連鎖模式在我們身邊隨處可見(jiàn)，既有如麥當勞、肯德基、星巴克之類(lèi)的連鎖門(mén)店數量已經(jīng)高達數萬(wàn)家的國際知名餐飲品牌，也有如真功夫、鄉村基、老娘舅等連鎖數量尚不足千家的國內的區域餐飲品牌，還有這一兩年登陸資本市場(chǎng)的來(lái)伊份、周黑鴨、絕味鴨脖等休閑連鎖食品，以及要排隊的“喜茶”、“鮑師傅”等網(wǎng)紅連鎖品牌。很多實(shí)體經(jīng)濟需要以連鎖的模式發(fā)展壯大，有競爭力的連鎖模式具備哪些特征?什么樣的連鎖模式才具備投資價(jià)值?

我主要從“業(yè)務(wù)邏輯”和“財務(wù)邏輯”兩條線(xiàn)來(lái)剖析“連鎖模式”，“業(yè)務(wù)邏輯”這條線(xiàn)用我自己總結的“品牌三角模型”分析，“財務(wù)邏輯”這條線(xiàn)用我自己總結的“利潤等式模型”分析。這兩個(gè)模型相互關(guān)聯(lián)，很簡(jiǎn)單實(shí)用。

業(yè)務(wù)邏輯

業(yè)務(wù)邏輯這條線(xiàn)最重要的三個(gè)要素：品牌、產(chǎn)品及渠道，以“品牌”為核心，“產(chǎn)品”和“渠道”這兩個(gè)要素都是圍繞“品牌”進(jìn)行配稱(chēng)及取舍。

模型1：品牌三角模型

品牌

品牌的核心點(diǎn)是“品牌定位”，這是指“如何讓你的品牌在消費者心智中與眾不同”，簡(jiǎn)而言之就是“給消費者一個(gè)購買(mǎi)你產(chǎn)品的理由”。“品牌定位”是理解整個(gè)投資邏輯中最重要的、也是最難的環(huán)節。如果想深度理解“品牌定位”方面的知識，推薦大家可以看看《定位》、《二十二條商規》、《商戰》、《與眾不同》等定位系列的書(shū)籍。

中國的市場(chǎng)競爭環(huán)境已經(jīng)從最開(kāi)始的產(chǎn)品時(shí)代(80-90年代，物質(zhì)匱乏，供小于求，只要能夠生產(chǎn)出來(lái)就能賣(mài)掉)，到后來(lái)的市場(chǎng)時(shí)代(2000年前后，渠道為王，以娃哈哈、康師傅為代表)，進(jìn)入到現在的心智時(shí)代(2010年后，產(chǎn)能過(guò)剩、同質(zhì)化嚴重，需要與眾不同)。

我們要從競爭的角度來(lái)分析品牌，重點(diǎn)關(guān)注競爭對手，商場(chǎng)如戰場(chǎng)，知己知彼方能百戰不殆。一般比較有價(jià)值的企業(yè)在品牌這個(gè)維度會(huì )具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：

●最好聚焦在單個(gè)品牌。企業(yè)在達到一定規模(至少10億元銷(xiāo)售額)之前，都沒(méi)有足夠的財力和人力去推廣第二品牌。很多情況下都是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)第一個(gè)品牌的時(shí)候遇到瓶頸了，然后就順理成章的開(kāi)辟了第二品牌，這是一種錯誤的選擇。企業(yè)在第一品牌都還不夠強的時(shí)候推出第二品牌就好比第一次世界大戰期間德國在戰場(chǎng)上同時(shí)面臨東西兩線(xiàn)作戰，幾無(wú)勝出的可能性。

企業(yè)如果已經(jīng)有多個(gè)品牌該如何處理?上策是聚焦在最有機會(huì )品牌，砍掉其他品牌;中策是聚焦在最有機會(huì )的品牌，其他品牌不再投入資源和精力，讓其自然萎縮;下策是按照品牌劃分獨立團隊，各自發(fā)展。

