過(guò)去11年，張一鳴先生先后參與創(chuàng )辦酷訊、飯否、九九房，雖然屢戰屢敗，但他不以為意，始終按自己的套路出牌。直到這一次，「今日頭條」讓他成功了。按照他的說(shuō)法，今日頭條之所以能發(fā)展起來(lái)，是自己做得比別人更認真，首先認真地思考，其次認真地改進(jìn)了工程技術(shù)、算法模型等環(huán)節。

算法是一個(gè)生命體

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)一代和互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)一代相比，時(shí)間更短，競爭更激烈。因為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起是在互聯(lián)網(wǎng)之上，相關(guān)人才、產(chǎn)業(yè)條件都已經(jīng)更成熟了，不像互聯(lián)網(wǎng)興起的時(shí)候沒(méi)有幾個(gè)好的技術(shù)人員，資本也不發(fā)達，經(jīng)驗也少。

這是一個(gè)極好的時(shí)代，因為每隔一段時(shí)間就會(huì )有一個(gè)產(chǎn)業(yè)變化的高潮，很難說(shuō)高潮的結果是好是壞，但至少會(huì )產(chǎn)生很多機會(huì )。

我想在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起的過(guò)程中做一個(gè)對用戶(hù)影響更普遍、更有通用價(jià)值的東西。我畢業(yè)的時(shí)候就想以后要和優(yōu)秀的人做有挑戰的事。很多人說(shuō)我要賺到第一個(gè)100萬(wàn)，一定要通過(guò)創(chuàng )業(yè)賺大錢(qián)。說(shuō)實(shí)話(huà)，我對金錢(qián)的渴望沒(méi)有特別強烈，我對做技術(shù)做產(chǎn)品更感興趣。當時(shí)只有一個(gè)感覺(jué)，要做有意思有挑戰的事，和優(yōu)秀的人一起做。

我沒(méi)有太去想如何成為入口，反而覺(jué)得如何幫助用戶(hù)更有效地獲取信息，這件事情本身更值得關(guān)注。這源于對產(chǎn)品觀(guān)察的不滿(mǎn)足，我用Twitter、飯否、人人網(wǎng)都用得不滿(mǎn)意。比如說(shuō)在使用社交網(wǎng)絡(luò )的時(shí)候，你會(huì )發(fā)現這個(gè)人老發(fā)一些養貓的照片，玩開(kāi)心農場(chǎng)，我不感興趣，但他有時(shí)候發(fā)一些IT評論挺好的。

2009年我意識到機器通過(guò)大量學(xué)習是可以逼近人在某個(gè)領(lǐng)域的判斷力的?？吹胶芏嗳斯ぶ悄?、數據挖掘、個(gè)性化應用的產(chǎn)品，雖然都不太成功，但挺有意思的。做超過(guò)人類(lèi)智商的機器系統非常難，人的大腦是非常復雜的，但是在某一領(lǐng)域達到人的判斷力是有可能的。

算法是一個(gè)生命體，你要調教它，馴養它。這個(gè)想法我在2011年的時(shí)候才開(kāi)始萌發(fā)，開(kāi)始只是想怎么樣更好地滿(mǎn)足用戶(hù)對信息的需求。后來(lái)研究下去，用戶(hù)對信息需求有越來(lái)越多的特征，比如說(shuō)，不同人的信息需求不同，同一個(gè)人在不同時(shí)間對信息的需求也不同。

算法對特征規律的總結與存儲是要不斷訓練調教的，而且是因人而異的、動(dòng)態(tài)的，就像一個(gè)自我演化的系統。你在看它（算法），它也在看你，它看你看得認不認真，并且不斷地在做感知、存儲、判斷你的一系列動(dòng)作。算法是社會(huì )化的，觀(guān)察你就能推導出另一個(gè)人，因為你們有共享的特質(zhì)。推薦系統很有意思，是活的，你做好了擺在那兒，它會(huì )越來(lái)越好。

