無(wú)數例子證明，中國遍地黃金，中國市場(chǎng)更是一塊試金石，能讓一個(gè)品牌取得輝煌，也能瞬間將之打落谷底。

2016年11月，英國百貨巨頭瑪莎百貨全面退出中國；

同年底,美國青少年時(shí)尚品牌American Apparel全面退出中國；

英國最大時(shí)尚電商ASOS僅在中國堅持了兩年半就全面退出……

最近，一個(gè)外國品牌宣布退市，占比最大的中國市場(chǎng)成了虧損之源。

它是法國品牌Etam，艾格。

曾經(jīng)，Only、Etam、Esprit三大品牌在中國大型零售終端的銷(xiāo)售排名中穩居前三甲。

現在除了Only還可以勉強擠進(jìn)第一梯隊，ESPRIT連年虧損，賣(mài)樓賣(mài)車(chē)位，Etam老氣過(guò)時(shí)，常年打折，持續擴大虧損，今年上半年幾乎每天關(guān)一家店。

退市，會(huì )不會(huì )是退出中國市場(chǎng)的倒計時(shí)？

也許很多人并不知道，

它竟然是一個(gè)百年品牌

Etam，1916年由MaxLindemann創(chuàng )立于德國，當時(shí)主營(yíng)絲襪。

到1928年，Etam的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )擴張到了時(shí)尚之都巴黎，在法國人Martin Milchior的經(jīng)營(yíng)下，成立公司，建工廠(chǎng)，徹底將法國變成了Etam的基地，逐步打造成法國乃至歐洲的著(zhù)名女裝連鎖店。

到1958年，兩家族將生意合并，成了最終的Etam品牌。

1997年，Etam在巴黎交易所上市，全球銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)1000家，業(yè)務(wù)也擴展至男女裝、內衣、休閑裝、運動(dòng)裝等。

有服裝行業(yè)人士表示，“Etam和ESPRIT是西式服裝時(shí)尚文化在中國大陸的啟蒙者和傳播者”。

其實(shí)，更應該說(shuō)，中國市場(chǎng)成全了這些品牌。

進(jìn)入中國市場(chǎng)的最初幾年，Etam在歐洲市場(chǎng)表現很糟糕，2000財年出現首次虧損，負債12億法郎。2005年還完全撤出了英國市場(chǎng)。

而在1994年底，ETAM集團在中國設立了分支企業(yè)——上海英模特制衣有限公司，1995年1月，由法籍華人劉巽坡在上海開(kāi)設了Etam在中國大陸地區的第一家門(mén)店。

Etam中國從此風(fēng)生水起，用5年時(shí)間迅速成為國內市場(chǎng)知名品牌，并以加盟的方式快速擴張，進(jìn)場(chǎng)兩年開(kāi)店723家，年銷(xiāo)售額超過(guò)9億元。

1999年至2007年間，中國區業(yè)績(jì)均呈現出兩位數增長(cháng)的狀態(tài)，彌補了歐洲區的不足。

2007年時(shí)，其中國市場(chǎng)的業(yè)績(jì)占比便已接近20%。

“法國少女”的完全本土化策略，

引領(lǐng)國際品牌在中國市場(chǎng)的運作模式

LV、香奈兒、迪奧、紀梵希……因為法國人既有創(chuàng )造力，也很靈活，所以法國的跨國公司數量遠多于歐洲其它國家。

進(jìn)入中國市場(chǎng)后，艾格在宣傳上一直打的是“法國少女”服飾的噱頭。

但實(shí)際上，自1994年進(jìn)入中國，艾格在中國一直采用采、制、銷(xiāo)一體化模式，中國設計，中國制造。同時(shí)，將銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)全部由專(zhuān)賣(mài)店改為在知名商場(chǎng)設立專(zhuān)柜，很快成為國內知名品牌。

