便利店在中國大陸經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展，終于在新零售浪潮下迎來(lái)了“風(fēng)口”。該如何看待這一波快速增長(cháng)的機遇，如何理解行業(yè)面臨的挑戰？

縱觀(guān)全球，東亞和東南亞是最適合便利店發(fā)展的地區，而中國大陸則有機會(huì )誕生數個(gè)“7-Eleven”體量的巨頭。

便利店易學(xué)難精，所謂“看不到的才是核心競爭力”，民族品牌在黎明前的黑暗里不斷修煉和迭代，才有機會(huì )破繭而出。

蘊藏巨大“7-Eleven”機會(huì )

自1927年美國南方公司在達拉斯成立了販賣(mài)雞蛋、牛奶、冰品為主的Tote’m store，便利店行業(yè)已經(jīng)走過(guò)了近一個(gè)世紀。然而行業(yè)真正開(kāi)始蓬勃發(fā)展，卻是在最近四十年。

7-Eleven和Lawson，兩個(gè)誕生在美國的品牌，前半生沒(méi)能在自己的故土發(fā)揚光大，卻漂洋過(guò)海來(lái)到東亞，成為了一方霸主。

“世界上只有兩種便利店，一種是7-Eleven，一種是其他。”

截至2017年中，7-Eleven已經(jīng)在日本開(kāi)出19,588家門(mén)店，每年產(chǎn)生的銷(xiāo)售額高達4.5萬(wàn)億日元。不僅如此，7-Eleven積極拓展海外市場(chǎng)，截至2017年中在全球17個(gè)國家和地區開(kāi)出了62,935家門(mén)店，并且還在以每年新增3,000+家門(mén)店的速度遞增，是當之無(wú)愧的零售巨無(wú)霸。

在美國和歐洲等發(fā)達國家，連鎖便利店業(yè)態(tài)并沒(méi)有成為最主流的零售業(yè)態(tài)。根據美國國家便利店協(xié)會(huì )（NACS）的統計，截至2015年底，全美共有15.4萬(wàn)家便利店，過(guò)去13的年化復合增長(cháng)率只有1.2%。

其中，63%的便利店為單店運營(yíng)狀態(tài)（即非連鎖）。

更有意思的是，美國80%的汽油是在便利店銷(xiāo)售出去的（美國絕大部分的便利店都有加油設備），即美國主要是加油站型便利店。

根據全球主要國家和地區的便利店發(fā)展歷史，東亞和東南亞是全球最適合發(fā)展便利店的地區。

1. 關(guān)鍵四要素：人口密度、經(jīng)濟水平、文化、飲食習慣

人口密度：小店業(yè)態(tài)普遍需要較高的人口密度來(lái)支撐，美國一半以上的便利店也是集中在美東，人口密集的地區。很多國家的人口密度都達不到要求，而全球人口密度最高的地區在東亞和東南亞。

經(jīng)濟水平：行業(yè)普遍認知人均GDP 7,000美金以上，便利店行業(yè)會(huì )蓬勃發(fā)展。便利店的商品價(jià)格平均要比大賣(mài)場(chǎng)要貴，在經(jīng)濟欠發(fā)達地區，消費水平暫時(shí)還跟不上，“便利”的屬性溢價(jià)也很難被消費者認同。

文化：影響便利店發(fā)展的文化主要是生活節奏和夜生活豐富程度（兩者通常都體現在大城市）。生活節奏越快的城市，消費者對“便利”屬性的要求越高；同時(shí)，夜生活越豐富的城市，到了深夜只有24小時(shí)便利店能滿(mǎn)足用戶(hù)需求。兩者在上世紀70年代末80年代初的日本和臺灣得到了很好的體現。

飲食習慣：飲食習慣分為兩個(gè)維度，飲食結構和在外就食的文化?，F代便利店的特點(diǎn)之一是食品銷(xiāo)售（尤其是鮮食）占據門(mén)店銷(xiāo)售非?？捎^(guān)的比例。飲食結構（尤其是小吃）越豐富,同時(shí)在外就食文化越好（通常也是伴隨著(zhù)巨型城市的發(fā)展）的國家和地區，便利店越容易發(fā)展。

