注：本文作者是Appster 創(chuàng )始人Josiah Humphrey ，最近在硅谷小有名氣。

為什么超過(guò)90%的初創(chuàng )公司都沒(méi)能堅持下來(lái)?許多研究顯示，創(chuàng )業(yè)失敗率高企的原因往往是這些初創(chuàng )公司沒(méi)能發(fā)展出創(chuàng )業(yè)大師史蒂夫 布蘭克口中的“具有可重復性且可伸縮性的商業(yè)模式”。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是初創(chuàng )公司缺乏經(jīng)濟資源來(lái)維持運作了才會(huì )把門(mén)店關(guān)了。例如，他們手頭上已經(jīng)沒(méi)有現金了。

因此，公司的創(chuàng )始人們必須時(shí)刻衡量他們公司的收支情況，而若想保持一個(gè)可持續的現金流，就要了解透徹“燒錢(qián)率”和“創(chuàng )業(yè)跑道”這兩個(gè)概念。

一個(gè)除法，算出投資人是否“愛(ài)”你

一般而言，“燒錢(qián)率”是指企業(yè)資金損耗的比率(即投出去石沉大海的現金)，而“創(chuàng )業(yè)跑道”也稱(chēng)“零現金日”——指的是企業(yè)基于目前的燒錢(qián)率能堅持運營(yíng)下去的時(shí)間。

你可以利用現金結余，除以燒錢(qián)率來(lái)計算創(chuàng )業(yè)跑道。

例如：

創(chuàng )業(yè)跑道=現金結余(125000美元)÷燒錢(qián)率(25000美元/月)=5個(gè)月

當你需要引進(jìn)外部資金時(shí)，計算零現金日就極其有用，因為引資這一過(guò)程有時(shí)需要4到6個(gè)月。

連續準確地計算出燒錢(qián)率和創(chuàng )業(yè)跑道十分重要，這至少出于以下三個(gè)原因：

這些數字非常清楚地提醒你，要是你最后無(wú)法產(chǎn)生足夠的營(yíng)收，你的初創(chuàng )公司將會(huì )在未來(lái)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)燒光錢(qián)。

這些數字影響投資人對你企業(yè)的評估以及投資決定。如果燒錢(qián)率比預期大，或者企業(yè)的營(yíng)收增長(cháng)速度沒(méi)有預期快，投資人可能會(huì )認為這個(gè)企業(yè)不是筆好的投資，風(fēng)險太大。

若是這些數據顯示開(kāi)支失控，那么你的投資人大概會(huì )憂(yōu)心忡忡，進(jìn)而介入你公司運營(yíng)。

例如，一家擁有7名全職員工的軟件即服務(wù)(SaaS)公司，總燒錢(qián)率為每個(gè)月10萬(wàn)美元，最近在A(yíng)輪融資中獲得500萬(wàn)美元資金，根據其當下的燒錢(qián)率(10萬(wàn)美元×50個(gè)月=500萬(wàn)美元)，公司的創(chuàng )業(yè)跑道是四年又兩個(gè)月。

按照設想，這一“創(chuàng )業(yè)跑道”的長(cháng)度相當可觀(guān)，但實(shí)際上，四年多的時(shí)間內，初創(chuàng )公司保持不變的燒錢(qián)率，這種可能性微乎其微。因為這家公司幾乎一定會(huì )對其他資源進(jìn)行投資，甚至可能為了刺激、管理和加速增長(cháng)而調整方向。

因此，燒錢(qián)率也會(huì )提高，導致創(chuàng )業(yè)跑道變短。任何初創(chuàng )公司要想評估其燒錢(qián)率和創(chuàng )業(yè)跑道，持續不斷地反復計算、調整戰略，無(wú)論何時(shí)都是必要的。

怎么“燒”才健康?