算法確實(shí)有不靈敏的時(shí)候，提供一些你不感興趣的內容，但編輯也會(huì )編得不靈敏。所以要給讀者機會(huì )實(shí)時(shí)反饋，不靈敏就劃掉，告訴我。如果發(fā)現最近給這個(gè)人推薦的老是不靈敏，這個(gè)用戶(hù)老是點(diǎn)不喜歡，我知道我這邊出現問(wèn)題了，那我會(huì )觀(guān)察、改進(jìn)。

比如系統晚上要給北京女性白領(lǐng)都推一個(gè)節目，但隨后發(fā)現很多用戶(hù)都不喜歡，那就要研究為什么系統會(huì )有錯誤的結果，是不是某個(gè)代碼寫(xiě)錯了。

做今日頭條這類(lèi)推薦搜索引擎的提升空間還很大，難度挺高，前面肯定不止一個(gè)對手，你去阻擋一個(gè)人反而會(huì )耽誤你往前。就像賽跑，你的目的不應該是擋住一個(gè)人，因為你擋住一個(gè)人，另外的人也會(huì )超過(guò)你。你應該盡可能地向前看，往前跑。對我來(lái)說(shuō)，如何把事情做好帶來(lái)的挑戰，比與其他人競爭更大。

長(cháng)線(xiàn)思考

國外類(lèi)似的產(chǎn)品有Zite，但被收購了，發(fā)展不算好。我們上線(xiàn)的時(shí)候發(fā)現有一款叫Prismatic的，和今日頭條同時(shí)上線(xiàn)。

事實(shí)上，我在國外遇到一些朋友，當他們發(fā)現在中國有一家公司這么積極地在做這個(gè)事情、而且做得挺領(lǐng)先的時(shí)候，都挺意外的。國外有個(gè)風(fēng)險投資人發(fā)微信和我說(shuō)，「Flipboard最近融資了，我遇到他們投資人的時(shí)候和他們說(shuō)，中國有一個(gè)更好的?！?/p>

當初，我做今日頭條的時(shí)候沒(méi)有考慮它的商業(yè)價(jià)值，后來(lái)偶爾想一想。其實(shí)，我商業(yè)敏銳不強，談判一般談不到很好的結果，覺(jué)得差不多就好了。不是很能估計對方的底線(xiàn)，對能夠產(chǎn)生利潤的空間的敏感度也不夠。后來(lái)公司有幾個(gè)談判很好的人了，他們沒(méi)來(lái)之前，我去談判都是不說(shuō)，始終不說(shuō)，讓對方說(shuō)，說(shuō)到我覺(jué)得OK。

談判的本質(zhì)是博弈，我不善于用很強的語(yǔ)氣、語(yǔ)言技巧去影響人感染人。我也很少發(fā)現賺錢(qián)的機會(huì )，對市場(chǎng)對商業(yè)我都挺保守的。

我不喜歡特別抽象的詞，因為抽象的詞會(huì )掩蓋實(shí)際的含義，雖然抽象思維的效率更高。討論問(wèn)題的時(shí)候，我也會(huì )避免不必要的抽象，除非指向很明顯。

溝通中沒(méi)聽(tīng)明白的話(huà)，是因為這些話(huà)常用「這個(gè)」、「那樣」等代詞，或籠統的名詞，含糊的形容詞、副詞、量詞替換掉了往往「本身就模糊或有分歧的內容」。雖然句子是完整了，但是意思不清楚。然而如果替換的部分是清楚的，并不會(huì )聽(tīng)不明白。 我們要做的就是抓住這個(gè)詞，還給他們。

這幾年我感覺(jué)自己又重新學(xué)習或者說(shuō)補習了本應在青少年階段學(xué)習的東西：如何閱讀、如何了解自己、如何與人溝通、如何安排時(shí)間、如何正確地看待別人意見(jiàn)、如何激勵自己、如何寫(xiě)作、如何堅持鍛煉身體、如何耐心......

