本文來(lái)源微信公眾號：盒飯財經(jīng)，作者：何伊凡

早在2001年，柳傳志就用很決絕，也讓很多人看不太懂的方式，主動(dòng)開(kāi)始了自己作為企業(yè)家的下半場(chǎng)。

這一年的4月，盡管在當時(shí)的中國PC界正如日中天，但柳傳志還是對聯(lián)想做出了一個(gè)極為重要，也讓很多局外人瞠目結舌的抉擇——分拆，37歲的楊元慶領(lǐng)軍聯(lián)想集團、38歲的郭為執掌神州數碼。而他本人，則轉而坐陣成立了聯(lián)想控股，當年，由朱立南率隊進(jìn)軍風(fēng)險投資（VC）行業(yè)。

當時(shí)媒體關(guān)注的是比較聯(lián)想集團與神州數碼，看誰(shuí)更能代表聯(lián)想軍團的未來(lái)主力，而對于聯(lián)想控股進(jìn)軍VC一事，并未聚焦太多的眼球。的確，聯(lián)想控股干啥的？VC又是個(gè)啥？有些飄渺。但柳傳志心里知道，自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的下半場(chǎng)開(kāi)始了，做什么、怎么做，他和朱立南已經(jīng)有了大致輪廓。

1.站在彼岸才能看明白此岸

2017年9月1日，他剛剛為自己的“下半場(chǎng)”又踢出了一腳力道頗大的球——聯(lián)想控股戰略投資盧森堡國際銀行（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BIL）。當天公布的消息顯示，聯(lián)想控股用約116.5億元人民幣，購買(mǎi)BIL89.936%股權。之所以說(shuō)力道大，不僅是因為這個(gè)交易金額和入股比例，還因為BIL本身的資產(chǎn)負債表規模和利潤規模也算重磅。該行2016年底的總資產(chǎn)達231億歐元（相當于1800億人民幣），稅后利潤1.1億歐元（相當于近9億人民幣）。而聯(lián)想控股2016財年合并報表中的總資產(chǎn)規模是3222億，凈利為48.5億。

盧森堡不大，但人均GDP全球領(lǐng)先，2017年GDP增長(cháng)預計在5%。作為歐洲領(lǐng)先的金融中心，它影響著(zhù)全球金融脈搏，也是工農中建招等中資銀行的歐洲總部所在地。

此交易核心是：聯(lián)想控股以合適的價(jià)格，買(mǎi)到一個(gè)穩定且有相當體量的資產(chǎn)支柱，不僅自身的資產(chǎn)負債結構、收入和利潤獲得進(jìn)一步優(yōu)化，對整體業(yè)績(jì)帶來(lái)更加積極的影響，而且通過(guò)資源與優(yōu)勢的長(cháng)期支持，將使得盧森堡國際銀行的核心競爭力得以不斷提升。

今天，當我們用“聯(lián)想”二字來(lái)指代一家公司時(shí)，很容易發(fā)生混淆。例如當BIL交易公布后，很多評論認為：搞IT的聯(lián)想買(mǎi)了歐洲的一家銀行。

這是概念混淆。搞IT的聯(lián)想叫“聯(lián)想集團”（lenovo），而購買(mǎi)盧森堡國際銀行的叫“聯(lián)想控股”（Legend Holdings）。兩者關(guān)系是，聯(lián)想控股是聯(lián)想集團的母公司，是一間多元化的大型投資控股公司。

混淆并不奇怪，聯(lián)想控股以IT起家，難免讓人自然聯(lián)想到聯(lián)想集團，而兩者業(yè)績(jì)，很長(cháng)一段時(shí)間都處于一種強關(guān)聯(lián)狀態(tài)。的確，聯(lián)想控股IPO上市前的2014財年，聯(lián)想集團在聯(lián)想控股收入和資產(chǎn)占比分別為94%和61%，凈利潤占聯(lián)想控股41%，是其主要業(yè)績(jì)支柱。

從近期公布的聯(lián)想控股中期業(yè)績(jì)來(lái)看，營(yíng)業(yè)收入和歸屬母公司股東凈利潤分別達到1424億元和26億多，同比分別增長(cháng)6%和4%。該業(yè)績(jì)算不上驚艷。然而，分析數據背后的變化不難發(fā)現，雖然聯(lián)想控股收入的94%和總資產(chǎn)的53%來(lái)自于聯(lián)想集團，但凈利潤占比上只1%了。我們能清晰看到，當聯(lián)想集團業(yè)務(wù)面對增長(cháng)壓力時(shí)，聯(lián)想控股其它業(yè)務(wù)版塊的造血能力正漸漸顯露出來(lái)。

