衛哲，32歲就成長(cháng)為史上最年輕的世界500強中國區總裁，36歲成為阿里巴巴CEO；如今他是嘉御基金的創(chuàng )始人，管理著(zhù)10億美金的資產(chǎn)，用年輕有為形容他一點(diǎn)也不為過(guò)。

在此次“文談硅谷”中，衛哲與長(cháng)城會(huì )創(chuàng )始人文廚一起，笑談成敗，調侃自己，談馬云，說(shuō)阿里，批時(shí)事，聊未來(lái)，幽默睿智的他輸出了不少干貨。

衛哲 嘉御基金創(chuàng )始合伙人 曾任阿里CEO 百安居中國區總裁

談內幕

“馬云是一個(gè)ET ”

說(shuō)起衛哲，就不得不提馬云。這個(gè)前任的阿里CEO直言，如果媒體所寫(xiě)的馬云是現實(shí)中的馬云，就不會(huì )有今日的阿里巴巴。到底真實(shí)的馬云是怎樣的？

文廚：你如何從正面和負面來(lái)評價(jià)馬云？

衛哲：我對馬云的評價(jià)沒(méi)有負面的，只有正向的。

媒體上看到的馬云跟現實(shí)上的馬云不一樣，很多時(shí)候馬云他自己都不知道他干了這些事。如果現實(shí)生活中的馬云等于媒體中的馬云，我們是不會(huì )跟著(zhù)他干的。

馬云最厲害的是，憑什么他把這么多厲害的人聚在他身邊？

第一，馬云是一個(gè) ET，擁有很好的眼光，對未來(lái)的預計是準確的。外星人的英文是 ET，其實(shí)并不是說(shuō)馬云是外星人啊，而是他是一個(gè) English teacher（笑…… ）。

我的第一個(gè)老板學(xué)法語(yǔ)，人生中最后一個(gè)老板馬云學(xué)英語(yǔ)，因為英語(yǔ)是讓他直接看世界的工具，多一個(gè)語(yǔ)言看世界，就能更直觀(guān)。因為我們一開(kāi)始很多 Vision（遠見(jiàn)）是來(lái)自中國以外世界的觀(guān)察。

馬云曾說(shuō)：有一天，淘寶會(huì )超過(guò)沃爾瑪。我問(wèn)：你知道沃爾瑪有多少零售額嗎？他說(shuō)不知道，但是我們肯定會(huì )超過(guò)它。因為工業(yè)時(shí)代的零售應該結束了，肯定會(huì )被更先進(jìn)的取代。這就是他的 Vision。

第二，馬云是一個(gè)老師，老師是最不怕學(xué)生超過(guò)自己的，老師的任務(wù)就是讓學(xué)生超過(guò)自己。所以阿里很多文化里面，叫“成就他人”，評價(jià)每一級的任務(wù)是你有沒(méi)有讓團隊變得很厲害。這就是“成就他人”。因為他成就了越來(lái)越多的他人，結果回頭一看，一不小心，最大的成就是他自己。

第三，財散人聚。這并不是所有人說(shuō)到就能做到的。我曾說(shuō)過(guò)，創(chuàng )始人持有股份最低的，一定是市值最高的公司。如果創(chuàng )始人持有股份越多，你就多干活吧，因為你責任太大了。馬云夫妻倆持股比例在 7%左右。

第四，馬云是一個(gè)很好（三聲）玩，也很好（四聲）玩的人。他挺幽默的，三教九流，五湖四海，都能說(shuō)得上一點(diǎn)，比我好玩。

這四點(diǎn)真還缺一不可。這四個(gè)構成了現實(shí)中的馬云，有幸我跟他共事了這么多年。當然，同樣人也不可能完美，比如他有點(diǎn)愛(ài)說(shuō)，嘴巴大，漏風(fēng)。（現場(chǎng)笑…… ）

“我是阿里最會(huì )穿的人”

文廚：那你對馬云有什么樣的改變？

衛哲：說(shuō)不上改變，只能說(shuō)影響。當時(shí)我被評為阿里最會(huì )著(zhù)裝的人，我對馬云現在的著(zhù)裝，包括阿里的著(zhù)裝，都是有幫助的。

說(shuō)個(gè)小細節，阿里當時(shí)很多人是不會(huì )打領(lǐng)帶的，所以我的辦公室常備著(zhù) 5 條領(lǐng)帶。有時(shí)候我看回阿里早期高管的一些合影，就發(fā)現很好玩，其中四條領(lǐng)帶可能都是我的。著(zhù)裝其實(shí)跟你有錢(qián)沒(méi)錢(qián)沒(méi)關(guān)系，是品味。

