第一問(wèn)：投資為何要“投三把”？

我認為創(chuàng )業(yè)失敗是正常的，成功本身就是個(gè)低概率事件。戰略上你必須想明白——比如贏(yíng)牌是系統性低概率事件，在其他約束條件不變的情況下，提高概率的唯一辦法就是增加次數。創(chuàng )業(yè)失敗為什么高概率，因為你做一個(gè)從零開(kāi)始的事情，對人、資金、戰略、能力要求太高，我們總是在做預測，俗話(huà)說(shuō)“人類(lèi)一思考，上帝就發(fā)笑”，而我們需要把判斷性的預測變成超級回報。

創(chuàng )業(yè)者在決定回報時(shí)所占的權重可謂極高，因為正是他們將預測性的東西實(shí)現出來(lái)。而投資人所做的就是“夜觀(guān)天象，日觀(guān)人像”，我們在乎發(fā)展的脈絡(luò )和優(yōu)秀的創(chuàng )始人，就這兩件事情。當你明白成功是低概率事件、而優(yōu)秀的創(chuàng )業(yè)者是把方式方法識別出來(lái)之后，我們基于對很多事情的思考和認知，能夠與他們碰撞出更多的火花。投資人有很多方法識別這樣稀缺的優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)者，一旦他第一次創(chuàng )業(yè)失敗了，第二次成功的概率是這次的10倍；如果第二次還失敗了，第三次成功概率是第二次的10倍。

每一次的失敗都會(huì )讓他的能力模型更加強大，我們就是要增加概率和機會(huì )，所以需要依賴(lài)于創(chuàng )始人的深度信任和高度互動(dòng)。我個(gè)人認為，很多時(shí)候創(chuàng )始人的主觀(guān)性會(huì )影響很多自己的判斷，好的創(chuàng )業(yè)者的難點(diǎn)在于很難做到客觀(guān)，但他經(jīng)常需要做好高質(zhì)量的決策，此時(shí)我們就需要為他創(chuàng )造很多客觀(guān)性的環(huán)境。

為什么“投三把“，投資一個(gè)項目，公司是從零開(kāi)始，要做到有一點(diǎn)眉目平均需要6~8年時(shí)間。一般而言，公司只要不太差都可以做到從0到1，A輪到B輪，完成2~3年的生命周期。“三把”是給三次機會(huì )，一個(gè)人的創(chuàng )業(yè)黃金期在8年左右，找到一個(gè)優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)者，連投三把，就是跟他合作十年，從零開(kāi)始一路規劃，把一個(gè)愿景變成可行方案，總結失敗。如果三把都不行，就是“燒燒香看看祖墳”，這就是認賬。

總而言之，就是用時(shí)間把運氣成本降到最低，將能力權重拉到最高，用次數來(lái)過(guò)濾運氣。但是得承認要有運氣，所以不行就心安理得地認輸。

第二問(wèn)：創(chuàng )業(yè)者如何把握時(shí)機？

我們對時(shí)機的考慮權重很高，最好的時(shí)機是領(lǐng)先市場(chǎng)0.5，太早會(huì )熬不到市場(chǎng)起來(lái)。要判斷一個(gè)大的趨勢不難，但時(shí)機包含許多要素。美國就有人總結，過(guò)去20多年許多人做出對科技浪潮的預測，絕大部分都變成了偽趨勢。失敗的原因是大部分人從技術(shù)角度出發(fā)來(lái)考慮很多，但是對市場(chǎng)考慮的太少。領(lǐng)先市場(chǎng)0.5，最重要的是對消費者的洞察，最后還是消費者是否接受的問(wèn)題。

我們做創(chuàng )新，最后檢驗的人也是消費者，以VR為例，它現在給予消費者的體驗還并沒(méi)有足夠好，并且消費者從手機和PC上遷移到上面的成本還沒(méi)有足夠低，兩者之間需要達到一個(gè)平衡，所以時(shí)機的拿捏很重要。

從創(chuàng )業(yè)者的角度，對于大勢和時(shí)機，要有一個(gè)自己的判斷和理解，并且對自己有個(gè)清醒的認知——大環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，應該首先搞明白你對在何處、錯在何處，你是誰(shuí)，什么是在大勢里裹挾，什么是你應該堅持的，并想辦法管理環(huán)境變化帶來(lái)的不利一面。

