三年前的一次閉門會議上，京東VP們研究了當(dāng)時火得一塌糊涂的上門O2O，兩派意見嚴(yán)重對立，保持沉默的劉強(qiáng)東是中立的懷疑派，但不反對嘗試。

幾個月后，京東到家問世了，不過今年2月放棄了家政、保潔等服務(wù)，又退回實(shí)物到家的電商狀態(tài)，用劉強(qiáng)東的話說就是“一直算不過賬來”，最后結(jié)論：O2O的用戶體驗=成本上升+效率下降，商業(yè)模式不成立。

讓人困惑的除了商業(yè)模式還有招黑體質(zhì)。

某位教授稱O2O就是旁邊兩個蛋，中間一個2貨，58同城的姚勁波則拼命洗白，“大家對O2O看法負(fù)面，是我們太著急了。”

如此物議沸騰，不僅因為O2O過度刺激懶人經(jīng)濟(jì)，用補(bǔ)貼燒出來不少偽需求，還因為對現(xiàn)有消費(fèi)秩序有一定沖擊，但為什么外賣這樣的真剛需也在劫難逃呢?

原因很多，但最重要的是：

1.平臺和公共利益正在失衡

從來沒有一個行業(yè)像外賣這樣，連接如此之多的用戶而又承受同樣多的責(zé)難，更要命的是所有指控似乎都是無解的存在。

(1)效率與安全

兩個方面的數(shù)據(jù)一直在打架：一方面上海交警確認(rèn)上半年外賣騎手有76起傷亡事故，另一方面公眾對送餐時間的容忍度似乎又頗高。

在騰訊科技此前的滿意度問卷中，送達(dá)時間僅列用戶選擇的第3位，但這是建立在94.5%訂單都能1小時內(nèi)完成的基礎(chǔ)上，能忍受1小時以上的消費(fèi)者只有4.3%了。

比用戶更狠的是平臺的發(fā)單邏輯和薪酬體制。

以美團(tuán)為例，薪酬隨單量階梯浮動，主流城市300單5.5+1680、600單6塊+1880底薪，900單6塊+2080，媒體曝光的美團(tuán)上海“外賣王”何文妹一年不到派送了12214單，相當(dāng)于每天33單以上，其實(shí)這個效率并不算高，每天四五十單的騎手大有人在。

代價是每2.5天就有1名騎手傷亡。

按風(fēng)投公司Coatue估算，去年全球外賣GMV是780億美元，其中美團(tuán)85.4億名列第一?；ヂ?lián)網(wǎng)的確改變生活，但某些創(chuàng)新是否天生就是犧牲公共利益提升消費(fèi)體驗?zāi)?這真是無法背負(fù)的原罪。

(2)環(huán)保殺手?

按照艾媒咨詢提供的數(shù)據(jù)，中國外賣市場每天至少產(chǎn)生2.56億個餐盒和塑料袋，正成為環(huán)境公害，所以外賣平臺、中國烹飪協(xié)會、中華環(huán)境保護(hù)基金會以及一些餐飲企業(yè)發(fā)起了《綠色外賣行業(yè)公約》，但仔細(xì)研究它的條文卻是疑竇叢生。

因為公約所約束的供需兩端怎么看都連接不上。

外賣行業(yè)的用戶周均使用數(shù)大多在4-5次左右，提升復(fù)購率完全靠價格策略，餓了么以10-20元左右的校園和低端外賣起家，美團(tuán)在40元左右，百度外賣是67元，間接導(dǎo)致訂單最少的后者率先被并購。

這意味著平臺和用戶所關(guān)注的僅是低價基礎(chǔ)上的快速響應(yīng)，而公約要求提供外賣的餐飲企業(yè)優(yōu)選綠色食材，明廚亮灶，規(guī)范烹調(diào)，人員定期體檢，每餐一封條，注明食用時間，設(shè)置專門的外賣窗口，使用綠色餐具等等;

在海底撈都被曝光的今天，能滿足上述規(guī)范的是什么企業(yè)?

(3)蒼蠅小館

去年食藥總局已經(jīng)發(fā)布《網(wǎng)絡(luò)食品安全違法行為查處辦法》，明確叫停了沒有實(shí)體店的網(wǎng)絡(luò)餐飲服務(wù)，但隨著餓了么兼并百度外賣叫板美團(tuán)，這個趨勢可能逆轉(zhuǎn)。

雙方的策略大致想得到：

餓了么和獨(dú)立運(yùn)營的百度外賣在高低兩端夾攻美團(tuán)，擠壓市場空間，補(bǔ)貼可能重新抬頭，也會讓蒼蠅小館卷土重來，食品安全恐怕還是要等后廚直播時代的到來。

2.公眾不喜歡快速站隊的行業(yè)?