在剛加入阿里時(shí)，我很緊張。因為當時(shí)阿里都快要上市了，但你總得按照上市公司要求自己吧。06年8月的阿里，可能只能拿到6月的財務(wù)報表。作為上市公司，你要做未來(lái)三個(gè)月、六個(gè)月的收入預測，但當時(shí)阿里的正負可以偏差25%。

當時(shí)我的導師是前任的阿里總裁關(guān)明生，關(guān)明生在通用電氣工作長(cháng)達15年。我問(wèn)他，你看得下去嗎？但他說(shuō)，我看得下去。我要是把GE 的各種管理在01年、02年就引進(jìn)的話(huà)，就沒(méi)有阿里了。

但是，關(guān)明生引進(jìn)了兩件很重要的事：一是考核，通用的271考核法則，關(guān)明生帶進(jìn)來(lái)了。第二是價(jià)值觀(guān)，關(guān)明生才是阿里價(jià)值觀(guān)的締造者。你看，他只把大公司的一兩招拿來(lái)了，就好比他帶來(lái)了番茄和雞蛋，做了一道最常見(jiàn)的番茄炒蛋。這奠定了阿里的組織架構核心和基礎。

阿里的整個(gè)精細化管理，不是我一個(gè)人完成的，而是前后幾任CEO一起完成的。零售，是從蒼蠅大腿上都要刮下肉的人。這難就難在，精細化的度怎么把握，要很好地跟當時(shí)的發(fā)展階段一致。

“此生不再希望擔任任何CEO”

文廚：您怎么評價(jià) BAT 如今的管理風(fēng)格？

衛哲：阿里之所以有這樣的管理風(fēng)格，是不得不有的。騰訊是產(chǎn)品驅動(dòng)，我們還羨慕過(guò)百度有好的技術(shù)，好的人才，阿里做的是很辛苦的活?；ヂ?lián)網(wǎng)是不需要這么早落地的，但阿里做的事第一天就要落地。幾乎是把不用互聯(lián)網(wǎng)的人，一個(gè)個(gè)活生生的搬上去。這很累，所以逼著(zhù)阿里練就了一身管理能力最強，運營(yíng)能力最強的風(fēng)格。

阿里的“中供鐵軍”，就是我們的地推團隊。把50后、60后的中小企業(yè)老板們，這么傳統的企業(yè)，一個(gè)個(gè)搬到了互聯(lián)網(wǎng)上。那些老板們，當年還只懂得用電腦在辦公室打牌而已。所以至今，阿里也被稱(chēng)為“CxO 的黃埔軍校”。

因為我曾經(jīng)是阿里的親歷者，所以能說(shuō)出它的管理風(fēng)格。騰訊、百度我只是旁觀(guān)者，你不能用親歷者的感受去評判旁觀(guān)者。只能說(shuō)，二者的風(fēng)格，應該還是跟公司符合的，如果硬嫁接管理風(fēng)格，估計也是要出事。估計等來(lái)世都做過(guò)了CEO，才好評判了。

文廚：估計要有媒體在的話(huà)，會(huì )說(shuō)“衛哲有意出任騰訊、百度CEO”了（笑……）

衛哲：應該說(shuō)是衛哲此生不再希望擔任任何CEO，8-10年是CEO 的最佳年限，我已經(jīng)到了。

談趨勢

“說(shuō)到新零售，我特別反對無(wú)人便利店”

文廚：我們來(lái)聊聊現在正火的新零售？

衛哲：既然要聊新零售，就要把老零售看一看。怎么看，很簡(jiǎn)單，零售一頭連著(zhù)消費者，一頭連著(zhù)供應商?？船F在老零售消費者有什么不滿(mǎn)意，新零售如何改變它；老零售供應商有什么不滿(mǎn)意，新的如何改變它。

消費者的體驗就四個(gè)字：多快好省，傳統零售只能犧牲其中兩個(gè)，換來(lái)另外兩個(gè)。

比如，美國的 Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二個(gè)是“好”，那它犧牲了什么？犧牲了“多”。因為 Costco 的商品種類(lèi)有 4000 種，沃爾瑪有 2 萬(wàn)多；也犧牲了“快”，你看整個(gè)灣區沒(méi)幾個(gè) Costco ，開(kāi)車(chē)沒(méi)個(gè) 30 分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了“省”、“多”，換來(lái)了“快”。

