人人公司的陳一舟先生曾說(shuō)：「我們知道互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)失敗的概率是90%，而且只有那么幾種辦法導致失敗，那如果能夠想辦法把它降到80%甚至70%，就相當于把成功的概率增加2到3倍。

前三大原因

中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，誕生了很多互聯(lián)網(wǎng)公司，但留下來(lái)的并不多。其實(shí)，導致互聯(lián)網(wǎng)公司死亡的原因有很多，要是遇到惡劣的商業(yè)環(huán)境，那屬于天災，誰(shuí)也避免不了。

但是，俗話(huà)說(shuō)得好，最好的年景里也有人賠錢(qián)，最差的年景里也有人賺錢(qián)。所以，把互聯(lián)網(wǎng)公司的死亡歸結于外部原因，我認為那是不負責任的。

那些死亡的互聯(lián)網(wǎng)公司到底有什么共性？我總結了六大原因：

第一大原因，拷貝國外的商業(yè)模式。

早些年，大家都在拷貝美國模式。要的是眼快、手快，在美國看到出現了新的商業(yè)模式，就打個(gè)時(shí)間差，立馬把它帶回中國，搶得先發(fā)優(yōu)勢。但是，現在不一樣了。在美國那邊發(fā)布一個(gè)新產(chǎn)品，我們這邊的人很快就能讀到對它的相關(guān)報道，而且還是中文的。還有，包括VC也會(huì )把一些好的模式介紹到中國來(lái)。

國內BAT這樣的巨頭公司，在解決了生存問(wèn)題之后，也會(huì )密切關(guān)注全世界的新模式。在模仿的過(guò)程中，它們也更有能力去解決遇到的一些問(wèn)題，比如政府公關(guān)。而小公司一旦遇到這樣的問(wèn)題，可能就做不下去了。所以，如果把拷貝美國的模式作為一種核心競爭力的機會(huì )已經(jīng)不存在了，而且我認為這是一種非常危險的模式。

再者，美國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展程度與中國不一樣。雖然中國網(wǎng)民基數龐大，但大多是低收入人群，美國的幾億網(wǎng)民卻是中產(chǎn)階級。兩個(gè)國家的文化、背景、業(yè)務(wù)習慣都不一樣。所以，假如把美國模式搬到中國來(lái)，也要有所變化才行。

這幾年互聯(lián)網(wǎng)里很多人都存在濃厚的投機心理，盲目地拷貝，不愿意探索，結果拷貝過(guò)來(lái)卻發(fā)現不符合中國國情，最后變成了水土不服。這種簡(jiǎn)單的模仿，成功率一定很低。

最有力的證明就是，曾經(jīng)一些國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭得意洋洋地來(lái)到中國，帶著(zhù)他們已經(jīng)在美國被證明成功的商業(yè)模式，但最后的結果都是水土不服。所以，創(chuàng )業(yè)公司更不要夢(mèng)想著(zhù)單憑拷貝國外模式就能做大，你第一沒(méi)錢(qián)，第二沒(méi)用戶(hù)，憑什么做大？

第二大原因，模式本身沒(méi)有問(wèn)題，但是對用戶(hù)沒(méi)有價(jià)值。

比如，早幾年SP大行其道，這種增值服務(wù)通過(guò)手機收費，實(shí)際上是一種微支付，每個(gè)用戶(hù)每個(gè)月花五塊錢(qián)到十塊錢(qián)。這是非常好的模式，但是很多SP急功近利，不是考慮著(zhù)怎么把服務(wù)做好，而是把用戶(hù)當成羔羊。設計出各種各樣的欺詐陷阱，很多用戶(hù)被「訂」了很多服務(wù)，自己卻一點(diǎn)都不知道，有的SP甚至直接勾結運營(yíng)商從用戶(hù)賬戶(hù)上強行扣錢(qián)，最后把這個(gè)行業(yè)全給毀掉了。

再舉個(gè)例子。比如說(shuō)，像E-mail營(yíng)銷(xiāo)，本來(lái)是一個(gè)很好的東西，有商業(yè)價(jià)值，但是后來(lái)很多人發(fā)垃圾郵件肆無(wú)忌憚。結果，發(fā)展到最后，用戶(hù)對做營(yíng)銷(xiāo)的Email看都不看。今天，靠郵件和數據庫營(yíng)銷(xiāo)的公司基本上已經(jīng)沒(méi)有了。

我一直強調，如果要把一件事做成功，你一定要重視用戶(hù)價(jià)值，一定要把用戶(hù)價(jià)值放在公司的收入之上。這在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)當中已成為一個(gè)規律——得民心者得天下。相反，如果不重視用戶(hù)價(jià)值，為了公司一時(shí)的商業(yè)利益，對用戶(hù)不是過(guò)度開(kāi)采，就是做出傷害用戶(hù)利益的行為，最后用戶(hù)忍無(wú)可忍，還是會(huì )用腳投票拋棄了你的。