2011年，弗雷德 威爾遜提出一個(gè)基本公式，用于計算(他認為應當的)初創(chuàng )公司最大燒錢(qián)率。

“一條行之有效的規則是，將團隊成員數量乘以1萬(wàn)美元，這樣就得到每月的燒錢(qián)量。這不是你支付給員工的金錢(qián)數目，而是包含租金及其它費用在內的聘用一個(gè)人的總成本。”

另一條普遍接受的規則是：每個(gè)月支出應少于最近一筆融資的百分之十。

例如，如果你在最新一輪融資中籌得資金150萬(wàn)美元，那每個(gè)月的支出應少于15萬(wàn)美元。這種情況下，公司需要認識到，距離下一輪融資的時(shí)間間隔(也就是創(chuàng )業(yè)跑道長(cháng)度)只有10個(gè)月。5%到9%這樣小一點(diǎn)的比例可能會(huì )更穩妥(取決于籌得的資金數目)。

天使投資者馬丁 茲威靈也強調這點(diǎn)：“如果現金跑道少于一年，要么得開(kāi)始新一輪融資，要么就得制定和執行新計劃來(lái)確保生存了。”

鑒于各個(gè)公司燒錢(qián)形式各不相同，所以要遵循一個(gè)具體的普適的公式，輕而易舉地算出任何一家初創(chuàng )公司的正確燒錢(qián)率，幾乎是不可能的。

六種方法確定最合適的燒錢(qián)率：

工資以外的開(kāi)支不應超過(guò)預算的5-10%;

排除工資、稅收、設備/技術(shù)和租金等支出后，用于資源或投資的花費盡量避免超過(guò)預算的10%;

在投入重金前先對營(yíng)銷(xiāo)渠道進(jìn)行測試;

對于初創(chuàng )公司而言，最具吸引力的營(yíng)銷(xiāo)渠道莫過(guò)于最低的獲客成本，并實(shí)現最高的轉化率;

唯有在必要時(shí)才進(jìn)行人才上的投資;

雇員工資常常是初創(chuàng )公司比重最大的一項開(kāi)支。你必須保證，公司的雇傭決定是根據公司真正的需求和新員工將給公司運營(yíng)帶來(lái)的預期價(jià)值而做出的。

縮短現金循環(huán)周期

我們的目標是在不影響公司正常發(fā)展的情況下，盡可能快地獲取收入來(lái)收回之前支出的每一分錢(qián)。

建立戰略性伙伴關(guān)系

通過(guò)與其他公司合作來(lái)發(fā)展自身，而不是瘋狂花盡賬戶(hù)里每一分錢(qián)。

進(jìn)行收支平衡分析，盡早達到收支平衡點(diǎn)

收支平衡點(diǎn)便是你的初創(chuàng )公司生與死的分界點(diǎn)。越過(guò)收支平衡點(diǎn)后，你就開(kāi)始積累利潤了。

別死磕“燒錢(qián)率”

不過(guò)，也有人對燒錢(qián)率持有不同態(tài)度，有些人甚至認為創(chuàng )業(yè)者應該減少對燒錢(qián)率的關(guān)注，重視公司支出對執行的影響。

一家VC合伙人這樣認為：“僅憑燒錢(qián)率幾乎看不出一家初創(chuàng )公司是否在道上。只有對一家公司如何使用現金及其長(cháng)期戰略進(jìn)行評估，才能得知高燒錢(qián)率是好是壞。很多情況下，低燒錢(qián)率的典范卻會(huì )帶來(lái)危險。”

另一位投資人也有類(lèi)似的看法。他堅持認為，沒(méi)有先將創(chuàng )始人的(難以測量的)風(fēng)險承受能力納入考量，可承受燒錢(qián)率便無(wú)從談起。所謂風(fēng)險承受能力就是，為了獲得高速增長(cháng)，是否愿意做出使公司暴露于可能倒閉的風(fēng)險的決策。

事實(shí)上，和創(chuàng )立一家高增長(cháng)初創(chuàng )公司要注意的諸多其它方面一樣，你必須在下列這兩者間取得平衡：一邊是隨意揮霍耗盡現金，另一邊是過(guò)于審慎導致錯失增長(cháng)良機。

募資時(shí)，創(chuàng )始人銷(xiāo)售的是公司的大部分股權，它既像是一個(gè)產(chǎn)品，又像是軟件即服務(wù)許可證，然而有些創(chuàng )始人卻沒(méi)有好好考慮這個(gè)“產(chǎn)品”的“用戶(hù)體驗”。

投資人想看到的不是“掌握一家潛力和風(fēng)險并存的公司的有志技術(shù)青年”，而是“平衡個(gè)人技術(shù)與零散式招聘和商業(yè)才干的堅定創(chuàng )始人”。

