一號店落寞的真正原因，其實(shí)主要還是因?yàn)樗幍碾娚谈偁幋蟓h(huán)境。

淡化1號店其實(shí)早在預(yù)料之中

盡管京東很快回應(yīng)稱這是雙方合作后進(jìn)行差異化運(yùn)營的體現(xiàn)，但被人發(fā)現(xiàn)“與合并易迅時的說法如出一轍”，逐漸變得“有名無實(shí)”的1號店似乎正宣告落幕。

在2016年完成對1號店的收購之后，關(guān)于京東和1號店之間的合作外界并不多見，反倒是京東與1號店原有的擁有者沃爾瑪之間在供應(yīng)鏈和O2O方面進(jìn)行了較多的合作協(xié)同。沃爾瑪在此后則不斷增持京東股票，目前擁有其12.1%的股份，成為京東第三大股東。

對于1號店本身，更像是京東與沃爾瑪戰(zhàn)略合作的添頭，而京東也借助這次的收購清除了一個B2C電商領(lǐng)域的強(qiáng)勁競爭對手，避免后院著火。眾所周知，1號店的優(yōu)勢在于商超品類，但隨著網(wǎng)上商超大戰(zhàn)爆發(fā)，1號店很大程度上成為了京東對標(biāo)天貓超市時的馬前卒，兩者之間的協(xié)同作用出現(xiàn)了大幅下滑。

因此，在經(jīng)歷了1年多整合未果后，從京東的角度來看，1號店的核心價值就是商家資源了，本次京東和1號店最大的調(diào)整其實(shí)就是“將1號店的第三方商戶轉(zhuǎn)移到京東的POP平臺上。”

而從大趨勢來看，電商競爭正在呈現(xiàn)出寡頭化的特點(diǎn)，在天貓與京東之外，其他電商平臺如果是做大而全的方向已經(jīng)很難有生存空間。盡管1號店和京東業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)不同，但兩者都屬于自營B2C電商，在供應(yīng)鏈、物流，甚至是用戶層面都有著諸多重合，因此這也成為了京東淡化一號店的核心內(nèi)在動力。

商超戰(zhàn)略性收縮背后的犧牲者

不過一號店落寞的真正原因，其實(shí)主要還是因?yàn)樗幍碾娚谈偁幋蟓h(huán)境，那就是商超市場成為了京東和天貓直接交鋒的第一線。

為了提升消費(fèi)者的購買頻次，京東將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了快消品和生鮮市場。而在2016年初，劉強(qiáng)東更是豪言“我們要在三年內(nèi)結(jié)束商超之戰(zhàn)，成為中國不僅僅是線上的，也包括線下的商超絕對第一。”

不過如今來看，結(jié)果似乎并沒有像劉強(qiáng)東預(yù)想的那么順利。隨著天貓超市從江浙滬開始北上北方市場，甚至直搗京東大本營北京，京東已然感受到了不小的壓力。在2016年8月，京東完成對1號店收購后不久，天貓超市就曾宣布未來一年啟動“雙20億計劃“投入商超大戰(zhàn)；為了應(yīng)對天貓的壓力，京東聯(lián)合1號店宣布投入10億在華東、華南地區(qū)，目的也顯而易見——阻擊天貓。

京東此時的目標(biāo)非常明確，起家于上海的1號店在華東地區(qū)有著不錯的影響力，這可以成為京東超市深入該地區(qū)的尖刀。但在天貓不計成本的投入下，最終結(jié)果卻是1號店不僅沒有阻止天貓進(jìn)軍在線商超市場，反而還讓自己陷入了市場份額持續(xù)下跌的窘境。

2017年對于京東來說是痛并快樂著的一年，一方面股價屢創(chuàng)新高，另一方面業(yè)務(wù)的增長也已接近天花板，商超市場成了京東未來的破局的關(guān)鍵，但同時這也成了其防線被攻破最薄弱的一環(huán)。隨著天貓以新零售的態(tài)勢進(jìn)軍北方市場，京東既有的北方優(yōu)勢市場也開始承壓。一個標(biāo)志性的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)就是“上季度天貓的GMV增速超越了京東”。