創(chuàng )業(yè)還是要經(jīng)常自省，避免自我強化和催眠。所以要區別信心和「YY」，真正信心源于看到自己的進(jìn)步和潛力，可以分成兩個(gè)方面：首先是對事情本身判斷的信心；其次是對自己和團隊的信心。

我現在更關(guān)注事物的本質(zhì)，關(guān)注事物的未來(lái)走向，看這件事是不是長(cháng)期有益的。如果只看短利益，就很浪費時(shí)間。我曾總結，當自己無(wú)法選擇或判斷的時(shí)候，就要離遠一步，遠到用更重要的原則和更長(cháng)的時(shí)間尺度來(lái)衡量就清楚了。

舉個(gè)例子，在我們公司創(chuàng )立不到一年的時(shí)候，曾經(jīng)有巨頭想給我們一個(gè)很誘人的投資Offer：比VC更高的估值、上億的捆綁安裝渠道、幾千萬(wàn)UV的Web流量、數據等等。接受這個(gè)Offer，可以在半年內，業(yè)務(wù)增速有望快幾倍。當時(shí)我很糾結，糾結了整整一個(gè)星期。

后來(lái)我拒絕了，因為：

1）我覺(jué)得這些幫助是興奮劑，在自己內功未成之前會(huì )導致內生力量受到遏制；

2）有些資源會(huì )讓?xiě)鹇宰冃?，比如我們本?lái)不打算做Web的，而有了這么大流量，你就會(huì )繼續投入資源；

3）接受巨頭的幫助，會(huì )被迫站隊，使得自己的想法不再自由奔放；

4）獨立公司的定位，更有利于吸引最一流人才，因為夢(mèng)想和可能性無(wú)限。

好處是明顯的、壞處是隱含的，但這類(lèi)情況很多人容易高估好處，低估壞處。這是一種典型的延遲滿(mǎn)足感不夠的體現，又或者，對長(cháng)遠信心的不足。而如果一個(gè)公司在我手上只能創(chuàng )造10億的價(jià)值，并購后能創(chuàng )造1000億的價(jià)值，那我覺(jué)得應該接受邀約。這對社會(huì )總體也是有利的，因為這是增量。

但有的公司賣(mài)了未來(lái)、賣(mài)了愿景、甚至接受非常不利的條款「嫁入」豪門(mén)，或許Founder有機會(huì )套現賺點(diǎn)錢(qián)。這樣的公司盡管短期流量快速上升，但用戶(hù)留存低、粘性差，策略變形，被假象蒙了眼的團隊核心能力成長(cháng)是受到制約的，本質(zhì)上是浮沙筑高臺。

這個(gè)道理也用于找工作，稍微修改下范爺的話(huà)：不要加入豪門(mén)的公司，加入就很難成為豪門(mén)；而應該加入優(yōu)秀的公司，和它一起成為豪門(mén)。

招人看基本面

過(guò)去，經(jīng)常會(huì )遇到有創(chuàng )業(yè)者問(wèn)我：初創(chuàng )公司在招人方面很困難，你是怎么招人的？

招人最簡(jiǎn)單莫過(guò)于招干過(guò)這個(gè)事的人，不過(guò)能找到最具合適特質(zhì)的人更重要。特別是創(chuàng )新企業(yè)，很多崗位未必有成熟的人對應，或者業(yè)界的普通標準并不特別適合，又或者具體的崗位有一些特別的要求。這時(shí)通過(guò)對崗位的理解而去招最合適特質(zhì)的人就特別重要。

要能大膽雇傭優(yōu)秀的年輕人。Facebook、Paypal、Dropbox在雇傭上都非常激進(jìn)，優(yōu)秀的年輕人也許犯錯，但不會(huì )平庸，更劃算的是會(huì )進(jìn)步。

所以，我招人更看重這個(gè)人的基本面，我相信只要一個(gè)人的基本面是好的，管理能力也不會(huì )出什么大問(wèn)題。如今，總結過(guò)去我所接觸優(yōu)秀的年輕人共有的基本面，可以歸納成五點(diǎn)：