●品牌定位要清晰簡(jiǎn)單。只需一句話(huà)就能清晰簡(jiǎn)單的告訴消費者你是做什么的，而且與競爭對手之間有明顯的差異化。

●擁有源點(diǎn)顧客。所謂源點(diǎn)顧客就是指這個(gè)品牌最開(kāi)始的粉絲，能夠用口碑幫你傳播品牌的。比如小米手機的源點(diǎn)顧客就是手機發(fā)燒友，追求產(chǎn)品性能;加多寶涼茶的源點(diǎn)顧客是在火鍋店吃火鍋的這一批人。源點(diǎn)顧客在哪里?源點(diǎn)顧客具備怎樣的特征(年齡、性別、職業(yè)范圍等)?這需要在市場(chǎng)上不斷的進(jìn)行探索，企業(yè)如果能夠搞清楚源點(diǎn)顧客，未來(lái)復制起來(lái)的可能性才較大。

產(chǎn)品

中國改革開(kāi)放了30多年，早已經(jīng)從物質(zhì)匱乏的年代進(jìn)入了產(chǎn)能過(guò)剩的時(shí)代。在消費品這個(gè)行業(yè)，不要再從“滿(mǎn)足顧客的需求”角度出發(fā)了，因為能夠滿(mǎn)足顧客的需求的產(chǎn)品實(shí)在太多了，你需要關(guān)心的是“為什么顧客要選擇你的產(chǎn)品?”一般比較有價(jià)值的企業(yè)在產(chǎn)品這個(gè)維度會(huì )具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：

●產(chǎn)品的標準化程度要高

產(chǎn)品的標準化程度直接決定了收銀的效率、人工成本、可復制性以及外賣(mài)的效率。何為標準化?最好的標準化就是呈現給顧客的產(chǎn)品已經(jīng)是最終形態(tài)，無(wú)需顧客再進(jìn)行挑選，直接就可以收銀結賬。

以快餐行業(yè)為例：

快餐有兩種模式，一種是以真功夫和老娘舅等為代表的套餐模式，一種是以順旺基、來(lái)必堡、蘇客等為代表的自選式食堂模式。

套餐模式：所有的產(chǎn)品都是在中央廚房完成的，在門(mén)店只需要用機器加熱即可，顧客直接點(diǎn)套餐，然后買(mǎi)單，效率很高。門(mén)店不需要技術(shù)工作，所有的工作崗位可以互換，不僅可以節約人工數量，而且快速復制的難度也降低了。

自選式食堂模式：需要廚師在門(mén)店現場(chǎng)制作，顧客需要決定選擇哪幾樣菜品組合，最后收銀員還需要計算金額，效率偏低。這種模式下至少廚師是個(gè)技術(shù)工種，各個(gè)崗位之間很難互換，增加了復制的難度。

●產(chǎn)品定價(jià)要偏高點(diǎn)

中國市場(chǎng)是一個(gè)天然適合做消費品的市場(chǎng)，人多且集中。因為消費是有階層的，只要抓住不同階層的消費都有機會(huì )，高端產(chǎn)品有機會(huì )，大眾產(chǎn)品也有機會(huì )。比如白酒行業(yè)的高端茅臺市場(chǎng)很大，大眾的洋河海之藍空間也很大，即便是低端的老村長(cháng)和牛欄山二鍋頭市場(chǎng)也不小。

不過(guò)，我還是偏好產(chǎn)品定價(jià)偏高點(diǎn)的，原因有二：

一是產(chǎn)品的定價(jià)與產(chǎn)品的成本決定了毛利空間，企業(yè)必須有充足的毛利空間未來(lái)用于做品牌和市場(chǎng)的投入;

二是符合消費升級的趨勢，我國這幾年來(lái)消費升級的趨勢明顯，產(chǎn)品定價(jià)偏高點(diǎn)的能夠承接消費升級帶來(lái)的顧客。

●產(chǎn)品的SKU數量不多，要很精

傳統的思維認為產(chǎn)品線(xiàn)越豐富，給顧客的選擇也就越多，就越能滿(mǎn)足各種各樣顧客的需求。實(shí)質(zhì)上，這完全是錯誤的想法，千萬(wàn)不要奢望能夠滿(mǎn)足所有客戶(hù)的需求，你想辦法滿(mǎn)足其中一部分的需求就足夠了。選擇本身是一種暴力，給予顧客選擇太多，大大提高了顧客選擇的難度，降低了決策購買(mǎi)的效率。

