一

正在讀這篇文章的你，從事著(zhù)什么工作呢？

也許，你是一名白領(lǐng)，坐在冷氣強勁的5A級寫(xiě)字樓，拿著(zhù)一萬(wàn)出頭的工資，每天朝九晚八，帶著(zhù)一身疲憊回家。雖然積蓄不多，卻也在一直慢慢增長(cháng)。

又或許，你是一名應屆生，剛剛進(jìn)入心儀的大公司，雖然奔波在最勞累的第一線(xiàn)崗位，但一想到未來(lái)的晉升路徑和可能性，就躊躇滿(mǎn)志。

也許，你們都在這座城市扎根不久，但都夢(mèng)想著(zhù)，通過(guò)自己的努力打拼，一步步在公司里站穩腳跟，向上晉升，當上高管，買(mǎi)房，成家，立業(yè)。

你有沒(méi)有想過(guò)，這一切，或許會(huì )在未來(lái)的幾年、十幾年內，完全改變？

十幾年前，我們會(huì )去追求“穩定的職位”。而現在，穩定性正在不斷遭到質(zhì)疑 —— 薪酬倒掛越來(lái)越明顯，職業(yè)經(jīng)理人空降越來(lái)越頻繁，企業(yè)傾向于招聘新人、年輕人，員工不再談“忠誠”、“安定”，一兩年跳槽比比皆是。

但在不遠的將來(lái)，也許連“職位”本身，都會(huì )成為過(guò)去。

未來(lái)的社會(huì )形態(tài)可能是什么樣的呢？

企業(yè)只保留核心團隊，將絕大多數工作以合作的形式分配出去；

絕大多數的個(gè)人，將以自由職業(yè)者或小型工作室的身份，借由不同的“平臺”，跟客戶(hù)取得聯(lián)系，并獨立為客戶(hù)提供服務(wù)。

大多數的“職位”將徹底消失。

當然，到那時(shí)，很可能已經(jīng)沒(méi)有“職位”的概念了，取而代之的是“任務(wù)”。

如果你不想失業(yè)，要么想辦法進(jìn)入企業(yè)決策層，要么，就得學(xué)會(huì )為自己工作。

這并不是想象。

這樣的趨勢，正在以銳不可擋的速度，不斷地改變著(zhù)我們的生活。

二

彼得·德魯克老爺子，早在《巨變時(shí)代的管理》一書(shū)中，就寫(xiě)道：

越來(lái)越多的公司跟承包商和臨時(shí)人員合作，合資企業(yè)的數目增加，外包業(yè)務(wù)成長(cháng)。為一家公司工作的人，很可能不是該公司的員工。我聽(tīng)過(guò)這樣一個(gè)預測：在未來(lái)的幾年內，為組織工作的人中，不隸屬于組織的員工數量會(huì )遠遠超過(guò)隸屬于組織的員工人數。

在2004年《財富》雜志的訪(fǎng)談中，他更是語(yǔ)出驚人：

對于那些沒(méi)有可能進(jìn)入管理高層的人的工作，你都應當把它們外包出去。

自從1989年，柯達將大部分信息技術(shù)業(yè)務(wù)外包以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用這種方式，對工作進(jìn)行更加精細的管理，從而提高效率。

根據美國市調機構Statista的報告，2013年，全球IT外包市場(chǎng)總額為2880億美元，相當于1.8萬(wàn)億人民幣。預期每年以5.84%的幅度成長(cháng)，在2019年將達到4000億美元。

這是什么概念呢？相當于一整個(gè)阿里集團的市值（全球第六）。

德魯克這樣說(shuō)道：

當你把工作外包給一名全面質(zhì)量控制專(zhuān)家，他就是在一年48個(gè)星期為你和其他客戶(hù)而忙，他把這些工作視為挑戰。而如果公司雇傭了一名全面質(zhì)量控制人員，那么他一年只忙六個(gè)星期，其余時(shí)間則在寫(xiě)備忘錄和找事做。

這就是許多企業(yè)的弊病。

在我這幾年接觸到的企業(yè)之中，許多創(chuàng )業(yè)團隊都受困于一個(gè)問(wèn)題：人力成本越來(lái)越高，且根本無(wú)法人盡其用，這造成了大量的資金開(kāi)支。

非常簡(jiǎn)單的道理：大多數企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)，由于市場(chǎng)、行業(yè)、資源等因素，不可能始終保證工作飽和。在項目與項目的間隙，一定有大量資源是被閑置的。