2. 國內滿(mǎn)足上述四要素城市群體

隨著(zhù)我國城鎮化的不斷推進(jìn)，麥肯錫預測未來(lái)中國將形成22個(gè)城市群，每個(gè)城市群圍繞1-2個(gè)中心城市發(fā)展。

我們在諸多新零售的項目中也研究并實(shí)地考察了十幾個(gè)核心一二線(xiàn)城市，其中絕大部分城市已經(jīng)具備了上述四要素，有的城市也早已孕育出幾十到上千家規模不等的連鎖便利店品牌。

從宏觀(guān)統計數據來(lái)看，中心城市的人口數逐年增加，人均GDP水平逐年上漲。

從實(shí)地調研的結果來(lái)看，中心城市（大部分是省會(huì )城市）對周邊城市的人口吸收效應明顯，城市化進(jìn)程導致生活節奏加快，85后們在家做飯的頻率降低，娛樂(lè )業(yè)和在外消費的蓬勃發(fā)展，都有利于便利店行業(yè)的發(fā)展。

中國大陸幅員遼闊，人口和國土面積都數倍于日本和臺灣。按日本、臺灣地區的經(jīng)驗，每2,000-2,500人能養活一家便利店，中國核心一二線(xiàn)城市都有數千家便利店的體量，市場(chǎng)潛力很大。

秉承區域密集開(kāi)店的原則，在市場(chǎng)進(jìn)行全國性整合之前，各個(gè)地區都有形成“7-Eleven”的大機會(huì )。

國產(chǎn)便利店的內功

一個(gè)好的便利店體系至少應該包含三個(gè)關(guān)鍵成功因素：系統、供應鏈、加盟體系。

系統：便利店是一個(gè)利潤率非常低的行業(yè)，通常門(mén)店的經(jīng)營(yíng)利潤率在3-5個(gè)點(diǎn)左右，容錯率不高。

同時(shí)，便利店又是一個(gè)非常重運營(yíng)的行業(yè)，商品的生命周期越來(lái)越短，顧客的需求越來(lái)越差異化，坐銷(xiāo)的方式已經(jīng)無(wú)法適應環(huán)境的變化。人、貨、場(chǎng)三維度的精細數據化運營(yíng)能夠幫助便利店體系大幅提高運營(yíng)和管理效率。

便利店信息系統需要連接總部、門(mén)店管理者、供應商、倉儲物流以及消費者，解決商品流、物流、資金流和信息流。

可以說(shuō)一個(gè)好的信息系統是便利店的大腦，統籌數以萬(wàn)計的末端門(mén)店,手術(shù)刀般精準的運營(yíng)可以大幅提升系統效率。從1978年到現在，7-Eleven的信息系統已經(jīng)迭代到了第六代，累計投入的研發(fā)費用已經(jīng)達到十億美金級別，可見(jiàn)7-Eleven對信息系統的重視程度。

C端的CRM是傳統日資便利店做得比較薄弱的。

國內擁有得天獨厚的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，在餐飲等傳統行業(yè)我們已經(jīng)看到了CRM的作用，我們相信目前7-Eleven的形態(tài)可能不是便利店的最終業(yè)態(tài)，一種線(xiàn)上線(xiàn)下流量融合打通的模式充滿(mǎn)了想象空間。

人、貨、場(chǎng)三維度的精細數據化運營(yíng)能夠幫助便利店體系大幅提高運營(yíng)和管理效率。“新零售”下的便利店，一定是一種線(xiàn)上線(xiàn)下結合的模式，拓展便利店的物理邊界和品類(lèi)邊界，更好地滿(mǎn)足用戶(hù)需求，提高便利店的人效和坪效。

供應鏈：便利店的SKU通常在2,000-3,000種，必須得精選出動(dòng)銷(xiāo)很高或者毛利很好的產(chǎn)品。

除了常規的商品以外，最重要的品類(lèi)是鮮食和PB（自有品牌）商品。

好吃的鮮食一方面能幫便利店帶來(lái)穩定的客流，另一方面也能提升門(mén)店的毛利水平?；仡櫲毡救蟊憷甑臍v史，競爭中很關(guān)鍵的一部分也是在鮮食品類(lèi)的差異化競爭上，各家都使出渾身解數來(lái)吸引消費者。然而，鮮食商品的供應鏈卻比想象中的要復雜很多。其中最關(guān)鍵的是研發(fā)能力。消費者的口味越來(lái)越挑剔，一成不變的商品很容易吃膩。