我自己經(jīng)常講的一句話(huà)——守正出奇。要學(xué)會(huì )利用新的工具把自己的優(yōu)勢放大。如果迎合一個(gè)市場(chǎng)做了一些傷害核心競爭力，那就不是守正，公司遲早會(huì )還回去的。當我們對市場(chǎng)變化有一些發(fā)懵，然后被市場(chǎng)裹挾時(shí)，一定會(huì )有些痛苦，但是當市場(chǎng)的潮水稍微退去一些，就會(huì )發(fā)現自己堅持的東西沒(méi)有被沖垮，那時(shí)就會(huì )在市場(chǎng)上出類(lèi)拔萃。

第三問(wèn)：堅持和放棄的基本邏輯是什么？

絕大部分創(chuàng )業(yè)者是被迫放棄，沒(méi)有錢(qián)了。公司在這種情況下做決策，還是要看信仰是什么。信仰是麻醉自己、是在壓力巨大時(shí)說(shuō)服自己堅持的理由。對于投資人來(lái)說(shuō)，我們需要判斷他所碰到的困難是什么。如果產(chǎn)品對了，那就控制風(fēng)險繼續投入；還要看大趨勢對不對，適不適合長(cháng)跑。創(chuàng )業(yè)者的試錯，要么推翻我們系統性的邏輯，那我們就該承認；要么就是方向對、產(chǎn)品對，但是需要更多一點(diǎn)時(shí)間；還有一種就是人不行。

我個(gè)人有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)認為，一個(gè)公司最終能做成，如果有十幾個(gè)環(huán)節，每個(gè)環(huán)節之間其實(shí)是乘法原理，每一個(gè)環(huán)節上比別人厲害10%，最終效應就會(huì )比別人高出很多。我們無(wú)非是比別人多做了一些反常理決策和判斷，運氣又好，就起來(lái)了。

有人問(wèn)我早期投資的方法論，其實(shí)早期投資有非常多信息不對稱(chēng)的決策過(guò)程，我們的投資方法也像創(chuàng )業(yè)公司一樣，也會(huì )問(wèn)自己要不要放棄，要不要堅持這類(lèi)問(wèn)題。我們對失敗的容忍度很高，好處就是我們更傾向于在困難的情況下做一些堅持的決定。我們認為痛苦不重要，并且強調失敗是正常的。盡可能幫助公司過(guò)濾短期風(fēng)險，做好風(fēng)控。到最后，我們有很多理性的定量工具，在做決策時(shí)，越是有經(jīng)驗的投資人，越是更多利用客觀(guān)性工具讓自己做出理性思考和判斷，但最終決策一定是依賴(lài)于他的內心藝術(shù)。

第四問(wèn)：怎樣把握融資、業(yè)務(wù)和運營(yíng)節奏？

創(chuàng )業(yè)者不能等到快沒(méi)有錢(qián)才想到融資，要給自己留出足夠的時(shí)間。做融資需要6個(gè)月，接觸、談判、搞團隊、弄法律得3個(gè)月，如果簽字當天賬上沒(méi)有錢(qián)了，那為時(shí)已晚，所以手上最好有超過(guò)三個(gè)到四個(gè)季度的資金，至少要超過(guò)兩個(gè)季度。

當你留有提前量，業(yè)務(wù)節奏就一定要跟在外談融資的節奏匹配。創(chuàng )業(yè)者需要“教育”投資人，第一，你的愿景和對市場(chǎng)的定義，為什么不能失去他們的融資；第二，上一輪融資的情況，進(jìn)行了怎樣的試錯，為何對之前的想法深信不疑，消費者如何反饋，團隊執行力怎樣，這就是節奏的問(wèn)題。

在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，有一些會(huì )發(fā)生量變，有一些是質(zhì)變，質(zhì)變描述地越清晰越容易說(shuō)服別人，而小的變量會(huì )讓對方覺(jué)得沒(méi)有得到驗證。節奏的核心就是你要理解投資人要什么，投資人找到你就是希望你帶來(lái)超級回報。

這就是為什么A輪講概念，B輪就有了產(chǎn)品和用戶(hù)驗證，到了C輪只有產(chǎn)品沒(méi)有用戶(hù)也不夠，你得證明你是市場(chǎng)上的第一名，是壟斷性的。再后面的階段你就需要質(zhì)變，要變現，要有收入。

而創(chuàng )業(yè)者的經(jīng)驗不足往往在于花很多錢(qián)，但花錢(qián)沒(méi)有緊迫感，或目標感不清晰，以為自己所做的東西對于市場(chǎng)而言比較容易接受，但等到真正融錢(qián)時(shí)，時(shí)間卻來(lái)不及。