回望2015年以來的上門O2O，那些不能快速誕生頭部企業(yè)的細(xì)分市場基本都死掉了，O2O生意本質(zhì)上就是流量+流水，這就決定了行業(yè)集中度必然越來越高。

從網(wǎng)約車到外賣，再到共享單車，BAT隱然成為主導(dǎo)市場由亂而治的推手，群雄逐鹿變成三足鼎立或雙雄會是早晚的事。但公眾的視角就有些患得患失了，一方面很多人希望慘烈的補(bǔ)貼戰(zhàn)爭永遠(yuǎn)持續(xù)，另一方面又對無序競爭帶來的各種后遺癥深惡痛絕。

馬云當(dāng)年形容這種競爭是“蠻漢打架，街上看熱鬧的人多，但都是在看笑話。”所以餓了么攜手百度外賣PK美團(tuán)時，不同的人會有不同反應(yīng)。

創(chuàng)業(yè)者會覺得：我kao，這真沒得玩了;

輿論在短暫高潮之后，會關(guān)心馬云如何敲打不聽話的王興;

公眾只擔(dān)心一點(diǎn)：沒補(bǔ)貼了，不好玩。

3.外賣處于創(chuàng)新鄙視鏈的末端

大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新都自帶光環(huán)，天生有輿論加持，但外賣沒有，因為這一行太重、太累、太苦、太燒錢，怎么看都缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因。

(1)人力結(jié)構(gòu)是勞動密集型而不是知識密集型

為了滿足2億用戶的需求，中國外賣行業(yè)的騎手?jǐn)?shù)量已達(dá)400萬左右，光是美團(tuán)的活躍騎手就有30萬人。要知道京東員工也只有15萬、蘇寧18萬、華為17萬，某種程度上說外賣企業(yè)的管理難度已經(jīng)堪比富士康了。

(2)以犧牲服務(wù)為代價追求效率

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新最重體驗，百度流年不利時，還有人吐槽“全面拉低了中國的互聯(lián)網(wǎng)體驗”，但上門O2O的邏輯正相反，它的普及更多是因為線下服務(wù)槽點(diǎn)太多，這才讓互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新有機(jī)會以效率換體驗，但外賣本身對原有業(yè)態(tài)并沒有任何改造或創(chuàng)新。

外賣競爭無非兩種，一是拼命說服商家犧牲利潤空間，2015年美團(tuán)就搞過“閃電行動”，再就是用一個差評扣50元強(qiáng)制騎手保持效率，這當(dāng)然不是印象中敲敲鍵盤就改變世界的創(chuàng)新。

4.低頻服務(wù)用改善口碑的可能，但外賣不行

正常情況下，相比實(shí)物到家，上門服務(wù)缺乏可量化的標(biāo)準(zhǔn)，但高客單價的低頻服務(wù)如上門美容等，理論上仍然存在改善服務(wù)、提升口碑的可能。

而外賣的局限已由產(chǎn)供需三方矛盾決定了。

餐廳出餐有諸多不可控因素，客戶用餐受工作時間的制約，能壓縮的只有騎手的送餐時間，而實(shí)現(xiàn)這種壓縮的就是計件薪酬。

美團(tuán)倒是試驗過號稱“超級大腦”的智能配送系統(tǒng)，其著眼點(diǎn)在于合理歸類未處理訂單，以降低超時率，但不解決需求和運(yùn)力的錯峰，因為成功的前提是讓客戶的肚子提前產(chǎn)生饑餓感。

5.不挑戰(zhàn)既得利益，缺乏形象加成

當(dāng)年騰訊和阿里主導(dǎo)的“打車之戰(zhàn)”帶火了移動支付，但并不是沒有爭議，馬老太太出門打不到車，馬云就沒少挨罵。不過打車應(yīng)用挑戰(zhàn)既得利益的革命者姿態(tài)仍然是加分，因為很多人雖然同情的哥，但對出租車公司都深惡痛絕。

上門O2O也沒少打這張牌，2015年那一波美業(yè)創(chuàng)新都叫嚷“解放天下手藝人”，暗示傳統(tǒng)商鋪型服務(wù)是一種盤剝，其實(shí)本質(zhì)上是用流量置換場地成本，但外賣空有千萬級的訂單，卻找不到這種騰挪空間，美團(tuán)堅持酒旅、金融和新零售等多元化大概也是看到了這一點(diǎn)。

6.創(chuàng)始人的性格魔咒

大凡成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，基本就是兩類，一類像豆瓣阿北、知乎周源、點(diǎn)評張濤，都是低調(diào)做產(chǎn)品。另一類王興、張旭豪渾身江湖殺伐，霸氣側(cè)漏，表面看起來似乎是個性使然，其實(shí)也是拜行業(yè)之所賜。

O2O如逆水行舟，不進(jìn)則退，王興的美團(tuán)逃過了拉手的重壓，張旭豪的餓了么撐過了央視315的點(diǎn)名批評，都是沙場宿將。

但這類創(chuàng)始人身上的每一點(diǎn)傷痛，都會讓他們的企業(yè)感同身受。

當(dāng)年的好萊塢電影《商海通牒》曾經(jīng)描繪過金融危機(jī)前夜的瘋狂，杰瑞米·艾恩斯飾演的投行老板連夜組織平倉，還不忘開導(dǎo)良心不安的下屬，告以成功三法則：Be first，Be smarter，Or cheat，要么第一，要么聰明，要么會耍賴。

如今的外賣行業(yè)也在做這道單選題。