7-Eleven每年要更換70%的SKU來(lái)滿(mǎn)足消費者不斷變化的需求。

研發(fā)不僅需要新的菜單和配方，有時(shí)也需要新的原料和工藝。日本7-Eleven的鮮食研發(fā)由公司牽頭，食材供應商和廚房設備供應商也會(huì )一起參與研發(fā)，整個(gè)團隊需要把控從指定產(chǎn)品企劃方案到方案具體化的所有環(huán)節。

本地化也是鮮食研發(fā)中的難點(diǎn)。日本7-Eleven將日本分為9個(gè)區域，針對地域口味上的差異開(kāi)發(fā)不同的商品。中國大陸幅員遼闊，中國人對吃的學(xué)問(wèn)和講究更挑剔，口味差異較大。在我們的研究中也發(fā)現日系便利店有A地賣(mài)得好的盒飯，到B地賣(mài)不動(dòng)的現象。

很多便利店都在積極探索鮮食供應鏈，也在考慮自建鮮食工廠(chǎng)或中央廚房。我們認為鮮食供應鏈長(cháng)期來(lái)看確實(shí)是便利店的核心競爭力，需要投入資金和精力來(lái)建設。

鮮食工廠(chǎng)一方面需要做到精益生產(chǎn)，食品安全不能出現任何差錯；另一方面還要抓好研發(fā)體系，實(shí)屬不易。

鮮食工廠(chǎng)的核心人才確實(shí)比較稀缺，建議有決心要打造鮮食供應鏈的企業(yè)，加大對核心人才的投入。

加盟體系：便利店適合做加盟模式。7-Eleven接近80%的門(mén)店是加盟店，并且占比還在逐年上升。一方面，便利店的店數比較多，裝修、設備等投入比較大，也算半個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，直營(yíng)模式開(kāi)店相對比較慢。另一方面，由于利潤比較薄，還是需要門(mén)店管理者發(fā)揮更多的主觀(guān)能動(dòng)性，加盟商對門(mén)店的管理會(huì )比直營(yíng)店店長(cháng)更用心。

加盟商和總部的關(guān)系必須是良好的搭檔關(guān)系才能持久經(jīng)營(yíng)。一個(gè)好的加盟體系可以很好的約定總部和門(mén)店加盟主各自的責任，以此確定一個(gè)合理的分潤方式。

雖然愿意投身便利店行業(yè)的加盟商越來(lái)越多，但是整體而言，國內的便利店行業(yè)還處于起步階段，加盟商普遍還不具備豐富的運營(yíng)經(jīng)驗?？偛咳绾巫龊门嘤柡唾x能，向加盟商輸出標準和運營(yíng)能力，也是對總部的一大挑戰。

近幾年，線(xiàn)下零售業(yè)態(tài)面臨一些大的變化，大店業(yè)態(tài)不斷受到?jīng)_擊，連鎖小店業(yè)態(tài)抓住了一波千載難逢的好機會(huì )。

各個(gè)核心城市逐漸形成了一些幾十到幾百家店規模的區域連鎖便利店，在當地逐步樹(shù)立起口碑和品牌，也逐漸開(kāi)始完善系統、供應鏈，并逐步開(kāi)始嘗試加盟體系。

便利店的“風(fēng)口”論說(shuō)了好多年，但這股風(fēng)好像一直沒(méi)有刮起來(lái)。

冰凍三尺非一日之寒，系統和供應鏈的建設，加盟體系的完善，都需要很大的投入，重新梳理和建立標準。便利店是很辛苦的行業(yè)，前期需要打牢地基，需要在黑暗中苦練內功。7-Eleven前1,000家店花了6年時(shí)間，到現在每年能開(kāi)出3,000多家店。我們相信，各個(gè)地區好的便利店很容易在前期積累先發(fā)優(yōu)勢，占據用戶(hù)心智，搶占有利的位置，成就國產(chǎn)7-Eleven的偉業(yè)。