要想做好新零售，就要想清楚四個(gè)維度里如何補全。

我特別反對無(wú)人便利店，人不是成本，人應該是投資。要是做無(wú)人便利店還不如搞個(gè)自動(dòng)販賣(mài)機呢。零售店里的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。

盒馬鮮生很重要的一點(diǎn)，新鮮，這就是互聯(lián)網(wǎng)代替不了的體驗。這也是我想說(shuō)的第二點(diǎn)，新零售應該把互聯(lián)網(wǎng)干不了的體驗，補回來(lái)。

現在市值最高的科技公司是蘋(píng)果，有人敢說(shuō)蘋(píng)果不是科技公司嗎？如果不是，喬布斯肯定今晚來(lái)找你。（笑…… ）

蘋(píng)果公司這么一個(gè)技術(shù)公司，把 Burberry 的 CEO 找來(lái)做實(shí)體零售業(yè)的負責人，為什么？我去蘋(píng)果零售店時(shí)，經(jīng)常問(wèn)店長(cháng)和店員幾個(gè)問(wèn)題，問(wèn)了十幾家店。

我問(wèn)店長(cháng)，你知道這個(gè)月的銷(xiāo)售目標和完成情況嗎？店長(cháng)說(shuō)：I don't know ，I don't care；問(wèn)店員，你知道這個(gè)月的銷(xiāo)售目標和你賣(mài)一個(gè)產(chǎn)品提成多少嗎？店員說(shuō)：I don't know，I don't have。

這意味著(zhù)什么？意味著(zhù)蘋(píng)果店的店長(cháng)和店員存在，并不是以銷(xiāo)售為第一目的的，基本上沒(méi)有人給你推銷(xiāo)。但中國的手機店，還是不停給你推銷(xiāo)，希望你用華為還是保時(shí)捷款的。所以蘋(píng)果店的存在，就是體驗。所以蘋(píng)果本身就是一種新零售。

盒馬鮮生的體驗很好，但是我可以通過(guò)直播呼吁一句，店不要太大了。新零售的店不需要這么大，要做到實(shí)體小店，虛無(wú)大店，新零售一定要對原有的零售門(mén)店加以再利用。因為傳統零售有兩個(gè)成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本，沒(méi)法降低，所以新零售要解決的是：人均產(chǎn)出大幅度上升，每平米產(chǎn)出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。

社區小店是互聯(lián)網(wǎng)思維的新零售

傳統電商有兩個(gè)死穴，第一，獲客成本越來(lái)越高；第二，物流成本居高不下。新零售中要避開(kāi)這兩個(gè)死穴，避免重復性地投入。

要看懂新零售趨勢，要掌握一個(gè)核心：你要帶著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)思維去看新零售。BAT 是中國三座互聯(lián)網(wǎng)大山，就是三個(gè)最大的地主，它把用戶(hù)圈著(zhù)，所以你要給這三個(gè)地主交分子錢(qián)。所以你做線(xiàn)下的新零售，就要卡住線(xiàn)下入口。你人住哪，我在你社區門(mén)口一擺，你別的不會(huì )去了吧。所以線(xiàn)下同樣要把握流量入口。

“人工智能，是「啤酒泡沫」”

文廚：你有沒(méi)有投資人工智能的意向？

衛哲：第一，如果我是 VC 階段的話(huà)，投資人工智能會(huì )有點(diǎn)晚。但對做 PE 來(lái)說(shuō)，又太早。

第二，今天的偽人工智能，至少占了 9成－9成5。今天給到我們的商業(yè)計劃書(shū)，大談機器學(xué)習，在阿里其實(shí)很早就談了。如果機器學(xué)習跟 AI 沒(méi)有區別的話(huà)，那就是偽人工智能。我們當年還是看到了很多跟人工智能的區別。說(shuō)句得罪人的話(huà)啊，偽人工智能遠遠大于真實(shí)的。

第三，人工智能的核心不是技術(shù)，而是 refreshing data flow （持續的數據流）。你的公司技術(shù)再牛，沒(méi)有數據不斷持續地更新，不行。人工智能的技術(shù)是把刀，數據就是把磨刀石，如果一個(gè)公司有源源不斷的數據給它磨，肯定會(huì )超過(guò)你，所以數據是人工智能的天下。為什么大部分的人工智能是大公司的天下，因為大公司有數據。你作為一把刀賣(mài)給做磨刀石的公司，是一個(gè)比較好的出路。

醫療、基金、金融等數據，是人工智能初創(chuàng )企業(yè)突破的機會(huì )

