新浪微博是少有的，幾乎走到死亡邊緣，卻成功絕地反擊的產(chǎn)品。與產(chǎn)品導向的微信不同，運營(yíng)是微博的制勝之道。

■口述/曹增輝，新浪微博副總裁

新浪在2009年推出微博。公司在內部組建團隊，我開(kāi)始負責微博運營(yíng)，在這之前，我在新浪做了7年的編輯。一開(kāi)始，我們做微博運營(yíng)，除了產(chǎn)品以外的工作，都是叫做運營(yíng)，甚至連產(chǎn)品也是為了解決運營(yíng)的需求。

2013年，新浪微博遇到了瓶頸，我們遭遇了重大危機。很多人認為新浪微博挺不過(guò)來(lái)了。但是看看現在新浪微博的數據：

第一，每天的活躍用戶(hù)是1.54億人;

第二，每個(gè)月的活躍用戶(hù)是3.4億人;

第三，2016年總營(yíng)收6.5億美元，年同比增長(cháng)超過(guò)70%。

很多人看到這個(gè)數據都會(huì )驚嘆：“微博還沒(méi)有完蛋?為什么還有人在用?是什么人在用?”

經(jīng)歷了2013年，新浪微博有了一次徹底的重生。今天的微博，已經(jīng)不再是當年的那個(gè)微博，用戶(hù)結構有了本質(zhì)的變化：

第一，用戶(hù)年輕化。16歲到25歲的用戶(hù)(初中生、高中生、大學(xué)生、大學(xué)畢業(yè)兩三年的年輕人)占了微博用戶(hù)的70%，是最核心的人群。2013年前的老用戶(hù)基本被稀釋掉。

第二，用戶(hù)地域下沉。原來(lái)微博用戶(hù)以一二線(xiàn)城市用戶(hù)為主，而今天三四線(xiàn)，甚至五線(xiàn)城市的用戶(hù)占到月活用戶(hù)的50%以上。

我們用了4年左右的時(shí)間，打造了一個(gè)生機勃勃的新微博，運營(yíng)戰略的調整起到了關(guān)鍵的作用。

心法一：紅利期是魔鬼，堅守定位

在微博出來(lái)之前，所有的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都是基于PC端產(chǎn)生的。微信沒(méi)有出來(lái)之前，QQ也是基于PC端的。當時(shí)那些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的產(chǎn)品設計、思維方式、主消費形態(tài)，都是圍繞PC端來(lái)做的。

在這樣的背景下，所有微博的用戶(hù)把所有手機端的需求都放到了這個(gè)產(chǎn)品上。比如與朋友的交流與互動(dòng)，當時(shí)微博的私信也很強。所以，用戶(hù)公開(kāi)的交流以及私人的溝通需求，微博都可以滿(mǎn)足。

但每個(gè)產(chǎn)品都有自己的定位。

微信推出后，用戶(hù)把大量的社交、通訊、互動(dòng)的訴求，非?？爝f地轉移了過(guò)去。微博開(kāi)始進(jìn)入發(fā)展的平緩期。

每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都會(huì )碰到這個(gè)階段：當你有一個(gè)爆發(fā)式增長(cháng)的機會(huì )時(shí)，外界都認為這個(gè)產(chǎn)品很厲害，什么都能干。

現在大家都在提紅利期。但紅利期就是一個(gè)惡魔。所有人都認為，紅利期過(guò)了，就什么都干不了了。但真正的問(wèn)題是，平臺的快速成長(cháng)期過(guò)后，你要做什么。

微博就是在這階段看清了自己的產(chǎn)品定位：社交媒體。我們只做社交媒體，不做社交通訊。

好好思考你的產(chǎn)品到底是什么，接下來(lái)堅持和定位非常重要——如果一直在徘徊，時(shí)間窗口就過(guò)去了。

心法二：快速壟斷頂部用戶(hù)

對內容生產(chǎn)者的運營(yíng)，其實(shí)是微博最核心的部分。我們將內容生產(chǎn)者分了三層：頂部、中部、尾部。

你如何構建頂部用戶(hù)的核心空間，決定了一個(gè)平臺的競爭力。新浪微博的頂部人群是明星、名人。其特征就是啟動(dòng)流量非常大。

微博剛剛啟動(dòng)時(shí)，做的最核心的工作就是拉客，也就是占領(lǐng)市場(chǎng)。這在新浪早期的時(shí)候起到了核心作用。

我們花了半年的時(shí)間對頂部用戶(hù)進(jìn)行了壟斷性的快速規?；采w。對社交性產(chǎn)品的冷啟動(dòng)來(lái)說(shuō)，這是非常關(guān)鍵的。其他競品的推出都將面臨巨大的壁壘：用戶(hù)的遷移成本很高。