第一，有好奇心，能夠主動(dòng)學(xué)習新事物、新知識和新技能。我有個(gè)前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司待了一年多，但對網(wǎng)上的新技術(shù)、新工具都不去了解。所以他非常依賴(lài)別人。

當他想要實(shí)現一個(gè)功能，就需要有人幫他做后半部分，因為他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話(huà)，那么很多調試分析，自己一個(gè)人就可以做。

第二，對不確定性保持樂(lè )觀(guān)。比方說(shuō)今日頭條最開(kāi)始時(shí)，我和大家講：我們要做1億的日啟動(dòng)次數。很多人覺(jué)得，你這家小公司怎么可能做得到？大公司才能做得好。所以有些人就不敢努力去嘗試，只有樂(lè )觀(guān)的人會(huì )相信，會(huì )愿意去嘗試。

其實(shí)我加入酷訊時(shí)也是這樣。當時(shí)酷訊想做下一代搜索引擎（最后也沒(méi)有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己覺(jué)得很興奮。我確實(shí)沒(méi)有把握，也不知道怎么做，但當時(shí)就去學(xué)，就去看所有這些相關(guān)的東西。我覺(jué)得最后也許不一定做成，或者沒(méi)有完全做到，但這個(gè)過(guò)程也會(huì )很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂(lè )觀(guān)，你會(huì )更愿意去嘗試。

第三，不甘于平庸。我見(jiàn)到很多大學(xué)期間的同學(xué)、一起共事的同事中，也有很多非常不錯的人才，技術(shù)、成績(jì)都比我好。但10年過(guò)去，很多人沒(méi)有達到我的預期：我覺(jué)得他應該能做得很好，但他卻沒(méi)有做到。

很多人畢業(yè)后，目標設定就不高了。比如，我發(fā)現有同事加入銀行IT部門(mén)：有的是畢業(yè)后就加入，有的是工作一段時(shí)間后加入。為什么我把這個(gè)和「不甘于平庸」掛在一起？因為他們很多人加入，是為了快點(diǎn)解決北京戶(hù)口，或者當時(shí)有些機構有分房補助，可以購買(mǎi)經(jīng)濟適用房。

我說(shuō)不平庸，并不是專(zhuān)門(mén)指薪酬要很高或者技術(shù)要很好，而是你對自己的標準一定要高。也許你前兩年變化得慢，但10年后再看，肯定會(huì )非常不一樣。

第四，不傲嬌，有延遲滿(mǎn)足感。以前有兩個(gè)我印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)、技術(shù)都蠻不錯，也都挺有特點(diǎn)。本來(lái)都是資質(zhì)非常好的人才，人非常聰明、動(dòng)手能力也強，但沒(méi)有控制好自己的傲嬌情緒，總覺(jué)得自己是TOP1%當中的人。比如要做一個(gè)調試工具，他們就不愿意做，或者需要和同事配合的工作，他們就配合得不好，其實(shí)「不傲嬌」就是指對現狀要踏實(shí)。

有同事問(wèn)我：延遲滿(mǎn)足感太過(guò)了不好，這個(gè)度不好把握。我的理解：延遲滿(mǎn)足感無(wú)關(guān)高興、慶祝、分享等行為。更多是內心的，是不是滿(mǎn)足感將內心蒙蔽、智慧遲鈍、錯過(guò)機會(huì )。其實(shí)，人生的差距就是在自我感覺(jué)良好中拉開(kāi)的。

第五，對重要的事情有判斷力。選什么專(zhuān)業(yè)、選什么公司、選什么職業(yè)、選什么發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。懂得建立自己原則的人是聰明的，自信的。有原則絕不是迂腐，反而越有原則，往往越靈活。

團隊管理心得

將人招過(guò)來(lái)以后，就會(huì )面臨管理團隊的問(wèn)題。

以前我更喜歡做技術(shù)，技術(shù)是我的愛(ài)好。但管理也變成一種廣義的技術(shù)，尤其是隨著(zhù)公司的快速擴張，對管理的需求越來(lái)越強，我自己體驗和經(jīng)歷的事情也越來(lái)越多，對產(chǎn)品和管理的興趣上升得也更快，而且管理現在是我的職業(yè)。

