消費升級風(fēng)口下，重要的是機遇。

中秋連上國慶，八天長(cháng)假是家人團圓休假放松的好時(shí)機。在四川做糖酒生意的王哥卻沒(méi)有了那個(gè)心思，正忙著(zhù)在北上廣深各地“找人”。

王哥是老江湖，關(guān)系過(guò)硬，一個(gè)地級市，白酒銷(xiāo)售，有接近一半的渠道都跟他有關(guān)，一到過(guò)節，北京的老同學(xué)們總會(huì )去他那里拿些白酒送禮用，不用擔心有假貨，價(jià)錢(qián)也實(shí)在。今年離十一還有一個(gè)月，他電話(huà)已經(jīng)主動(dòng)打到了北京的朋友那里，卻不是問(wèn)要留多少酒，而是問(wèn)起了“新零售”的話(huà)題，“電商平臺有什么熟人能介紹個(gè)合作？”“小米的那種線(xiàn)下店我能加盟么？”“賣(mài)電腦還能賺錢(qián)嗎？”

一

環(huán)保風(fēng)暴中求轉型：比缺錢(qián)更難的是缺人

“果然是消費升級了，王總現在也要做高科技了？”王哥被朋友一番調侃后怒了,“最近環(huán)保風(fēng)暴，很多瓶子廠(chǎng)、蓋子廠(chǎng)和造紙廠(chǎng)關(guān)停并轉，原材料漲了，沒(méi)辦法。這生意，本來(lái)就勞心勞力天天不著(zhù)家，正好趁這機會(huì )，老子不玩了。改行！”

看新聞報道就知道，《環(huán)保風(fēng)暴席卷浙江 義烏小商品市場(chǎng)現“關(guān)門(mén)潮”》之類(lèi)的標題很是扎眼。有的人覺(jué)得不符合環(huán)保要求就該關(guān)掉，但事情并非那么簡(jiǎn)單，很多小企業(yè)，都是當地經(jīng)濟的重要來(lái)源，支撐了大量就業(yè)，北京上海深圳的高科技企業(yè)們可以一輪輪往里砸風(fēng)投的錢(qián)可以把自行車(chē)鋪滿(mǎn)街，但他們沒(méi)辦法。說(shuō)的難聽(tīng)點(diǎn)，產(chǎn)業(yè)鏈中的臟活累活都是他們在干，諸如王哥這樣的腦子活絡(luò )之人，何嘗不想轉型?？墒窃趺崔D？

王哥說(shuō)這次出來(lái)“找人”，不是來(lái)找關(guān)系擺平事的，環(huán)保大勢所趨，擺的平今天搞不定明天。他想拉幾個(gè)人去那里創(chuàng )業(yè)，也搞搞新零售搞搞消費升級。在北京飽受空氣污染高房?jì)r(jià)之苦的老同學(xué)聽(tīng)了也來(lái)勁了：“趕緊搞起來(lái)，我投錢(qián)，北京還有幾個(gè)朋友，只要你愿意做，我們負責投資。”

“誰(shuí)缺那幾個(gè)錢(qián)，錢(qián)哪里搞不到？我現在缺的是人，能跟我一起創(chuàng )業(yè)，幫我解決問(wèn)題，幫我轉型的人。”王哥的話(huà)，說(shuō)出了很多小企業(yè)轉型升級的大難題。缺的是人，不一定是錢(qián)。錢(qián)難賺，人更難找，尤其談轉型升級之時(shí)。

王哥找到了一位在外企做銷(xiāo)售的朋友出主意。這位在戴爾做銷(xiāo)售的朋友，本來(lái)抱著(zhù)要做他生意的想法欣然趕赴飯局，沒(méi)想到迎接他的是一頓吐槽。雙方的話(huà)題便轉了向，聊起了怎么找人。

這位朋友給出的建議倒也實(shí)在，這種小生意，要讓牛人去的確不容易，不妨試試跟人合伙的思路。做做小眾化的定制白酒，在北上廣深做前端商務(wù)，在四川做生產(chǎn)。

“這不是廢話(huà)嗎，那么多白酒廠(chǎng)還不一樣是在當地生產(chǎn)然后銷(xiāo)售跑來(lái)北京賣(mài)？跟你你這合伙人思路有什么分別。”王哥有點(diǎn)聽(tīng)不下去。

“這不一樣，你說(shuō)的那是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)與銷(xiāo)售代理的關(guān)系。而我是建議是，北京上海的合伙人，幫你做服務(wù)，做用戶(hù)體驗，你在當地做產(chǎn)品研發(fā)，現在網(wǎng)絡(luò )發(fā)達，交流合作也不是什么障礙，通過(guò)多地合作的方式一起去做。這些合伙人，不是個(gè)簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售代理關(guān)系，他們就是你的業(yè)務(wù)伙伴，要懂產(chǎn)品，幫你去了解需求，做客戶(hù)體驗，做全程跟蹤的個(gè)性化服務(wù)。不然何談高端定制。”這位朋友顯然腦子里已經(jīng)有了清晰的商業(yè)思路。