從1984年中科院計算所的小平房，到2001年的聯(lián)想分拆，這算是柳傳志的上半場(chǎng)。主動(dòng)轉身到聯(lián)想控股，他的下半場(chǎng)在多年布局之后，盤(pán)面上已經(jīng)蔚然成勢，有的正在進(jìn)入收獲期。“吃著(zhù)碗里的，看著(zhù)鍋里的，種著(zhù)地里的”，軍校畢業(yè)的柳傳志，就這樣描述自己在企業(yè)戰略布局上的體會(huì )。

但這個(gè)過(guò)程的此起彼伏、起承轉合，并不會(huì )兔起鶻落般快，所以觀(guān)察聯(lián)想控股時(shí)，你需要站在更長(cháng)的時(shí)間軸距來(lái)看待。企業(yè)家的戰略穿透力超強的話(huà)，有時(shí)甚至需要我們站在彼岸才能看明白他在此岸的運籌。

2.居安思危下的戰略謀篇

2001年，有很多大事值得寫(xiě)入歷史，比如中國加入WTO、北京成功申奧。國際上，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的寒冬蔓延，9.11的恐怖襲擊引發(fā)了美國漫長(cháng)的反恐戰爭。

這一年之于聯(lián)想，是如日中天的好光景。但57歲的柳傳志用分拆的方式，毫不戀棧地把好光景交付給年輕領(lǐng)軍人，自己從熟稔的IT戰場(chǎng)轉身，開(kāi)始了自己的二次創(chuàng )業(yè)。

對于分拆和二次創(chuàng )業(yè)，他說(shuō)主要出于三點(diǎn)考慮：

首先是居安思危，為了企業(yè)能長(cháng)遠活下去，需要再造幾個(gè)“聯(lián)想集團”抵御風(fēng)險。

1990年代末，聯(lián)想在中國勢如破竹。“我們連續高歌打勝仗，但我其實(shí)心里還是緊張的，確實(shí)比別人多想了一層，因為親眼看見(jiàn)電腦行業(yè)變化太巨大了，從核心技術(shù)變化到應用技術(shù)變化，都使得排名榜經(jīng)常會(huì )發(fā)生巨大顛覆，甚至有的企業(yè)會(huì )消失。”

第二，要支持聯(lián)想集團的發(fā)展，聯(lián)想控股必須走多元化的道路。高科技領(lǐng)域的企業(yè)要想生存或者生存的更好，需要不斷創(chuàng )新，大膽嘗試，作為母公司的聯(lián)想控股如果僅依靠聯(lián)想集團作為利潤來(lái)源，就會(huì )有“求穩”心態(tài)，很可能不敢支持聯(lián)想集團進(jìn)行大的突破與變革。

第三，當時(shí)IT業(yè)務(wù)已經(jīng)相對成熟，柳希望把現有的舞臺讓給年輕人。

柳傳志就這樣從一個(gè)“賺錢(qián)”的人，變成了一個(gè)“投錢(qián)”的人。

分拆結束的同時(shí)，聯(lián)想投資（2012年更名為君聯(lián)資本）啟航，瞄準的是當時(shí)在中國很新的領(lǐng)域——VC行業(yè)，領(lǐng)軍人是朱立南，現任聯(lián)想控股總裁、君聯(lián)資本的董事長(cháng)。事后來(lái)看，聯(lián)想控股毫無(wú)疑問(wèn)是中國最早進(jìn)入風(fēng)險投資領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)資本之一，據行內人回憶，當時(shí)中國本土會(huì )做VC的人坐不滿(mǎn)一張飯桌。盡管當時(shí)的美國VC正因互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅而灰頭土臉，但聯(lián)想控股愣是堅決做了。

君聯(lián)資本成立之初，聯(lián)想控股以3500萬(wàn)美元作為其第一期基金，柳傳志則更多地把這筆錢(qián)看作是“學(xué)費”。當時(shí)的中國，對VC資本的理解尚處萌芽，幾乎無(wú)師可尋，而殺入風(fēng)險投資的這支隊伍也是制造業(yè)出身。“我們真的寧可自己花錢(qián)做學(xué)費，也不想因為事情沒(méi)干好讓人家受到損失，我們把聲譽(yù)看得很重。”

朱立南對最初的艱難記憶深刻，“我們這幫人剛開(kāi)始做投資的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)情結太重，太想把一個(gè)項目做成，而忽略了要考慮的是投資組合的回報。有些項目，明明預期可以達到很好的水平，結果企業(yè)最終沒(méi)有跑出來(lái)。”項目發(fā)展不力時(shí)，大家都著(zhù)急得要自己上陣把活兒全干了，朱立南只能一遍遍地勸大家，“投資人不是無(wú)所不能的，選錯了就認栽，需斷臂時(shí)要果斷。”其實(shí)，他內心也不好受，“我們做企業(yè)的時(shí)候都挺成功，怎么轉行做投資了，會(huì )屢遭失敗呢？”