所以我再分享幾條從今日頭條實(shí)踐當中總結出來(lái)團隊管理的心得：

第一，減少規定和審批。不允許部門(mén)隨便出規定，即便不得不有規定，我們也希望規定非常簡(jiǎn)單，不允許有長(cháng)達幾頁(yè)紙，非常難執行的規定。要減少審批，甚至希望盡量不要審批。

第二，組織結構靈活，拒絕領(lǐng)地意識，能靈活調整匯報關(guān)系。讓大家意識到，匯報關(guān)系只是匯總信息的一種方式，只要業(yè)務(wù)需要就可以隨時(shí)調整。如果我們有一個(gè)項目非常重要，我們可能需要市場(chǎng)部的同事都支持這個(gè)項目，那在這段時(shí)間里，這個(gè)項目的主管也是市場(chǎng)部同事的主管。

第三，弱化層級與Title。我們正面臨著(zhù)一個(gè)巨變時(shí)代，外部是一個(gè)不斷變化的環(huán)境，公司需要及時(shí)對外部環(huán)境作出響應。平等的暢所欲言的氛圍非常重要，敬語(yǔ)是形式化的東西，它會(huì )有心理暗示。

為了避免形式感給基層節點(diǎn)帶來(lái)壓制，我們弱化層級，首先是不允許稱(chēng)呼「老大」、「某某總」、「老師」等等，這種稱(chēng)呼一旦出來(lái)之后，很多想法就不能涌現出來(lái)了。他們可能會(huì )傾向于先聽(tīng)聽(tīng)「老師」有什么意見(jiàn)，自己不能先說(shuō)出來(lái)。如果不從這些細節入手，可能還是會(huì )給人帶來(lái)層級感，進(jìn)而影響其他同事發(fā)表意見(jiàn)。

第四，構建一個(gè)好的內部協(xié)作系統。我們有將近100個(gè)人的內部工具開(kāi)發(fā)團隊，做各種工具嘗試。比如我們自己開(kāi)發(fā)了OKR系統，并且和內部使用的IM打通，方便大家互相查看。這些基礎工具，第一可以讓人更輕松；第二可以規?；?。新人加入公司，很快也能適應OKR系統，從內部獲取信息。

他也能意識到，自己不僅僅有獲得信息的權利，也有支持相關(guān)工作的責任。這樣的實(shí)踐，在我們看來(lái)，更容易構建公司內部協(xié)作系統，從而讓這個(gè)系統分布式處理的能力更強。

第五，鼓勵內部信息透明，鼓勵坦誠溝通。我們鼓勵群聊，各部門(mén)之間充分溝通。不要只和CEO溝通，也不提倡一對一的溝通，我們認為一對一的溝通效率很低。如果有新加入的同事或者高管希望和我一對一的溝通，我經(jīng)常會(huì )說(shuō)你可以抄送給我，但你首先要發(fā)給其他人，發(fā)給需要和你配合的人。

我們讓管理層的OKR對下屬員工保持公開(kāi)，讓大家知道你在做什么，為什么在做這個(gè)事情，其他部門(mén)的人在做什么。OKR的制定過(guò)程也不是自上而下的分解，而是大家互相之間自己對齊，了解目前公司最重要的任務(wù)是什么。另外，我們還會(huì )經(jīng)常舉辦CEO面對面，在這個(gè)會(huì )上回答員工提問(wèn)，讓大家了解公司進(jìn)展。

我認為能否坦誠溝通是公司團隊管理的主要問(wèn)題 ，當感到溝通困難的時(shí)候，最好的溝通方法不是想太多技巧和說(shuō)法，而是更坦誠的溝通。

最后，我認為創(chuàng )造公平的文化和公平的信任是非常重要的，獎罰分明，這樣大家才相信游戲規則存在，才會(huì )挑戰自己更大回報，才不會(huì )有僥幸心理。類(lèi)似這樣的原則CEO要謹記不忘。