太陽(yáng)底下無(wú)新事。這位銷(xiāo)售朋友，的確也是領(lǐng)悟了戴爾一路創(chuàng )業(yè)成長(cháng)的精髓，才給出了這么個(gè)建議。戴爾的案例，值得如今的創(chuàng )業(yè)者們拆解與學(xué)習?；赝?984年，是IT開(kāi)始改變人類(lèi)社會(huì )，新科技商業(yè)浪潮發(fā)端的一年。在美國東海岸，喬布斯發(fā)布了麥金塔電腦（Mac），個(gè)人電腦開(kāi)始普及；而在美國狂野的德州，只有19歲的邁克爾•戴爾（Michael Dell）在自家車(chē)庫里創(chuàng )造了“戴爾”公司，戴爾用直銷(xiāo)模式，讓電腦以高性?xún)r(jià)比的方式，快速進(jìn)入中小企業(yè)、家庭。

年輕的邁克爾•戴爾非常有洞察的把“直銷(xiāo)”模式引進(jìn)了IT領(lǐng)域，在當地報紙上刊出“戴爾”的廣告，直接向大眾出售成品的組裝機，剛開(kāi)始每月就有5~8萬(wàn)美元的收入。采用直銷(xiāo)模式的戴爾，快速成為了電腦銷(xiāo)售之王，到了1986年，戴爾年收入就高達6000萬(wàn)美元。

對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺錢(qián)也好，缺人也罷，解決方式并非只有“頭疼醫頭腳痛醫腳”一種，不妨換一種思路，或采用新模式或借助技術(shù)的力量，另辟蹊徑，用新方法實(shí)現新升級。

二

小企業(yè)轉型第一步：重新做“關(guān)系”

在中國，談轉型繞不過(guò)去的就是如何處理“關(guān)系”。談起客戶(hù)關(guān)系。中國的小企業(yè)們都有不少心經(jīng)。在中國不會(huì )做關(guān)系的小企業(yè)能活下去嗎？但成也關(guān)系，敗也關(guān)系。如何真正做好客戶(hù)關(guān)系，恰好是小企業(yè)們需要升級的第一步。在這方面，戴爾也是有不少經(jīng)驗可以借鑒。

蘋(píng)果對推動(dòng)個(gè)人電腦方面貢獻巨大，而戴爾卻真正把電腦滲透進(jìn)了中小企業(yè)。戴爾的內核，定義了新型“企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系”。對于一家創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，“企業(yè)與客戶(hù)（用戶(hù)）的關(guān)系”直接決定著(zhù)企業(yè)的生與死——這是戴爾的核心競爭力所在，也是對創(chuàng )業(yè)者們最大的“啟示錄”。

在八九十年代，PC還是個(gè)新潮產(chǎn)物。許多購買(mǎi)者，特別是用來(lái)辦公的中小企業(yè)，需要入門(mén)指導。而只要顧客一個(gè)電話(huà)，戴爾團隊就會(huì )耐心給顧客進(jìn)行技術(shù)指導，甚至去到顧客的辦公室或家中幫他們裝電腦，修電腦，做技術(shù)指導。

“直銷(xiāo)”是戴爾的外在輪廓，而其核心在于——與客戶(hù)的互動(dòng)關(guān)系。傳統公司只管把商品直銷(xiāo)給客戶(hù)，不再與客戶(hù)產(chǎn)生聯(lián)系，而戴爾從銷(xiāo)售開(kāi)始就與客戶(hù)進(jìn)行深度互動(dòng)，并為他們提供技術(shù)支持服務(wù)。

把商品從廠(chǎng)商直接銷(xiāo)售給客戶(hù)的直銷(xiāo)模式可以降低價(jià)格，許多電腦銷(xiāo)售公司也摩拳擦掌，開(kāi)始模仿戴爾。然而，他們最終都不得其法。戴爾公司成立三十三年后，仍是獨一無(wú)二的。Gateway克隆戴爾，但后來(lái)漸漸轉向，開(kāi)始做存貨和商店銷(xiāo)售，庫存產(chǎn)品貶值嚴重。而行業(yè)巨頭康柏和思科，也曾Copy戴爾模式，最終卻又采用門(mén)店和代理模式銷(xiāo)售。

邁克爾•戴爾并不簡(jiǎn)單把“戴爾”公司定義為電腦直銷(xiāo)公司，而是以客戶(hù)為中心的“IT服務(wù)專(zhuān)家”。這讓戴爾品牌從誕生起，就在中小企業(yè)中大受歡迎。中小企業(yè)創(chuàng )業(yè)者們喜歡戴爾高質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品，同時(shí)，戴爾能為他們提供技術(shù)服務(wù)，這是從未有過(guò)的。

其他科技公司只是把電腦產(chǎn)品簡(jiǎn)單的賣(mài)給客戶(hù)，而戴爾認為他們還有義務(wù)參與到客戶(hù)使用電腦產(chǎn)品的生命周期中——售賣(mài)的不但是產(chǎn)品還有服務(wù)。并且戴爾從一開(kāi)始就建立強大的“后臺”與“前臺”，來(lái)支持這種新型的企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系。