但并不意味著(zhù)初創(chuàng )公司沒(méi)有機會(huì )。你獨立的機會(huì )，就是看能不能找到在美國不依賴(lài)蘋(píng)果、亞馬遜、谷歌，在中國不依賴(lài) BAT 的數據，這時(shí)候拼點(diǎn)技術(shù)還有機會(huì )。像很多醫療、基因的數據，AFG 沒(méi)有，你跟他們是平等的。阿里騰訊百度也沒(méi)有 DNA、醫療這樣的數據。第二，金融方面的數據，也有可能誕生相對獨立的 AI 公司。

但是在金融行業(yè)的突破，美國的次序和中國的次序不一樣，但都離不開(kāi)四個(gè)要素：精準營(yíng)銷(xiāo)、風(fēng)險控制、流程優(yōu)化、智能投顧。

在美國，排序第一的可能是智能投顧，因為強調個(gè)人隱私，所以像精準營(yíng)銷(xiāo)你是不能動(dòng)的，但在中國，精準營(yíng)銷(xiāo)可能就是第一，因為人口、國情的關(guān)系，智能精準營(yíng)銷(xiāo)會(huì )是重點(diǎn)。風(fēng)控、流程再造在中美都很重要。

公司無(wú)論是跨國還是跨界，至少要立足一條線(xiàn)，要對一方國情比較了解，不要做“無(wú)間道”。中美四個(gè)板塊，突破的機會(huì )、排序是不一樣的。

所以說(shuō)，今天人工智能存在兩個(gè)巨大的泡沫，第一個(gè)是估值，沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)性的收入，動(dòng)輒十億幾十億的估值；第二，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的人才泡沫，過(guò)去五年，真正的人才是數得過(guò)來(lái)的。但這兩個(gè)泡沫，跟有些互聯(lián)網(wǎng)泡沫不一樣。像 2000 年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，是肥皂泡沫，看起來(lái)五顏六色，但破了就什么都沒(méi)了。而 AI 就像是啤酒泡沫，泡沫破了，還是留下了些技術(shù)是有用的。

談成敗

“我的局限就是遠視不夠”

文廚：出任阿里 CEO，你可以算是最成功的職業(yè)經(jīng)理人，但你怎么評價(jià)你個(gè)人的局限性？

衛哲：近視眼跟遠視眼肯定是很難結合的。年輕時(shí)是近視，年紀大了就老花，就是遠視。我做 CEO 時(shí)只有 32 歲（百安居的中國總裁），應該說(shuō)因為年輕，失去了遠視的機會(huì )，Vision不夠。馬云有句話(huà)說(shuō)，因為我忙著(zhù)低頭拉車(chē)，他才能夠往遠處看。我個(gè)人大概對事物有個(gè) 2－3 年的判斷，到 5 年是我的極限，但像馬云這樣是能夠看 10 年的。還好到 06 年，我加入了阿里。

因為我做投行會(huì )計師出身，合伙人培養我們最重要的不是好奇心，而是懷疑心。四大教我們用數字來(lái)做決策，被訓練成用數字來(lái)懷疑別人。如果你想做 VC ，那要離會(huì )計師遠一點(diǎn)。（笑…… ）

我覺(jué)得自己 Vision 不夠可能有兩個(gè)原因，第一，過(guò)去的經(jīng)歷培養你懷疑的能力，培養你數字的能力；第二個(gè)，比較早把公司的運營(yíng)接過(guò)來(lái)了。

文廚：投資人和職業(yè)經(jīng)理人兩個(gè)身份，哪個(gè)你更喜歡？

衛哲 ：我都挺喜歡的，不同時(shí)期應該有不同愛(ài)好。阿里巴巴做 CEO，相當于一個(gè)孩子有一個(gè)大玩具，不僅個(gè)頭大，功能也多。鼻子會(huì )動(dòng)，投資人要再投出一個(gè)騰訊、阿里，挺難的。嘉御基金累計投了35 家公司，退出 10 家，還有 25 家在管理當中。每天每家都有問(wèn)題，每天都要解決問(wèn)題，每天還會(huì )出現新的問(wèn)題。就相當于小玩具。作為投資人，今天面對的是幾十個(gè)小玩具。各有各的樂(lè )趣。

在不同的時(shí)間，做了不同的事。做投資人是可以到頭發(fā)發(fā)白的，但做CEO，最多做十年。我從職業(yè)生涯來(lái)說(shuō)，已經(jīng)活了四輩子。證券和四大 7 年，零售 5 年，阿里 5 年，投資人 6 年，經(jīng)歷不同的行業(yè)，真的是幸運的。我特別鼓勵，今天技術(shù)行業(yè)的人，跨界才是最強的競爭力。