典型的購買(mǎi)決策時(shí)會(huì )想：哪件商品是最好的?這件和那件的區別在哪里?價(jià)格為什么不同?買(mǎi)了這個(gè)會(huì )不會(huì )吃虧?索性到最后可能就不夠買(mǎi)了，或者就買(mǎi)價(jià)格最貴的或者買(mǎi)銷(xiāo)量最大的產(chǎn)品。

SKU數量太多不僅讓顧客迷惑，其實(shí)也讓自己的銷(xiāo)量團隊搞不清楚，銷(xiāo)售政策也會(huì )很復雜。我碰到很多公司，產(chǎn)品線(xiàn)很豐富，但其銷(xiāo)售人員很少有把全部的產(chǎn)品搞清楚的。所以，企業(yè)的SKU的數量不能多，要很精。

當然了，產(chǎn)品SKU數量的多少是相對的，不同的行業(yè)差別較大，比如說(shuō)白酒行業(yè)，基本上絕大部分的白酒企業(yè)的產(chǎn)品數量都在100個(gè)以上，這么多的數量真的有用嗎?茅臺和五糧液賣(mài)的好的又有幾個(gè)SKU?比如說(shuō)休閑食品連鎖的來(lái)伊份、周黑鴨，畢竟是連鎖業(yè)態(tài)，其SKU數量不能太少;還有加多寶涼茶和紅牛，也就1個(gè)SKU，銷(xiāo)量照樣很大。

渠道

渠道就是指消費者到哪里買(mǎi)產(chǎn)品?傳統的渠道有商超渠道(大潤發(fā)、沃爾瑪等)、流通渠道(煙酒店、夫妻老婆店)、餐飲渠道、電子商務(wù)渠道、特殊渠道等等。

折射到“連鎖模式”下，渠道就是指“到哪里去開(kāi)店?”，適合連鎖模式開(kāi)店的業(yè)態(tài)主要有：交通樞紐(高鐵、機場(chǎng)、高速公路等)、購物中心(萬(wàn)達、銀泰等)、小型商業(yè)綜合體(以大賣(mài)場(chǎng)為核心、周邊有小區)、商務(wù)綜合體(寫(xiě)字樓聚集的地方)、醫院、景區、教育機構、步行街、街邊店。

不同的業(yè)態(tài)人流量不同、消費習慣也不同，沒(méi)有統一的標準。每個(gè)連鎖模式都需要探索出“最適合自己開(kāi)店的幾個(gè)業(yè)態(tài)”，找到了適合自己開(kāi)店的業(yè)態(tài)情況下單店的盈利模式才能成立，這樣才能為未來(lái)的快速復制打下基礎。

財務(wù)邏輯

模型2：利潤等式模型

一，收入

收入可以拆分為很多種組合，我認為對于連鎖模式而言將其拆分為“客單價(jià)*客流量”最為合適，而客流量又包括線(xiàn)下客流量和線(xiàn)上客流量?jì)刹糠帧?/p>

●客單價(jià)

客單價(jià)是由產(chǎn)品的定價(jià)來(lái)決定的。產(chǎn)品的定價(jià)策略前面已經(jīng)講過(guò)了，在這里就不再贅述了。

從投資的角度來(lái)看，客單價(jià)高的比較有優(yōu)勢，一是較高的客單價(jià)，意味著(zhù)較高的毛利率，進(jìn)而有一定的利潤空間可以消化不斷上漲的房租成本和人工成本，而且還可以有空間做市場(chǎng)推廣;二是較高的定價(jià)可以承接消費升級帶來(lái)的客流量。