聘請來(lái)自世界各地的設計師，迎合中國人的審美，以至于大部分人認為這是一個(gè)被中國企業(yè)收購了的外國品牌，甚至是掛著(zhù)洋名字的中國品牌。

可以說(shuō)，Etam算是國際品牌在中國市場(chǎng)本土化運作模式的一個(gè)引領(lǐng)者。

中國市場(chǎng)很快成為Etam最重要的市場(chǎng)。鼎盛時(shí)期，Etam全球4200多家門(mén)店，中國市場(chǎng)有超過(guò)3000間，營(yíng)業(yè)額占到集團總業(yè)績(jì)的40%左右。

逃不開(kāi)的盛極而衰被逐漸淘汰的命運

從2013年開(kāi)始，Etam在中國市場(chǎng)不斷下滑。

2016年全年，ETAM總銷(xiāo)售額12.921億歐元，年比下滑0.3%。中國市場(chǎng)銷(xiāo)售額銳減12.3%，從4.173億歐元降至3.659億歐元，總虧損1940萬(wàn)歐元（約合人民幣1.51億元），年比擴大162.3%。同期歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售增加5.3%，盈利增加14.3%至6830萬(wàn)歐元。

2016年，Etam中國區關(guān)店281間至2596間，歐洲門(mén)店則由945間增至988間，全球凈關(guān)店192間。

為什么會(huì )這樣？

中外差別發(fā)展

Etam的本土化策略，更確切地說(shuō)，是“中外差別發(fā)展”，輝煌之后，便讓Etam逐漸走入困境。

本土化帶來(lái)的直接后果是，Etam與同時(shí)期中國本土服飾品牌實(shí)在差別無(wú)兩，不少消費者都把它認作是“又一個(gè)設計有點(diǎn)過(guò)時(shí)的國產(chǎn)品牌”，知乎上甚至有“艾格是不是早被國人收購了”等話(huà)題。

服裝行業(yè)內資深人士也指出，“很多人把Etam當做國內品牌，原因是它出現、火爆的時(shí)間線(xiàn)和美邦、森馬等本土服飾品牌非常相像，品質(zhì)也類(lèi)似。”

Etam的本土化，從另一角度來(lái)看，是一個(gè)品牌在不同市場(chǎng)的差別化發(fā)展，因為中國市場(chǎng)上的Etam服飾，與法國市場(chǎng)的Etam完全是兩種面貌。

當時(shí)在中國市場(chǎng)，大多數Etam店里賣(mài)的都是日韓風(fēng)少女服飾，偏低齡化，而在法國巴黎春天，Etam賣(mài)的是成熟女裝與內衣，精致且明顯更加個(gè)性化的設計備受成功職業(yè)女性青睞。

很難不讓人認為這是兩個(gè)牌子。

為了迎合中國市場(chǎng)，在不斷去法國化的過(guò)程中Etam失去了自己的特色，最后只能被淹沒(méi)。

常年打折，自損形象

除了本土化，Etam還采取了當時(shí)還不大能夠被中國服裝行業(yè)完全認同的策略，如打折。

在同一市場(chǎng)的不同區域，產(chǎn)品的適銷(xiāo)性總是會(huì )受到限制的。

Etam的做法是，產(chǎn)品上線(xiàn)后，持續幾周跟蹤關(guān)注其動(dòng)態(tài)庫存周轉天數，達不到預期的產(chǎn)品都很快做打折處理。

這就是為什么總能在Etam門(mén)店看到打折促銷(xiāo)信息的原因。

鑒于Etam對整個(gè)供應鏈控制得很好，打折并未讓Etam變得被動(dòng)，且整體表現也比較健康。

但這種方式，對品牌形象的傷害很大。

錯失快時(shí)尚

Etam進(jìn)入中國時(shí)，代表的算是比較正宗的歐美時(shí)裝概念，在服裝零售業(yè)沒(méi)有形成規模、沒(méi)有一個(gè)絕對火的品牌的中國市場(chǎng)，具有品牌稀缺性。