“跨界是今天最強的競爭力”

說(shuō)起跨界，衛哲可能是最形象的職場(chǎng)案例了。

他從中國證券教父管金生的秘書(shū)做起，3年當上萬(wàn)國證券副總經(jīng)理，29歲成為普華永道史上最年輕的合伙人之一；32歲，衛哲擔任百安居中國區總裁，史上最年輕的世界500強中國區總裁； 36歲，衛哲執掌阿里巴巴，一年后帶領(lǐng)阿里香港上市……

硅谷Live 網(wǎng)友提問(wèn)：作為一個(gè)跨界人，需要哪些能力和特點(diǎn)？

衛哲：我在04、05年寫(xiě)了本書(shū)《金領(lǐng)》，現在絕版了，沒(méi)有再版。書(shū)主要是講，我怎么從管金生的秘書(shū)做到百安居的 CEO。

我在書(shū)里面寫(xiě)，第一，跨界要有意為之。很多人跨界是被動(dòng)的，基本上每次跨界是我主動(dòng)的，主動(dòng)來(lái)?yè)肀e人的價(jià)值觀(guān)。

怎么看這八個(gè)字：換了行業(yè)，最好不要換崗位，換了崗位，最好不要換行業(yè)。舉例子，硅谷很多互聯(lián)網(wǎng)公司，你有谷歌、Facebook 等很多，但我問(wèn)一個(gè)工程師，他跳槽后日常干什么，他說(shuō)基本上還是一樣的。我不建議大家這樣跳槽，又不換崗位，又不換行業(yè)。

因為崗位和行業(yè)有四種排列組合，不換行業(yè)，不換崗位，那你就不知道你短板在哪。你從這家公司的銷(xiāo)售跳到那家公司當銷(xiāo)售，你就能當上銷(xiāo)售總監了嗎？其實(shí)老板是在利用你之前的經(jīng)驗跟 connection，你在“變現”你自己的長(cháng)板，但年紀這么輕，難道就沒(méi)有你的短版了嗎。

如果換崗位又換行業(yè)，等于從頭來(lái)過(guò)，你前面就白干了。比如你從零售的CFO，到互聯(lián)網(wǎng)的 CFO，有一些是相通的，你也可以從公司內部的 Sales 總監換到品牌、Marketing 總監，崗位發(fā)生變化，但行業(yè)不變。

現場(chǎng)網(wǎng)友：我在上海工作，怎么跟全世界的前沿保持和諧的步調，保持全球視野？怎么看待中美教育？要不要送孩子來(lái)美國上學(xué)？

衛哲：要想跟上世界的腳步，堅持看硅谷小密探（感謝衛哲老師傾情代言“硅谷密探”，迷妹中～）

至于孩子要不要來(lái)美國上學(xué)，我的建議是：盡可能讓孩子早點(diǎn)參與這個(gè)決定。家長(cháng)要是有機會(huì )，帶著(zhù)孩子去全世界不同的學(xué)?？匆豢?。人最怕的是別人給你做決定，他會(huì )后悔。父母的責任，是給孩子完整的信息，讓他有機會(huì )了解全世界不同的情況。

在長(cháng)達3小時(shí)的對話(huà)中，衛哲可謂是傾盡全力，貢獻干貨之余，還貢獻了他在硅谷Live 的吃開(kāi)心果“處女秀”……

衛哲最后調侃道，嗯，這些都是他的一家之言。即使是有不對的，也是干貨。（反正我已成為迷妹～）

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后記：媒體前的衛哲，總是西裝革履，穿著(zhù)和談吐都似乎透露出本人嚴肅而一絲不茍的行事風(fēng)格。在與文廚確定完采訪(fǎng)提綱后，我甚是擔心其中過(guò)于尖銳的問(wèn)題會(huì )影響他的受訪(fǎng)情緒，影響訪(fǎng)談的現場(chǎng)效果。沒(méi)想到，衛哲很快就回復了我：沒(méi)關(guān)系，有什么問(wèn)題都盡管問(wèn)吧。

訪(fǎng)談當天，衛哲以一身略帶休閑的打扮出現在我們眼前，頭發(fā)仍然梳得一絲不茍，聲音沉穩，卻出乎我意料地，對各種刁鉆要求和問(wèn)題都極為耐心與配合。拋開(kāi)在商戰場(chǎng)上的爭鋒與成敗，我想用兩個(gè)字形容他——儒雅。