●客流量

這里的客流量是指：線(xiàn)下的客流量 + 線(xiàn)上的客流量。

影響客流量最核心的因素就是“品牌三角模型”中的“品牌”，品牌能夠引流、品牌能夠開(kāi)創(chuàng )客戶(hù)。這是什么意思?比如星巴克咖啡，哪怕是開(kāi)的較差的位置，也能吸引顧客前去消費，但是換成咖啡店就沒(méi)這么效果了。因此，要想提升客流量的核心是要在“品牌定位”下功夫。

除品牌因素外，是否還有其他因素會(huì )影響人流量?有，主要是兩點(diǎn)，一是開(kāi)店的位置影響線(xiàn)下的人流量，二是能否利用好O2O，提升線(xiàn)上的人流量。

線(xiàn)下的人流量由開(kāi)店的位置影響：這就是“品牌三角模型”中的“渠道”，路過(guò)你店面的人流量越多，你才能有就截留更多的客戶(hù);如果路過(guò)你店面的人流量都不大，你即便全部截留下來(lái)人流量也不大。那人都到哪里去了?只有回答清楚這個(gè)問(wèn)題，才能分析出適合連鎖模式自身開(kāi)店的業(yè)態(tài)。

人流量比較多的業(yè)態(tài)：交通樞紐(火車(chē)站、機場(chǎng)、高速公路)、醫院、景區、教育機構等，這些地方人肯定多，那你就需要思考你的連鎖模式能否在這些地方抓住這些人流量?

人流量少的業(yè)態(tài)：大型購物中心、步行街、商業(yè)街等，在一二線(xiàn)城市步行街和商業(yè)街已經(jīng)被大型購物中心給取代了，而大型購物中心這些年數量太多且同質(zhì)化嚴重，人流量都被稀釋了，所以這些購物中心本身也是缺少顧客的，所以你想進(jìn)這些購物中心里去抓住有限的人流量，要慎重。

線(xiàn)上的人流量由O2O的效率影響：O2O的效率是有產(chǎn)品的標準化及線(xiàn)上系統與門(mén)店配送能否打通兩個(gè)因素有關(guān)。以餐飲行業(yè)為例：如果一個(gè)餐飲連鎖品牌的不做外賣(mài)或者外賣(mài)效率很低的話(huà)，客流量是會(huì )存在問(wèn)題的，投資價(jià)值就會(huì )降低很多。

二、產(chǎn)品成本

這里的產(chǎn)品成本是指原材料成本+人工成本+制造費用，“產(chǎn)品成本”的高低是由“SKU數量的多少”和“標準化程度高低”兩個(gè)因素影響的。

1個(gè)SKU生產(chǎn)10000件的單個(gè)成本低還是10個(gè)SKU各生產(chǎn)1000件的單個(gè)成本低?顯示是前者的生產(chǎn)成本低

所有的產(chǎn)品都是機器按照標準化的流程生產(chǎn)成本低還是摻和的人工因素影響的生產(chǎn)成本低?顯然是前者的生產(chǎn)成本低

因此，SKU數量少且標準化程度高的產(chǎn)品成本低，假設在客單價(jià)不變的情況下，產(chǎn)品成本越低，毛利空間也就越大。

三、費用(投資成本+房租成本+人工成本)

連鎖模式下有三個(gè)費用是最重要的，分別為“投資成本+房租成本+人工成本”。這三個(gè)成本會(huì )一直上漲(尤其是房租成本和人工成本)，企業(yè)該如何消化這部分上漲的成本?

●投資成本

投資成本主要指裝修成本和設備成本，裝修成本與門(mén)店面積的大小有關(guān)，而設備成本則是與行業(yè)相關(guān)。

比如餐飲行業(yè)的真功夫、老娘舅等連鎖需要有加工設備，所有單店的投資成本高;而如周黑鴨、來(lái)伊份等休閑食品就不需要加工設備，只需要簡(jiǎn)單的陳列貨架，鋪貨即可，所以單店的投資成本要低些。