多年后回看VC起步時(shí)的煎熬時(shí)刻，朱立南說(shuō), “當時(shí)我們并沒(méi)有足夠的心理準備，也沒(méi)有對規律充分的把握，投資其實(shí)是個(gè)心態(tài)逐步成熟的過(guò)程。”

2003年，聯(lián)想控股又派出一支部隊進(jìn)軍PE行業(yè)，領(lǐng)軍的是今天聯(lián)想控股常務(wù)副總裁趙令歡。同樣， 當時(shí)真正懂PE這個(gè)詞的中國人也不多。隨著(zhù)2010年前后創(chuàng )業(yè)板的財富效應，它終于熱起來(lái)了，因為當時(shí)的風(fēng)潮是“全民PE”。

當時(shí)的柳傳志雖被尊稱(chēng)為IT教父，但伴隨著(zhù)聯(lián)想控股不斷涉足投資行業(yè)，一些人對他下出的這些“閑棋”質(zhì)疑不少，有的甚至跟他當面直言，“聯(lián)想做PC是行，可做投資你們是外行??！”依柳的人情練達，他不會(huì )和人當面懟，業(yè)績(jì)沒(méi)做出來(lái)時(shí)懟別人也沒(méi)意義，他更希望從這些質(zhì)疑聲中檢視自身是否錯看了什么。在那些年的公司內部大會(huì )上，他并沒(méi)有把委屈一個(gè)人扛，而是直言不諱地把外人的質(zhì)疑抖露出來(lái)，激發(fā)著(zhù)同事們“要做出好樣子來(lái)給他們看！”

今天的君聯(lián)資本和弘毅投資，已在各自領(lǐng)域穩居中國本土投資機構的頭排金交椅，兩家所掌管的基金規模合計超千億。2008年，聯(lián)想控股成立“聯(lián)想之星”，進(jìn)而布局天使投資，同樣在當時(shí)也領(lǐng)風(fēng)氣之先。今天的聯(lián)想之星，也已成為中國規模最大的天使投資機構。

這其中，作為首先出發(fā)的君聯(lián)資本，由一群PC業(yè)背景的聯(lián)想人，通過(guò)不斷摸索、復盤(pán)總結和創(chuàng )新，收獲好業(yè)績(jì)的同時(shí)，也形成了一整套做風(fēng)險投資的策略打法。所積累的經(jīng)驗和樹(shù)立的信心，也為緊隨其后的其他投資業(yè)務(wù)的布局奠定了堅實(shí)基礎。2017年上半年，由這三家組成的財務(wù)投資版塊創(chuàng )造的歸母公司凈利潤超過(guò)20億人民幣。

“學(xué)習是一種生活方式”，這是成立君聯(lián)資本之初朱立南的一次內部講話(huà)主題，對于聯(lián)想控股這家擁有30多年歷史，歷經(jīng)“九死一生”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“學(xué)習”早已經(jīng)成為了其群體基因。

無(wú)人能手持預見(jiàn)未來(lái)的水晶球，回過(guò)頭看，如果沒(méi)有2001年開(kāi)始的一步步的戰略決策，無(wú)論是企業(yè)的發(fā)展還是領(lǐng)軍人物的積累，恐怕都無(wú)法形成聯(lián)想控股今天的格局。

3.從容不迫地踢好下半場(chǎng)

柳傳志的下半場(chǎng)，首先形成了從天使、VC到PE,覆蓋企業(yè)全生命周期的財務(wù)投資版塊。

2010年，聯(lián)想控股又制定了新的發(fā)展戰略，除了財務(wù)投資領(lǐng)域外，進(jìn)入到戰略投資領(lǐng)域，最終形成了目前的“戰略投資+財務(wù)投資”雙輪驅動(dòng)的獨特模式。對于這一模式，大多數人會(huì )理解為東方不亮西方亮，比如當戰略投資版塊目前的重頭聯(lián)想集團正因陷入苦戰，為轉型期埋單時(shí)，財務(wù)投資版塊在業(yè)績(jì)上就能頂上來(lái)。不可否認這種理解也有其合理性。但聯(lián)想控股所認為的雙輪驅動(dòng)本質(zhì)遠非如此。

“當我們發(fā)現兩輪之間有很強的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，能協(xié)同增效，促進(jìn)更大的價(jià)值成長(cháng)，遠好于兩輪簡(jiǎn)單相加時(shí)，就明確提出了雙輪驅動(dòng)的模式——戰略投資與財務(wù)投資版塊之間，基于項目合作投資進(jìn)行強協(xié)同驅動(dòng)，把協(xié)同作用盡可能地最大化，促進(jìn)打造出新的核心資產(chǎn)來(lái)。這也是我們的一個(gè)獨特優(yōu)勢。”朱立南說(shuō)。