第五問(wèn)：創(chuàng )業(yè)公司如何降低決策成本？

對于創(chuàng )業(yè)公司而言，融資市場(chǎng)是不可控的，決策機制決定了資源，而唯一可控的就是資源如何分配。創(chuàng )業(yè)者最大的機會(huì )和風(fēng)險，在于環(huán)境比別人好，還在于戰略上比別人想得多、想得對，于是你的資源分配浪費的就少。不過(guò)浪費是必須的，因為創(chuàng )業(yè)是一個(gè)試錯的過(guò)程——你不浪費不知道路在哪，所以創(chuàng )業(yè)公司真正的戰略拼的是試錯效應。那么問(wèn)題就在于，如何試錯，以及試錯之后如何反饋。

優(yōu)秀創(chuàng )業(yè)者的優(yōu)勢在于試錯的效率。

第一是方向，方向錯了，主帥無(wú)能累死三軍。養兵千日用兵一時(shí)，打仗就是在做犧牲，犧牲的就是分配的資源——你要思考的就是，犧牲后得到了什么，如何運籌帷幄，創(chuàng )業(yè)者面臨的就是這樣的決策壓力。只有戰略級的思考，才有一級部署和戰斗性的結果。如果沒(méi)有戰略級的思考，就是在犧牲士兵的信任。

第二，反饋的機制很重要。我的建議，好公司做短反饋，不做長(cháng)反饋，迅速知道自己是對是錯。短反饋的缺點(diǎn)是大局觀(guān)不夠，長(cháng)反饋的缺點(diǎn)是風(fēng)控風(fēng)險很大。在我看來(lái)，反饋得快，創(chuàng )業(yè)者越能冷靜客觀(guān)，糾正錯誤，而這些都會(huì )反映出你最后的功力。你的戰略上比別人勝出10%，資源分配可能就會(huì )比別人好10%；而資源分配好10%，有可能執行結果就比別人好10%……這樣就會(huì )比別人好很多，這也就能夠解釋有的跑道上有創(chuàng )業(yè)公司在兩三年內跑得很快，收到的資本疊加迅速放大，遙遙領(lǐng)先于其他人。

第六問(wèn)：未來(lái)看好哪些市場(chǎng)方向？

中國VC投資大部分是與消費互聯(lián)網(wǎng)掛鉤，而在美國，40%~50%與企業(yè)、科技、技術(shù)相關(guān)，這是有原因的。在美國，消費行業(yè)已經(jīng)高度成熟，創(chuàng )業(yè)公司很難進(jìn)入。中國是典型發(fā)展型經(jīng)濟體，所以在美國已經(jīng)沒(méi)有機會(huì )的行業(yè)在中國都是超大型機會(huì )。而現在，中國許多存量還沒(méi)有做起來(lái)，比如車(chē)后服務(wù)，旅游，醫療還有教育，甚至還有零售行業(yè)，對比美國，它們仍處于非常早期的階段。

第一，中國有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于可以彎道超車(chē)，印度沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)可以直接跳到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，中國沒(méi)有IT時(shí)代可以直接跳到PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，美國有IBM、英特爾、微軟，我們還在被人家割韭菜時(shí)，國內的BAT一上來(lái)就是世界級。為什么？用新的基礎設施，結合未滿(mǎn)足的需求，產(chǎn)生超大的中國零售業(yè)的投資機會(huì )。

第二，全球化正在面臨新的再平衡狀態(tài)。在中國，問(wèn)題是低成本制造業(yè)不再具有競爭力。所有企業(yè)都面臨著(zhù)兩個(gè)挑戰，要么從低效里退出，要么轉型升級。而升級也會(huì )帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題，一是雇更貴的人才做研發(fā)，或者用雇更少的人，使用管理工具和IT工具。隨著(zhù)云計算、大數據時(shí)代的到來(lái)，中國會(huì )出現一次新的信息化的過(guò)程來(lái)解決效率提升的問(wèn)題。

所以現在我們主要在抓兩個(gè)主要邏輯，一個(gè)是消費升級，一個(gè)是效率提升。還有許多行業(yè)的渠道，已經(jīng)養不起這么多環(huán)節了，價(jià)值鏈需要重構，新一代的公司一定是大膽利用技術(shù)手段與現在的業(yè)務(wù)流程做重構。

第三，技術(shù)權重在增加。原來(lái)是粗放型增加公司毛利，而科技型企業(yè)的出現，人工智能、云計算等，讓中國進(jìn)入了基礎設施重構的階段，未來(lái)的軟件產(chǎn)業(yè)會(huì )被智能化產(chǎn)業(yè)取代。

從大的角度來(lái)講，消費升級、提升效率和科技創(chuàng )新三種驅動(dòng)力正在改變中國許多行業(yè)未來(lái)的格局。