食品有限公司正在計劃收購康師傅旗下5家公司—他們就是康師傅涉及生產(chǎn)和銷(xiāo)售即飲茶、果汁飲料、碳酸飲料和瓶裝水產(chǎn)品的公司。

將生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離出去，轉向輕資產(chǎn)模式，可口可樂(lè )、康師傅將著(zhù)力研究飲料新品類(lèi)及新生代消費者營(yíng)銷(xiāo)，這些恰好正是他們落后于農夫山泉、怡寶、達能，以及零度果坊等小而美廠(chǎng)商的環(huán)節。

或者可以這樣說(shuō)，傳統飲料市場(chǎng)老大里只有娃哈哈尚在支撐，中國紅牛則前途未卜。

飲料江湖攻守對壘進(jìn)入高潮時(shí)分。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com