●房租成本

房租成本與門(mén)店的面積大小和所在位置相關(guān)。

顯然房租成本與面積的大小成正比。餐飲行業(yè)需要堂吃，所以必須有面積做堂食，企業(yè)需要在面積的選擇上做出平衡。

門(mén)店的位置也決定了房租的成本，比如火車(chē)站、機場(chǎng)之類(lèi)的位置房租成本肯定很高，而且位置很稀缺。但并不是說(shuō)房租高一定不好，而是要在高房租的情況下能夠帶來(lái)更大的人流量，這種正向循環(huán)下的盈利狀況會(huì )更好。

比如來(lái)伊份。

●人工成本

人工成本的高低與面積的大小、產(chǎn)品的標準化程度相關(guān)。

店面面積越大，固然配備的店員就越多，人工成本也就越高。

產(chǎn)品的標準化程度低，還需要員工在門(mén)店里做進(jìn)一步的加工，或者對技術(shù)工種有要求，崗位不能互換，員工的工作量不能平滑，則要求的店員就越多，人工成本也就越高。

連鎖模式很講究運營(yíng)，既要靠品牌去開(kāi)創(chuàng )客戶(hù)提升收入，也要靠運營(yíng)來(lái)控制成本，最后才能掙到利潤。根據前面的分析邏輯，可以歸納總結為：品牌定位清晰，產(chǎn)品標準化程度高、產(chǎn)品SKU數量比較少、O2O的效率、店面面積小、探索出了適合自己開(kāi)店的業(yè)態(tài)模式是具備競爭力的，具有投資價(jià)值。

簡(jiǎn)單的案例分析

上面兩節基本講清楚了連鎖模式的投資邏輯，那下面我就按照這個(gè)邏輯來(lái)分析最近一年上市的三個(gè)品牌連鎖公司：來(lái)伊份、周黑鴨和博士眼鏡。

來(lái)伊份

業(yè)務(wù)邏輯：

品牌。來(lái)伊份的品牌定位比較清晰--休閑食品，而且在長(cháng)三角地區應該算是該品類(lèi)的第一品牌，有了一定的品牌影響力。這是優(yōu)勢。

產(chǎn)品。有炒貨、豆制品、水產(chǎn)品、蜜餞等九大品類(lèi)，900多個(gè)SKU，產(chǎn)品數量實(shí)在太多。其中炒貨、豆制品和水產(chǎn)品等銷(xiāo)售占比最大，符合消費升級的趨勢，但其他幾個(gè)品類(lèi)基本屬于被邊緣化的品類(lèi)，SKU的數量可以適當縮減，將有限的店面面積騰出來(lái)給銷(xiāo)量好的品類(lèi)。這點(diǎn)需要改進(jìn)。

渠道。來(lái)伊份大部分的門(mén)店都是社區商業(yè)綜合體和街邊店，選擇在這些業(yè)態(tài)開(kāi)店，直接決定了到店的人流量。來(lái)伊份在具備了一定的品牌影響力的基礎上，開(kāi)店的位置是很關(guān)鍵的，只有經(jīng)過(guò)門(mén)店的人流量越大，來(lái)伊份才有可能用品牌影響力攔截客流量。來(lái)伊份應該選擇去最適合自己的業(yè)態(tài)去開(kāi)店，比如高鐵站、機場(chǎng)、景區附近、醫院附近、學(xué)校附近等。這點(diǎn)上來(lái)伊份應該是犯了很大的錯誤。

財務(wù)邏輯：

收入。財報顯示來(lái)伊份的客單價(jià)不低，高達60元-70元/人，但是平均單店的月度營(yíng)收只有10萬(wàn)元左右，也就是說(shuō)到店的客流量很少。原因主要有兩個(gè)：一個(gè)是開(kāi)店的位置存在問(wèn)題;二是很好的利用O2O，線(xiàn)上的客流量沒(méi)有引過(guò)來(lái)。

產(chǎn)品成本。目前來(lái)伊份毛利率只有46%左右，這與整個(gè)產(chǎn)品結構和數量有很大的關(guān)系。來(lái)伊份需要減少SKU的數量，同時(shí)調整品類(lèi)。將產(chǎn)品的毛利率從現在的46%提升到55%-60%左右。