但我們經(jīng)常會(huì )被頂部迷惑，認為把頂部做完了，用戶(hù)留存、活躍度也就沒(méi)問(wèn)題了。很重要的一點(diǎn)是，用戶(hù)留下來(lái)使用你的產(chǎn)品往往不是因為頂部。

用戶(hù)在使用你產(chǎn)品的時(shí)候，往往不只一個(gè)點(diǎn)。比如，除了明星，他還會(huì )關(guān)注幾個(gè)動(dòng)漫界的Coser(角色扮演)，幾個(gè)游戲主播等。一個(gè)產(chǎn)品有沒(méi)有機會(huì )度過(guò)高速發(fā)展期后的瓶頸階段，發(fā)力成為一個(gè)高黏度的產(chǎn)品，其核心在中間層。

2013年遭遇瓶頸后，微博開(kāi)始進(jìn)行用戶(hù)的下沉運營(yíng)，開(kāi)啟了微博垂直化的開(kāi)端。這一步?jīng)Q策“拯救”了微博。

心法三：扶持中部流量，激活網(wǎng)紅潛力

在2013年前，微博閱讀量排名靠前的領(lǐng)域只有明星、媒體、社會(huì )時(shí)政。中小微博主為微博貢獻了大量的內容，卻沒(méi)有形成品牌。

因此，我們做的很大一項工作就是調整我們的運營(yíng)方向和產(chǎn)品結構，扶持中小微博主的成長(cháng)，讓微博不再是大微博主獨大的平臺。

也是在這個(gè)契機下，網(wǎng)紅現象產(chǎn)生了。

到目前為止，微博共有55個(gè)垂直領(lǐng)域，如動(dòng)漫、攝影、搞笑、美食、萌寵、游戲、時(shí)尚、美妝、舞蹈等。在網(wǎng)紅方面，微博只成功開(kāi)發(fā)了服裝和美妝兩個(gè)領(lǐng)域。

很多人對網(wǎng)紅沒(méi)有概念，認為還是過(guò)去芙蓉姐姐這類(lèi)博出位者。但現在的網(wǎng)紅概念，已經(jīng)和過(guò)去完全不同。

網(wǎng)紅具備兩個(gè)特征：

第一，自帶精準的人群流量。為什么網(wǎng)紅可以和阿里的電商平臺有這么強的互補和對接?原因很簡(jiǎn)單，流量是值錢(qián)的，是需要花錢(qián)去獲取的。

第二，可在線(xiàn)上實(shí)現大規模變現，且可持續。新浪排在Top10的網(wǎng)紅，尤其是時(shí)裝類(lèi)，年交易量都在10億元以上。在雙十一期間，阿里服裝銷(xiāo)量的Top10，微博網(wǎng)紅店占了7席。

網(wǎng)紅是一個(gè)生態(tài)，且剛剛開(kāi)始。這55個(gè)垂直領(lǐng)域中還有大量的領(lǐng)域可以開(kāi)發(fā)出網(wǎng)紅生態(tài)。比如我們今年做育兒領(lǐng)域，好多育兒的大微博主做完了以后，通過(guò)賣(mài)一些育兒產(chǎn)品，也能獲得持續收入。這里面仍然有巨大的挖掘和成長(cháng)機會(huì )。

基于用戶(hù)下沉的運營(yíng)，新浪的閱讀結構以及用戶(hù)構成也發(fā)生了改變。目前，微博閱讀數過(guò)百億的領(lǐng)域超過(guò)20個(gè)，用戶(hù)關(guān)注的領(lǐng)域更加廣泛了。

微博成為了一款“興趣社交”的產(chǎn)品，基于用戶(hù)興趣去建立社交、消費以及互動(dòng)的習慣。這種形態(tài)會(huì )持續產(chǎn)生非常強的爆發(fā)力，且與通訊關(guān)系為主的微信是完全不同的兩個(gè)品類(lèi)。

心法四：調整規則，垂直化運營(yíng)

2014年，微博開(kāi)始規?；刈龃怪被臅r(shí)候，也進(jìn)入過(guò)誤區：每個(gè)垂直領(lǐng)域有它的專(zhuān)業(yè)性和不同的生態(tài)，我們卻用自己的運營(yíng)團隊做。今天干動(dòng)漫，明天干旅游，后天干美食。我發(fā)現，真干不過(guò)來(lái)。

