一號店落寞的真正原因，其實(shí)主要還是因為所處的電商競爭大環(huán)境。

淡化1號店其實(shí)早在預料之中

盡管京東很快回應稱(chēng)這是雙方合作后進(jìn)行差異化運營(yíng)的體現，但被人發(fā)現“與合并易迅時(shí)的說(shuō)法如出一轍”，逐漸變得“有名無(wú)實(shí)”的1號店似乎正宣告落幕。

在2016年完成對1號店的收購之后，關(guān)于京東和1號店之間的合作外界并不多見(jiàn)，反倒是京東與1號店原有的擁有者沃爾瑪之間在供應鏈和O2O方面進(jìn)行了較多的合作協(xié)同。沃爾瑪在此后則不斷增持京東股票，目前擁有其12.1%的股份，成為京東第三大股東。

對于1號店本身，更像是京東與沃爾瑪戰略合作的添頭，而京東也借助這次的收購清除了一個(gè)B2C電商領(lǐng)域的強勁競爭對手，避免后院著(zhù)火。眾所周知，1號店的優(yōu)勢在于商超品類(lèi)，但隨著(zhù)網(wǎng)上商超大戰爆發(fā)，1號店很大程度上成為了京東對標天貓超市時(shí)的馬前卒，兩者之間的協(xié)同作用出現了大幅下滑。

因此，在經(jīng)歷了1年多整合未果后，從京東的角度來(lái)看，1號店的核心價(jià)值就是商家資源了，本次京東和1號店最大的調整其實(shí)就是“將1號店的第三方商戶(hù)轉移到京東的POP平臺上。”

而從大趨勢來(lái)看，電商競爭正在呈現出寡頭化的特點(diǎn)，在天貓與京東之外，其他電商平臺如果是做大而全的方向已經(jīng)很難有生存空間。盡管1號店和京東業(yè)務(wù)側重點(diǎn)不同，但兩者都屬于自營(yíng)B2C電商，在供應鏈、物流，甚至是用戶(hù)層面都有著(zhù)諸多重合，因此這也成為了京東淡化一號店的核心內在動(dòng)力。

商超戰略性收縮背后的犧牲者

不過(guò)一號店落寞的真正原因，其實(shí)主要還是因為所處的電商競爭大環(huán)境，那就是商超市場(chǎng)成為了京東和天貓直接交鋒的第一線(xiàn)。

為了提升消費者的購買(mǎi)頻次，京東將目標瞄準了快消品和生鮮市場(chǎng)。而在2016年初，劉強東更是豪言“我們要在三年內結束商超之戰，成為中國不僅僅是線(xiàn)上的，也包括線(xiàn)下的商超絕對第一。”

不過(guò)如今來(lái)看，結果似乎并沒(méi)有像劉強東預想的那么順利。隨著(zhù)天貓超市從江浙滬開(kāi)始北上北方市場(chǎng)，甚至直搗京東大本營(yíng)北京，京東已然感受到了不小的壓力。在2016年8月，京東完成對1號店收購后不久，天貓超市就曾宣布未來(lái)一年啟動(dòng)“雙20億計劃“投入商超大戰；為了應對天貓的壓力，京東聯(lián)合1號店宣布投入10億在華東、華南地區，目的也顯而易見(jiàn)——阻擊天貓。

京東此時(shí)的目標非常明確，起家于上海的1號店在華東地區有著(zhù)不錯的影響力，這可以成為京東超市深入該地區的尖刀。但在天貓不計成本的投入下，最終結果卻是1號店不僅沒(méi)有阻止天貓進(jìn)軍在線(xiàn)商超市場(chǎng)，反而還讓自己陷入了市場(chǎng)份額持續下跌的窘境。

2017年對于京東來(lái)說(shuō)是痛并快樂(lè )著(zhù)的一年，一方面股價(jià)屢創(chuàng )新高，另一方面業(yè)務(wù)的增長(cháng)也已接近天花板，商超市場(chǎng)成了京東未來(lái)的破局的關(guān)鍵，但同時(shí)這也成了其防線(xiàn)被攻破最薄弱的一環(huán)。隨著(zhù)天貓以新零售的態(tài)勢進(jìn)軍北方市場(chǎng)，京東既有的北方優(yōu)勢市場(chǎng)也開(kāi)始承壓。一個(gè)標志性的關(guān)鍵節點(diǎn)就是“上季度天貓的GMV增速超越了京東”。