在后臺：戴爾把電話(huà)銷(xiāo)售流程分解成簡(jiǎn)單的8個(gè)步驟，其自動(dòng)生產(chǎn)線(xiàn)全天候運轉，配件從生產(chǎn)線(xiàn)的一端送進(jìn)來(lái)，不到兩小時(shí)就變成成品從另一端出去，直接運往客戶(hù)服務(wù)中心。戴爾在生產(chǎn)流程方面擁有550項專(zhuān)利。

在前臺：戴爾十分注重服務(wù)，通過(guò)各種方式為客戶(hù)提供技術(shù)支持和維護指導，還會(huì )跟蹤客戶(hù)的情況給予支持。

在戴爾的根基深處，是與客戶(hù)的深層次互動(dòng)關(guān)系，他們要做的是“讓客戶(hù)更好的使用IT工具”，而不是“賣(mài)電腦”。

三

創(chuàng )業(yè)需要回歸本質(zhì)：產(chǎn)品與營(yíng)收

中國雙創(chuàng )浪潮，正在從步入新階段。曾經(jīng)創(chuàng )業(yè)者們都在追逐風(fēng)口，但是，為數不多的“風(fēng)口”背后總有成千上萬(wàn)的創(chuàng )業(yè)者，但只會(huì )有1%的成功者，這將會(huì )造成大量的社會(huì )資源浪費。王哥這樣的小企業(yè)主們，應該成為下一步雙創(chuàng )的重要力量。中國這個(gè)創(chuàng )業(yè)大國需要一種新的創(chuàng )業(yè)價(jià)值觀(guān)，讓創(chuàng )業(yè)回歸本質(zhì)。

創(chuàng )立一家公司最終是需要營(yíng)收與利潤，而營(yíng)收需要更好的連接客戶(hù)，利潤空間需要品牌、服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量去獲取，這是創(chuàng )業(yè)最難的事情，也是創(chuàng )業(yè)者必須明白的社會(huì )責任。還是以戴爾為例，與許多水土不服的跨國公司不一樣，戴爾快速適應了中國市場(chǎng)，中國已經(jīng)成為戴爾主要銷(xiāo)售市場(chǎng)之一。戴爾的成功源于在中國市場(chǎng)堅持以客戶(hù)為中心，并且尊重創(chuàng )業(yè)者的基因。其根據中國市場(chǎng)不斷自我迭代，最終成為了一家本地化成功的跨國公司，這一迭代過(guò)程戴爾經(jīng)歷了二十年。

無(wú)論是戴爾還是蘋(píng)果電腦，都有這種“匠心心態(tài)”，專(zhuān)注于客戶(hù)與人最本質(zhì)的需求，專(zhuān)注打磨產(chǎn)品，為自己的顧客提供優(yōu)于市場(chǎng)的服務(wù)。創(chuàng )業(yè)者們與其去追逐各種O2O、共享經(jīng)濟、人工智能的風(fēng)口，不如沉下心來(lái)專(zhuān)注為一個(gè)人群提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，反而更容易成功。

顧客為什么買(mǎi)你的產(chǎn)品？創(chuàng )業(yè)者要像戴爾一樣，洞察到客戶(hù)的核心需求并且圍繞這個(gè)使命建立自己的“護城河”，才更容易創(chuàng )業(yè)成功，

創(chuàng )業(yè)者要學(xué)會(huì )的是，如何像戴爾一樣持續服務(wù)于一個(gè)群體，并且根據這個(gè)群體所處環(huán)境的變化，站在戰略的高度，去制定合適這個(gè)群體的服務(wù)體系。

在這個(gè)過(guò)程中，小企業(yè)主們需要明白自己的核心優(yōu)勢在哪里，而對于非核心優(yōu)勢，善于借力就顯得十分重要。比如，對于買(mǎi)電腦，裝系統，IT維護這樣的耗時(shí)之事，如果要去費心“雕琢”，那么匠心也就用錯了地方。既然說(shuō)了這么久戴爾，不妨也就推薦一下他們的服務(wù)，如前文所說(shuō)，戴爾一直強調的是面向顧客提供性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品，同時(shí)提供相應的技術(shù)支持和服務(wù)，注意不是那種給個(gè)客服電話(huà)給你讓你“收聽(tīng)詳情請按1 留言請按2”就不管了的服務(wù)，而是真正的上門(mén)全搞定并持續維護的服務(wù)。

“買(mǎi)多少產(chǎn)品送各種服務(wù)”的廣告戴爾已經(jīng)到處在打，可以留意下，電腦裝機配置服務(wù)器之類(lèi)的事情，還是留給他們吧。努力找好事業(yè)合伙人，IT的事情留給戴爾。找一個(gè)有創(chuàng )業(yè)基因，善于化繁為簡(jiǎn)的幫手，對小企業(yè)太重要了。