投資成本。來(lái)伊份的門(mén)店面積不大，也無(wú)需加工設備，只需要簡(jiǎn)單的貨架，然后鋪貨即可，所以投資成本很低。這是優(yōu)勢。

房租成本。來(lái)伊份的門(mén)店面積小，而且所選的位置都是非核心地段，所以房租不會(huì )高。但這點(diǎn)需要辯證來(lái)看，像火車(chē)站、機場(chǎng)等交通樞紐的門(mén)店房租肯定很高，但是能夠帶來(lái)的人流量更多，盈利狀況反而會(huì )更好。

人工成本。來(lái)伊份的產(chǎn)品很標準，都是顧客自己挑選，員工只是負責收銀而已，所以一般情況下一個(gè)班次大約兩個(gè)員工。這也是優(yōu)勢。

綜合分析：來(lái)伊份有著(zhù)不錯的品牌影響力，單店商業(yè)模式競爭力很強(單店的盈虧平衡點(diǎn)很低，大約8-9萬(wàn)元/月)，但是單店的產(chǎn)出實(shí)在太低(平均單店月度銷(xiāo)售額僅為10萬(wàn)元)，來(lái)伊份需要探索出適合自己開(kāi)店的業(yè)態(tài)，并且需要對產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行縮減。如果這兩點(diǎn)做不到的話(huà)，這個(gè)公司的盈利能力不會(huì )好轉，而且很難走出長(cháng)三角。因此，這個(gè)公司基礎不錯，可以保持關(guān)注，但現階段不具備投資價(jià)值。

周黑鴨

業(yè)務(wù)邏輯：

品牌。雖然說(shuō)周黑鴨的門(mén)店數量只有800家左右，與競爭對手絕味鴨脖(7000多家)、煌上煌(2000多家)相比有較大的差距。但從消費者心智的角度來(lái)看，周黑鴨的確算是鹵制品行業(yè)的第一品牌，具有很強的品牌影響力，這種品牌影響力能為門(mén)店引流。這是很強的優(yōu)勢。

產(chǎn)品。周黑鴨的產(chǎn)品是采用的MAP標準化包裝，所有的工作都已經(jīng)在中央廚房完成，而絕味鴨脖、煌上煌都還是傳統的散裝產(chǎn)品。這點(diǎn)上也具備很強的優(yōu)勢。

渠道。周黑鴨的開(kāi)店位置很有技巧，基本上都是在交通樞紐、商業(yè)綜合體，就是人流量特別大的地方，這些地方對品牌的宣傳作用也特別好。經(jīng)過(guò)門(mén)店的人流量本身就很大，而周黑鴨的品牌影響力也不錯，自然能夠攔截客戶(hù)。這點(diǎn)優(yōu)勢很明顯。

財務(wù)邏輯：

收入。周黑鴨每一盒的價(jià)格已經(jīng)不低，到門(mén)店的客戶(hù)至少都得買(mǎi)一盒，甚者好幾盒，所以周黑鴨的客單價(jià)不低;而其所處的開(kāi)店位置及品牌影響力又能為其帶來(lái)不少的人流量，所以單店的營(yíng)收很不錯。財報也顯示周黑鴨平均單店的月度營(yíng)收高達30萬(wàn)元，這種坪效在所有的連鎖模式都能排在前列。

產(chǎn)品成本。周黑鴨的產(chǎn)品都是在中央廚房完成，而且標準化程度也高，所以產(chǎn)品能夠形成規模效應，毛利率達到60%。

投資成本。周黑鴨大部分的門(mén)店面積都在5-15平方米，很多時(shí)候就是搭建的簡(jiǎn)易房，只有幾個(gè)冷柜，所以投資成本不高。

房租成本。上面提到了周黑鴨的面積小，雖然選擇的地段都比較好，但整體上來(lái)講房租成本是很低的。

人工成本。因為周黑鴨的標準化程度高，在門(mén)店銷(xiāo)售的時(shí)候無(wú)需幫忙客戶(hù)挑選，所以人工數量需求少，一半一個(gè)班次只有一個(gè)員工負責收銀即可，整體的人工成本是很低的。