與當時(shí)的Esprit、Vero Moda、Only、淑女屋等類(lèi)似品牌之間，互為競爭，但也處于一個(gè)良性狀態(tài)。

但中國市場(chǎng)的發(fā)展很快，變化的節奏更快。

2005年左右，ZARA、H&M等國外快時(shí)尚品牌入場(chǎng)，并快速發(fā)展。

綾致集團旗下的ONLY、VERO MODA也憑借時(shí)尚的設計和快速更新，逐漸拉開(kāi)與Etam的距離；中國本土的歐時(shí)力、太平鳥(niǎo)等品牌也都奉行“快速進(jìn)攻”的套路。

實(shí)際Etam中國早就意識到市場(chǎng)將會(huì )發(fā)生一些變動(dòng)，也做過(guò)布局。從2004年至2007年，Etam做出了快時(shí)尚轉型計劃，具體到內部供應鏈、產(chǎn)品及快速反應機制。

憑借內部系統的支持，可以同時(shí)做12個(gè)系列的新品，以最短的時(shí)間上線(xiàn)。

2012年，Etam中國區時(shí)任CEO付辛在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)就曾表示，Etam是快時(shí)尚品牌。

但是，不管業(yè)內人士，還是普通消費者，都難以認同。

一方面，從新品上貨速度來(lái)看，Etam沒(méi)有ZARA、H&M快。另一方面，其款式也沒(méi)有ZARA和H&M那么多、那么新穎，產(chǎn)品設計過(guò)時(shí)，不太符合現在年輕人的穿著(zhù)習慣。

早年賴(lài)以輝煌的完全本土化策略，此時(shí)暴露出了問(wèn)題，即產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題嚴重。

快速打折極大地削弱了品牌形象，品牌本身對于主力消費人群的吸引力直線(xiàn)下滑。

且早在2008年，Etam中國的元老劉巽坡離開(kāi)公司，他培養的黃金團隊中大部分人也選擇了離開(kāi)。結果Etam中國為應對H&M、ZARA等品牌所做的布局被打亂，新管理層做出的新計劃相當于從新開(kāi)始。

重操舊業(yè)賣(mài)內衣不提中國市場(chǎng)，

退出倒計時(shí)？

2013年Etam中國區銷(xiāo)售開(kāi)始大幅滑坡。

當時(shí)Etam集團希望通過(guò)加速過(guò)季商品庫存清理、降低人員成本和營(yíng)銷(xiāo)架構調整，以達到2014年中國區收入停止下滑的目標。

但效果幾乎沒(méi)有。

在集團幾大家族股東的一致同意下，Etam被強制退市，而并非品牌主體意愿的私有化。

Etam集團表示，未來(lái)會(huì )將發(fā)展重點(diǎn)從成衣部門(mén)重新轉向內衣部門(mén)，特別是其在墨西哥、智利與韓國等新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，還將重新聚焦歐洲市場(chǎng)。

2017年上半年期內，Etam全球新增21個(gè)內衣銷(xiāo)售門(mén)店。

但這些都與中國市場(chǎng)無(wú)關(guān)。盡管Etam目前全球3767家門(mén)店中，仍然有2/3在中國，依然有29%的銷(xiāo)售額來(lái)自中國，但在中國市場(chǎng)目前仍是以關(guān)店止損為主。僅2017年上半年，Etam在中國市場(chǎng)已關(guān)店154間，意味著(zhù)幾乎每天都在關(guān)店。

相較之下，2016年，H&M新開(kāi)門(mén)店427家，而今年僅第一季度，ZARA就在全球30個(gè)國家增設門(mén)店93家。

Etam強制退市，回到歐洲重操舊業(yè)，卻唯獨對中國市場(chǎng)只關(guān)店不表態(tài)。

這會(huì )不會(huì )又是一個(gè)品牌全面退出中國市場(chǎng)的倒計時(shí)開(kāi)始？