第三大原因，沒(méi)有從用戶(hù)出發(fā)，缺乏核心產(chǎn)品。

比如說(shuō)，純粹以互聯(lián)網(wǎng)廣告、營(yíng)銷(xiāo)為主的公司。我一直認為，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中一個(gè)完整的商業(yè)模式，一定要有產(chǎn)品，而且產(chǎn)品一定是為用戶(hù)服務(wù)的，這樣才能創(chuàng )造商業(yè)價(jià)值。

因為你創(chuàng )造了價(jià)值才有用戶(hù)，在用戶(hù)的基礎上，你才能夠建立你的營(yíng)銷(xiāo)模式。但是，我見(jiàn)過(guò)有些公司缺乏市場(chǎng)模式，不知道怎樣細分市場(chǎng)，沒(méi)有一個(gè)用戶(hù)模式，也不知道瞄準什么樣的用戶(hù)人群。

后三大原因

第四大原因，沒(méi)創(chuàng )造什么產(chǎn)品，企圖依靠資源獲得成功。

有的創(chuàng )業(yè)者一開(kāi)始就說(shuō)，我能搞到什么資源，我就可以怎么樣。后來(lái)事實(shí)證明，這樣的公司肯定不會(huì )成功。比如，有的人動(dòng)輒就講，我的某個(gè)親戚在做什么，我認識運營(yíng)商電信的什么領(lǐng)導，他可以給我什么樣的資源。

或者說(shuō)，原來(lái)我和政府打交道，我可以從政府拿到什么樣的資源。聽(tīng)起來(lái)，你會(huì )怦然動(dòng)心，讓人覺(jué)得他和政府、運營(yíng)商、大國企合作，說(shuō)不定就能掙出錢(qián)來(lái)。

這種公司最缺的，是對互聯(lián)網(wǎng)精神的理解，它根本就沒(méi)有為用戶(hù)服務(wù)的意識，所以它根本不會(huì )形成用戶(hù)基礎。沒(méi)有堅實(shí)的用戶(hù)基礎，商業(yè)模式越復雜，做事情的難度就越大。中國成功的互聯(lián)網(wǎng)公司，基本上見(jiàn)不到只依靠政府的支持就能成功的?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)沒(méi)有一種用戶(hù)至上的服務(wù)精神，沒(méi)有一種吃苦的奮斗精神，很難做成功。

第五大原因，商業(yè)模式太過(guò)復雜。

有一些商業(yè)模式有產(chǎn)品支撐，但是比較復雜。這種商業(yè)模式不光要滿(mǎn)足用戶(hù)，還要把產(chǎn)業(yè)鏈上下游聯(lián)系起來(lái)。它處在中間，只有同時(shí)滿(mǎn)足上下游企業(yè)，此類(lèi)模式才能做下去。

比如說(shuō)，以前出現過(guò)不少做城市生活社區的搜索網(wǎng)站。首先，它要說(shuō)服商家與它合作。但商家卻關(guān)心它的用戶(hù)數量多不多，你用戶(hù)多我才愿意和你合作。同時(shí)它還要鼓勵用戶(hù)上線(xiàn)，用戶(hù)卻說(shuō)，你都沒(méi)有什么商家，我上來(lái)找什么東西？所以，它們就變成了兩線(xiàn)作戰。

很多人覺(jué)得這種模式有成功的可能性，但是我認為失敗率相當高，因為這對他的企業(yè)資源和運營(yíng)有高標準，嚴要求。它永遠存在先有雞還是先有蛋的困惑。而實(shí)際上，真正能成功的模式，都是要單線(xiàn)作戰的。最終我可能要搞定幾方，但是剛開(kāi)始的時(shí)候，一定要先能解決一方。

第六大原因，就是太早掙錢(qián)的模式不容易成功。

從做大的角度來(lái)講，互聯(lián)網(wǎng)公司剛開(kāi)始的模式一定看不清。道理很簡(jiǎn)單，如果模式很清晰，巨頭都來(lái)做，哪還給你機會(huì )。

如果有些商業(yè)模式一出來(lái)就有明確的收入，這就有兩種情況，一種是商業(yè)模式確實(shí)很好，但是模仿者眾多，巨頭也會(huì )模仿。另一種情況是，早期掙到錢(qián)之后，容易讓團隊產(chǎn)生小富即安的感覺(jué)，很可能就變成一個(gè)小盆景——能掙小錢(qián)但是做不大。

所以互聯(lián)網(wǎng)上有一個(gè)現象：很多企業(yè)盈利模式特別明確，卻由于過(guò)早掙錢(qián)，反而不能做大。比如像馬化騰，當初也沒(méi)想清楚商業(yè)模式，當他擁有了幾億用戶(hù)以后，很多東西就豁然開(kāi)朗了。