綜合分析：周黑鴨是休閑鹵制品行業(yè)的第一品牌，品牌影響力大;產(chǎn)品的標準化程度高;而且已經(jīng)探索出了適合自己開(kāi)店的業(yè)態(tài);單店商業(yè)模式的競爭力很強(單店的月度盈虧平衡點(diǎn)大約也在8-9萬(wàn)元)，人工要求低，易于復制擴張。所以周黑鴨具備很強的投資價(jià)值。但需要注意到一點(diǎn)，市面上山寨版的周黑鴨很多，需要防止因食品安全問(wèn)題而導致的黑天鵝事件。

博士眼鏡

博士眼鏡連鎖店2017年3月上市，是龐大的眼鏡行業(yè)的第一家上市公司，資本市場(chǎng)有很多期待，其實(shí)質(zhì)如何呢?按照上面介紹的邏輯來(lái)抽絲剝繭的分析，恐怕情況不容樂(lè )觀(guān)。

業(yè)務(wù)邏輯：

品牌：這不僅僅是博士眼鏡最大的困境，也是整個(gè)眼鏡連鎖行業(yè)最大的困境，絕大部分的眼鏡連鎖店都是同質(zhì)化的，沒(méi)有品牌定位，對消費者而言沒(méi)有區別，所以對門(mén)店而言品牌無(wú)法吸引來(lái)客戶(hù)，對客戶(hù)而言進(jìn)哪家店都是隨機的。這是極大的劣勢。

產(chǎn)品。眼鏡是很難標準化的產(chǎn)品。兩只眼睛、度數、閃光、瞳距、功能等多種因素排列可以高達1萬(wàn)多種組合，門(mén)店無(wú)法判斷下一個(gè)進(jìn)店的客戶(hù)需要怎樣的產(chǎn)品，無(wú)法備庫存，銷(xiāo)售效率也很低。這也是極大的劣勢。

渠道。開(kāi)在眼鏡批發(fā)市場(chǎng)肯定不對，那完全是價(jià)格戰的海洋。品牌眼鏡連鎖店開(kāi)店的業(yè)態(tài)不外乎兩個(gè)：街邊店和商場(chǎng)店，這兩個(gè)業(yè)態(tài)的人流量本身就不大。至少這個(gè)因素不是優(yōu)勢。

財務(wù)邏輯：

收入：當品牌無(wú)法引流的情況下，到門(mén)店的客流量基本是固定的，而且眼鏡行業(yè)的特殊性現階段實(shí)現線(xiàn)上銷(xiāo)售的比例很低，所以這些連鎖店只能提升客單價(jià)，所以每副眼鏡都賣(mài)的特別貴。

即便是客單價(jià)很高，但因客流量有限，所以單店的產(chǎn)出依舊很低。財報顯示2016年博士眼鏡平均單店月度的營(yíng)業(yè)收入僅為11萬(wàn)元。

產(chǎn)品成本。鏡片和鏡架的成本都很低，所以眼鏡的毛利率很高。這是這種畸形的連鎖模式倒逼的，不能算作優(yōu)勢。

投資成本。投資成本中最大的部分為商品庫存。前面已經(jīng)提到了，門(mén)店無(wú)法預測下一個(gè)進(jìn)店的客戶(hù)會(huì )需要怎樣的眼鏡，所以門(mén)店無(wú)法精準的提前備貨，但又不得不備一些庫存。

房租成本。同其他連鎖行業(yè)一樣，由位置決定。

人工成本。眼鏡屬于功能性產(chǎn)品，至少需要專(zhuān)業(yè)的驗光師在門(mén)店進(jìn)行最后一道加工，而且也需要技能培訓過(guò)的店員做推銷(xiāo)，所以人工需求較高，這點(diǎn)是劣勢。

綜合分析：博士眼鏡只是眾多連鎖眼鏡品牌中的一個(gè)品牌而已，并不具備品牌影響力;產(chǎn)品的標準化程度極低;尚未探索出適合自己開(kāi)店的業(yè)態(tài);單店營(yíng)收太低，對員工素質(zhì)要求高，復制難度大。所以博士眼鏡不具備投資價(jià)值。