對于京東而言，收購1號店的戰(zhàn)略目的不僅并沒有實(shí)現(xiàn)，甚至在線上商超原本的優(yōu)勢市場中也一定程度上開始受到了來自天貓的沖擊。戰(zhàn)略性收縮，將主要精力放在與天貓超市在北方的攻防中已迫在眉睫。此時1號店品牌存在的價值可以說已微乎其微。

從易迅到1號店，看京東投資的姿態(tài)變化

其實(shí)1號店并非京東第一家收購后陷入落幕悲劇的公司。在此之前，京東便在2014年通過與騰訊的交易，獲得拍拍、易迅、QQ網(wǎng)購等騰訊旗下電商業(yè)務(wù)。但就在1年后的2015年11月，京東便宣布關(guān)停C2C電商平臺拍拍網(wǎng)。

而曾經(jīng)一度與京東在部分地區(qū)拼到“一日三送“的易迅，由于與京東業(yè)務(wù)較高的重合度，如今雖然未正式關(guān)停，但也早已轉(zhuǎn)型所謂的“電商媒體化”，陷入被雪藏的境地。更早之前，2010年3月，京東就曾收購韓國SK集團(tuán)旗下電商網(wǎng)站“千尋網(wǎng)”，此后開開停停，最終在電商大戰(zhàn)中銷聲匿跡。

2012年1月，京東收購日韓風(fēng)尚類B2C平臺“迷你挑”，但此后更是陷入了兩家公司之間的口水仗和法律糾紛，最終落得不歡而散的結(jié)局。2014年1月，京東收購特價酒店預(yù)訂App今夜酒店特價，雖然酒店業(yè)務(wù)最終被停止，但加入京東的兩位創(chuàng)始人鄧天卓和任鑫卻一度得到重用，不過后者于2015年獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，鄧天卓則一度掌管京東的O2O業(yè)務(wù)，并擔(dān)任京東副總裁，只是在2016年底后就再未在公開場合代表京東露面了。

如今回顧京東的并購?fù)顿Y歷史，成功案例并不多見，這種現(xiàn)象并非偶然。一方面，京東仍處于長期虧損狀態(tài)，在2017年才稍有緩解，對于被納入京東生態(tài)的項(xiàng)目，如果不是處于京東戰(zhàn)略的核心位置，很難得到有效的資源支持。

另一方面，這種支持不僅僅是資本層面，還有流量層面，電商是移動互聯(lián)網(wǎng)流量生態(tài)的重要終點(diǎn)，但更是流量消耗者。京東雖早已是中國電商市場不可或缺的一股力量，但通過京騰計劃拿到騰訊投資和微信流量入口后，京東仍要依靠京條計劃、京度計劃、京奇計劃等，花費(fèi)大量成本從外界獲取流量。京東沒有像阿里形成那樣龐大的文娛生態(tài)，并沒有形成流量富礦，何況去給其他平臺賦能。

因此所有京東收購的電商平臺，最終都難逃被京東消化的命運(yùn)，而這可能也是它們最好的出路了。而反倒是像達(dá)達(dá)這樣，與京東并沒有直接競爭關(guān)系的公司，被京東收購47%股份，并與京東到家整合的項(xiàng)目，成為了京東生態(tài)體系內(nèi)重要的一環(huán)，承載起了如今為京東連接線上與線下的任務(wù)。

因此我們看到近年來京東在收購層面的案例也越來越少，投資成為了京東的主要資本操作手段，對于騰訊和沃爾瑪這樣的巨頭，京東積極地接受對方投資，以期能夠達(dá)成戰(zhàn)略合作；對于什么值得買、達(dá)達(dá)這樣的項(xiàng)目，則是通過投資達(dá)成生態(tài)上的合作關(guān)系，形成協(xié)同效應(yīng)。

對于京東而言，1號店更像是一種思路的轉(zhuǎn)變，構(gòu)建有協(xié)同效應(yīng)的生態(tài)才是收購的最終目的，而收購后如果不能夠?qū)崿F(xiàn)有效地整合，或者帶去更多的資源支持，那么收購的意義便也不復(fù)存在了。但問題是，對于京東而言，它在絕大多數(shù)時候更關(guān)注的，反而是對手——天貓。