后來(lái)我們找到了一套模式。

第一，我們自己先運營(yíng)兩三個(gè)垂直領(lǐng)域，去找到運營(yíng)方法——用一個(gè)大號去驅動(dòng)一個(gè)結構。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是在所有的垂直領(lǐng)域都做大號。事實(shí)上，不僅微博如此，所有的流量節點(diǎn)都是跟隨大號的。

很多廣告商簽代言人只是“革命性”地付一筆錢(qián)拍個(gè)廣告就完事了。

每個(gè)大V都有自己的流量。你需要什么樣的流量，你的用戶(hù)結構和這個(gè)流量是否匹配，這都需要考量。OPPO為什么做得比較成功，他們請代言人拍的不是廣告片，而是各種場(chǎng)景的MV或者微電影。

這是一種養成計劃。要把大號的粉絲，變成你的粉絲。我們一開(kāi)始做的時(shí)候，垂直領(lǐng)域的大號只有兩三萬(wàn)人。但是你無(wú)法想象，5倍、10倍的頭部用戶(hù)成長(cháng)會(huì )給這個(gè)平臺帶來(lái)什么樣的爆發(fā)力和生命周期。

第二，垂直開(kāi)放團隊。

做了四五年，微博現在的運營(yíng)團隊只有10個(gè)人。而這10個(gè)人，外圍卻驅動(dòng)了400到500人的合作方團隊。

我們在每一個(gè)垂直領(lǐng)域挑選了一個(gè)對行業(yè)有深刻理解、有資源的團隊，與其合作。我們會(huì )把我們所掌握的運營(yíng)方法，加持到每一個(gè)垂直開(kāi)放的團隊中去。由他們在該領(lǐng)域制定規則、統一方向和目標，提供工具(比如微博認證)。

這種操作模式受啟發(fā)于現在大火的MCN(Multi-Channel Network)，也就是內容制造商模式。

MCN其實(shí)最早就是YouTube里面的一種機構化的角色。像微博賬號一樣，YouTube有幾千萬(wàn)個(gè)頻道。因此，催生了一些公司去服務(wù)這些頻道。前幾年，一些Top的MCN公司，每一家都在服務(wù)幾萬(wàn)個(gè)頻道。

2015年，微博做視頻的時(shí)候，執行了MCN計劃，沿著(zhù)垂直領(lǐng)域進(jìn)一步開(kāi)放。我們立了一條規矩——微博不再自己聯(lián)系大V。所有的拓展、運營(yíng)全部交給合作機構。

所以，在開(kāi)放體系里面，微博現在越來(lái)越多的頭部用戶(hù)，是由大量的機構運營(yíng)的。僅垂直領(lǐng)域視頻在目前就有1 000多家合作公司，在一起建設這個(gè)平臺。

第三，守住基礎，發(fā)揮合作團隊優(yōu)勢。

如果你是在做一個(gè)垂直開(kāi)放的管理結構，一定要明確，你做的工作可能很基礎。微博這個(gè)十多個(gè)人的運營(yíng)團隊，總有人跟我抱怨：“天天為別人做基礎工作，沒(méi)有成就感，這玩意兒有意思嗎?”

也因為沒(méi)有成就感，我們的團隊流動(dòng)也如流水。這個(gè)團隊的穩定性和流失率和助理這個(gè)職位是一樣的——老子要沖下去自己干活，我做完也會(huì )成功。

但在一個(gè)平臺中，反而是制定規則和基礎體系是最核心的。

你要耐得住寂寞，就是不能自己?jiǎn)胃?，即使你知道自己上去絕對比你的合作伙伴做得好。

你要把你的運營(yíng)方法教給他們，讓他們學(xué)會(huì )。并在他學(xué)會(huì )的前提下，去發(fā)揮其資源、專(zhuān)業(yè)影響力的優(yōu)勢。

在一個(gè)平臺運營(yíng)里面，擔當這種基礎規則建設的人很重要。最關(guān)鍵的，就是管住自己的手，不要自己做，該讓別人做的時(shí)候一定要大膽地放出去。

你不放的話(huà)，你就是瓶頸。

我們在考慮商業(yè)生態(tài)的時(shí)候，其實(shí)是和我們的產(chǎn)品機制、運營(yíng)、商業(yè)的思考等關(guān)聯(lián)到一起的。

作為一個(gè)運營(yíng)產(chǎn)品的人，你要放到大池子里面去思考問(wèn)題。你現在制定策略、運營(yíng)的時(shí)候，要往后看個(gè)兩三年，看到終局。這帶來(lái)的結果將會(huì )完全不一樣。

因為如果你不看的話(huà)，有可能前面有一個(gè)非常明顯的坑，你看似順其自然地跳了下去，然后你就完了。

[編輯 梁爽 E-mail：sjplls@163.com]