無(wú)論你正在一個(gè)全新的市場(chǎng)/技術(shù)前景下創(chuàng )業(yè)，或是使用強制方法攻擊一個(gè)看似無(wú)敵的老牌企業(yè)，重要的是能夠寫(xiě)出一個(gè)令人信服的劇本，并與業(yè)內杰出人物聯(lián)合演繹。

所以，包裝不應該是美化你的創(chuàng )業(yè)公司以滿(mǎn)足風(fēng)險投資期望。而是：

一個(gè)完整團隊。由相識多年、人際和睦的伙伴組成的強大創(chuàng )始團隊是籌碼。

展現真正的行業(yè)支持。如果你在業(yè)內沒(méi)有很高的個(gè)人信譽(yù)，那么找到建立信譽(yù)的方法很重要。

將很多可靠的投資者吸引到了自己周?chē)?。你在潛在投資圈里有不錯的口碑。

如果投資者對你有興趣，你卻無(wú)法與之達成交易，問(wèn)問(wèn)為什么：

是因為信譽(yù)不足嗎?如果是這樣，在你的行業(yè)和關(guān)系網(wǎng)中盡可能找到十位最具影響力的思想家。

是因為缺乏一個(gè)團隊嗎?作為創(chuàng )始人，你需要表現自己有能力聚集一群信徒加入你的事業(yè)。

是因為要努力說(shuō)服投資者?如果不行，那就招攬更多客戶(hù)以展現你的公司的重要性。

如何像天才一樣思考問(wèn)題并解決問(wèn)題

馬斯克所信奉的首要原則思維是什么?

埃隆 馬斯克曾在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：思考需要有個(gè)框架。類(lèi)似物理學(xué)的首要原則推理——從最基本的原理自下而上進(jìn)行推理而不是類(lèi)比推理。在我們的一生中，大多數時(shí)候我們都使用類(lèi)比推理，即只在別人的基礎上做出微小改變。

首要原則思維，就是質(zhì)疑每一個(gè)你認為已經(jīng)了解的問(wèn)題的假設， 然后從零開(kāi)始創(chuàng )造新知識和解決方案，像個(gè)新生兒一樣。

從本質(zhì)上講，首要原則思維有助于你形成一種旁人無(wú)法理解的獨特世界觀(guān)，以創(chuàng )新的方式解決難題。

方法是：

第一步：確定和定義你目前的假設。

第二步：將問(wèn)題分解，找出基本原則。“將知識視為語(yǔ)義樹(shù)模型，這一點(diǎn)很重要。在研究細節之前，一定要弄明白基本原理，即問(wèn)題的主干和大分支。否則這些細節/葉子將無(wú)法單獨存在。”

第三步：從頭創(chuàng )建新的解決方案。

AI也在催促人類(lèi)的進(jìn)化

終身學(xué)習應納入CEO的日程表

當AI時(shí)代來(lái)臨，有一件事是顯而易見(jiàn)的。未來(lái)，有越來(lái)越多的員工必須把更多時(shí)間耗費在復雜的認知技能的使用上。

大信息量工具使用的范圍越廣，那些只能由人類(lèi)做出的決策就顯得越發(fā)重要。這一現象反過(guò)來(lái)又會(huì )增強持續學(xué)習的重要性。員工、經(jīng)理和高層管理人員需要跟上機器的腳步，學(xué)會(huì )解讀機器生成的結果。

未來(lái)的學(xué)習不會(huì )在課堂中，而是在職場(chǎng)中——人們在工作中尋找更好的工作方法。CEO需要建立學(xué)習行為模式，并投資于學(xué)習流程和工具的開(kāi)發(fā)。

重視“軟性”技能開(kāi)發(fā)：

重新理解協(xié)作：更重要的是成員與跨越多種界限(如專(zhuān)業(yè)知識和距離)的外部人員所進(jìn)行的團隊式溝通和協(xié)作。

同理心：可以借助有意識地訓練和人與人之間快速而深入的交流來(lái)學(xué)會(huì )。

開(kāi)啟人工智能時(shí)代的意義構建，要先理解機器能做和不能做的事。闡明組織的宗旨(并隨著(zhù)技術(shù)和客戶(hù)需求的變化而演進(jìn))將成為領(lǐng)導者工作中更為關(guān)鍵的一部分。