2014年香港上市的神州租車(chē)正是雙輪驅動(dòng)模式的典范之一。先是君聯(lián)資本財務(wù)投資了神州租車(chē)，但發(fā)現財務(wù)投資之于這個(gè)重資產(chǎn)項目還遠遠不夠時(shí)，聯(lián)想控股的戰略投資就來(lái)接盤(pán)。通過(guò)股+債+擔保等方式，聯(lián)想控股迅速催生它成為中國最大的租車(chē)公司，進(jìn)而成功IPO。

雙輪驅動(dòng)并非適合所有投資者。正是柳傳志2001年分拆及其后的一系列舉措，先是很好地打造出來(lái)財務(wù)投資這一“輪”，為接下來(lái)的戰略投資這一“輪”提供了充足的資金與資源；與此同時(shí)，“雙輪驅動(dòng)”還需要一定文化基礎上的投資體系的協(xié)同，以及非同一般的戰略格局與定力。

產(chǎn)融結合是很多大公司都在嘗試的方向。除了聯(lián)想控股，還有復星、海爾等公司，每家路徑各不相同，也有人為此付出了慘痛代價(jià)，比如德隆。

柳傳志曾與唐萬(wàn)新有過(guò)交流，也調查過(guò)德隆系情況。他認為唐是一個(gè)很聰明的人，德隆很多實(shí)業(yè)資產(chǎn)非常優(yōu)質(zhì)，但在大布局上犯了錯誤。“當實(shí)業(yè)增長(cháng)需要大量的錢(qián)去往里投時(shí)，他發(fā)現只靠自己的利潤滾動(dòng)投入跟不上，于是用了很多方法，包括違規坐莊等手段去運作，我是先通過(guò)財務(wù)投資把錢(qián)和經(jīng)驗積累的差不太多了，再去進(jìn)行戰略投資，我們的順序是倒過(guò)來(lái)的”。他感慨，“做事情還是要先把大路子安排好，站得更遠點(diǎn)先想清楚”。

從大局入手，也恰是柳的特點(diǎn)。具體到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)操層面，他也更喜歡穩扎穩打、不疾而速。他用經(jīng)典的比喻式問(wèn)句來(lái)問(wèn)我：你會(huì )為十個(gè)瓶子留幾個(gè)蓋？

的確，不少長(cháng)袖善舞的創(chuàng )業(yè)者，更喜歡十個(gè)瓶子九個(gè)蓋，甚至十個(gè)瓶子七個(gè)蓋。這樣的超常規方式做成事了，當然是一段業(yè)界傳奇。但身處今天這樣一個(gè)風(fēng)口迭起的時(shí)代，企業(yè)要面對的不確定性太多了，做不成的概率更大，那時(shí)可能就是“長(cháng)使英雄淚滿(mǎn)襟”了。

柳傳志說(shuō)，他會(huì )為十個(gè)瓶子留十一個(gè)蓋。

“我的習慣是做事一定要打出相當的余量，絕不能繃得很緊，如果不留余地的話(huà)，很大的壓力可能會(huì )把企業(yè)壓折了。”他在沙發(fā)上向后一靠，神情輕松。

不理解柳的人，會(huì )將之視為保守，但這其實(shí)是歷經(jīng)宏觀(guān)大勢后沉淀下來(lái)的經(jīng)驗。“你得備有余量，比如（宏觀(guān)形勢）猛地一變化，很多公司都受到了沖擊，我們還算富余，地主家有余糧”，他說(shuō)。

2017全國金融工作會(huì )提出要通過(guò)強監管引導經(jīng)濟去杠桿，推動(dòng)資金重新“脫虛向實(shí)”，而這恰是柳在下半場(chǎng)主要戰役。“從金融角度上講，你不能認為金融就叫做虛，金融空轉才是虛，金融如果能夠直接支持到實(shí)體上，那它就是主要的生產(chǎn)力發(fā)展基礎”。柳傳志說(shuō)，“沒(méi)有眼光和能力的話(huà)，很有可能會(huì )把資金配置到可能是落后生產(chǎn)力的實(shí)體經(jīng)濟中來(lái)，但我們發(fā)生這種情況的概率很低。”

按照港交所規定，在港股上市滿(mǎn)三年后旗下子公司才被允許分拆上市，對于聯(lián)想控股來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)是2018年。他認為，未來(lái)這幾年，“航空母艦上的飛機一架架地該往外飛了。”

雖然分為上下半場(chǎng)，但柳傳志的核心卻渾然一體。

這主要基于兩點(diǎn)，一是格局。如果將其自2001年以來(lái)的主要講話(huà)、訪(fǎng)談，重新翻看，不難發(fā)現，在很多的大方向選擇上，他經(jīng)常能提前于周期做出預判和部署。再有就是想清楚后的戰略定力和執行。“既然選好了航道，不管中間有多少暗礁，都會(huì )向著(zhù)目標堅定開(kāi)下去。”