對于京東而言，收購1號店的戰略目的不僅并沒(méi)有實(shí)現，甚至在線(xiàn)上商超原本的優(yōu)勢市場(chǎng)中也一定程度上開(kāi)始受到了來(lái)自天貓的沖擊。戰略性收縮，將主要精力放在與天貓超市在北方的攻防中已迫在眉睫。此時(shí)1號店品牌存在的價(jià)值可以說(shuō)已微乎其微。

從易迅到1號店，看京東投資的姿態(tài)變化

其實(shí)1號店并非京東第一家收購后陷入落幕悲劇的公司。在此之前，京東便在2014年通過(guò)與騰訊的交易，獲得拍拍、易迅、QQ網(wǎng)購等騰訊旗下電商業(yè)務(wù)。但就在1年后的2015年11月，京東便宣布關(guān)停C2C電商平臺拍拍網(wǎng)。

而曾經(jīng)一度與京東在部分地區拼到“一日三送“的易迅，由于與京東業(yè)務(wù)較高的重合度，如今雖然未正式關(guān)停，但也早已轉型所謂的“電商媒體化”，陷入被雪藏的境地。更早之前，2010年3月，京東就曾收購韓國SK集團旗下電商網(wǎng)站“千尋網(wǎng)”，此后開(kāi)開(kāi)停停，最終在電商大戰中銷(xiāo)聲匿跡。

2012年1月，京東收購日韓風(fēng)尚類(lèi)B2C平臺“迷你挑”，但此后更是陷入了兩家公司之間的口水仗和法律糾紛，最終落得不歡而散的結局。2014年1月，京東收購特價(jià)酒店預訂App今夜酒店特價(jià)，雖然酒店業(yè)務(wù)最終被停止，但加入京東的兩位創(chuàng )始人鄧天卓和任鑫卻一度得到重用，不過(guò)后者于2015年獨立創(chuàng )業(yè)，鄧天卓則一度掌管京東的O2O業(yè)務(wù)，并擔任京東副總裁，只是在2016年底后就再未在公開(kāi)場(chǎng)合代表京東露面了。

如今回顧京東的并購投資歷史，成功案例并不多見(jiàn)，這種現象并非偶然。一方面，京東仍處于長(cháng)期虧損狀態(tài)，在2017年才稍有緩解，對于被納入京東生態(tài)的項目，如果不是處于京東戰略的核心位置，很難得到有效的資源支持。

另一方面，這種支持不僅僅是資本層面，還有流量層面，電商是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量生態(tài)的重要終點(diǎn)，但更是流量消耗者。京東雖早已是中國電商市場(chǎng)不可或缺的一股力量，但通過(guò)京騰計劃拿到騰訊投資和微信流量入口后，京東仍要依靠京條計劃、京度計劃、京奇計劃等，花費大量成本從外界獲取流量。京東沒(méi)有像阿里形成那樣龐大的文娛生態(tài)，并沒(méi)有形成流量富礦，何況去給其他平臺賦能。

因此所有京東收購的電商平臺，最終都難逃被京東消化的命運，而這可能也是它們最好的出路了。而反倒是像達達這樣，與京東并沒(méi)有直接競爭關(guān)系的公司，被京東收購47%股份，并與京東到家整合的項目，成為了京東生態(tài)體系內重要的一環(huán)，承載起了如今為京東連接線(xiàn)上與線(xiàn)下的任務(wù)。

因此我們看到近年來(lái)京東在收購層面的案例也越來(lái)越少，投資成為了京東的主要資本操作手段，對于騰訊和沃爾瑪這樣的巨頭，京東積極地接受對方投資，以期能夠達成戰略合作；對于什么值得買(mǎi)、達達這樣的項目，則是通過(guò)投資達成生態(tài)上的合作關(guān)系，形成協(xié)同效應。

對于京東而言，1號店更像是一種思路的轉變，構建有協(xié)同效應的生態(tài)才是收購的最終目的，而收購后如果不能夠實(shí)現有效地整合，或者帶去更多的資源支持，那么收購的意義便也不復存在了。但問(wèn)題是，對于京東而言，它在絕大多數時(shí)候更關(guān)注的，反而是對手——天貓。