那么，他們采取的方式是什么呢？雇傭一半的人手，給他們1.5倍的工資，讓他們做2倍的工作。

這是許多中小型企業(yè)采用的做法，也是一種極不健康的方式。

相比之下，外包、眾包和合作，是對資源的優(yōu)化配置。一方面，企業(yè)得以降低成本，提高運作效率；另一方面，也避免了對員工的剝削。

因此，根據美國勞工局的報告，從1990年到2014年，工會(huì )的會(huì )員下降了一半，而自由職業(yè)者的比例翻了一番。

面對越來(lái)越高企的人力成本，這是一個(gè)必然的趨勢。

三

很多人對外包的質(zhì)疑，在于專(zhuān)業(yè)能力。他們認為，能夠被外包出去的工作，多數是機械的、低層次的、無(wú)需腦力的。

真的是如此嗎？

2012年，高露潔與Tongal公司進(jìn)行了一次合作。后者為高露潔的止汗露產(chǎn)品Speed Stick制作了一支廣告，并由高露潔斥資400萬(wàn)美元，投放在超級碗（美國橄欖球總決賽，廣告盛宴）時(shí)段播放。

這支廣告在凱洛格管理學(xué)院當年的廣告評選中，名列第12位，排在CK、大眾、豐田、可口可樂(lè )和百事之前。

這支廣告是怎么來(lái)的呢？

Tongal公司是一家眾包式代理公司。它舉辦了一場(chǎng)為期2個(gè)月的競賽，向社會(huì )大眾征集廣告作品，獎金到達1.7萬(wàn)美元，并最終征集到了這支廣告。

同樣的案例還有很多。2012年秋天，默克制藥公司（Merck）與Kaggle（一家預測分析眾包網(wǎng)站）攜手簡(jiǎn)化藥物發(fā)現過(guò)程。當時(shí)的標準過(guò)程是利用生命科學(xué)技術(shù)，對成千上萬(wàn)種化合物一一測試，檢測它們對所有潛在疾病機制的有效性，效益很低。

為此，默克公司設立了一場(chǎng)為期8周的比賽，懸賞4萬(wàn)美元，將這一任務(wù)發(fā)布給參賽者。該競賽吸引了238支隊伍參賽，收到2500多份提案。

最終勝出者是一組計算機科學(xué)家，他們采用機器學(xué)習法，大大簡(jiǎn)化了這個(gè)過(guò)程。這個(gè)方案也得到了默克制藥的認可和推廣。

除了眾包，許多針對自由職業(yè)者的交易市場(chǎng)，也正在興起。

加州有一家公司，叫做Upwork（原名oDesk），目前是全球最大的自由職業(yè)者市場(chǎng)。它擁有1200萬(wàn)名注冊的自由職業(yè)者會(huì )員，以及500萬(wàn)家客戶(hù)企業(yè)。平均每年發(fā)布300萬(wàn)個(gè)需求，總額約10億美元。

類(lèi)似這樣的平臺，還有非常多。為了進(jìn)一步確保高質(zhì)量的匹配，它們會(huì )深入測量成員的技能，收集成員表現和客戶(hù)的反饋，整合成大量數據。這些數據被翻譯成算法分析，用于支持未來(lái)工作的精確匹配。

比起傳統招聘網(wǎng)站，它們所能提供的人才，無(wú)論數量還是質(zhì)量上，都要高出不少。

國內也有類(lèi)似的平臺，稱(chēng)為“威客”，例如知名的豬八戒威客網(wǎng)。但由于種種原因，尚未能得到規范化和標準化，發(fā)展有限。

不過(guò)，近幾年來(lái)，高質(zhì)量的創(chuàng )意和專(zhuān)業(yè)人才，正在受到國內企業(yè)的青睞。

許多投資機構，開(kāi)始引入“外腦”。它們會(huì )選擇幾個(gè)意向行業(yè)，外聘該行業(yè)的專(zhuān)家，組成智囊團，為投資決策提供信息。甚至讓專(zhuān)家參加投票表決，參與企業(yè)決策。

許多新興的創(chuàng )業(yè)團隊，也開(kāi)始把運營(yíng)、市場(chǎng)拓展、推廣和流程優(yōu)化等工作，移交給專(zhuān)業(yè)的獨立顧問(wèn)，只保留核心的研發(fā)團隊。

大量國際4A廣告公司的創(chuàng )意人才，為企業(yè)操刀文案、設計、營(yíng)銷(xiāo)方案，已經(jīng)非常常見(jiàn)。許多創(chuàng )意總監，同時(shí)也是多家企業(yè)特聘的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)顧問(wèn)。

甚至，在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域，從BP撰寫(xiě)，路演PPT制作，網(wǎng)站設計，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃，到落地執行，早就有了完整的一整個(gè)顧問(wèn)鏈條。

我自己就為幾家企業(yè)，做過(guò)品牌建設和市場(chǎng)推廣的方案。同樣，我身邊也有許多朋友，從事著(zhù)品牌、活動(dòng)、培訓等各方面的獨立咨詢(xún)工作。

這樣的好處是什么呢？

企業(yè)能夠將工作進(jìn)行更加精細的劃分，將專(zhuān)業(yè)的事情交給專(zhuān)業(yè)的人去做。自己則集中資源，精簡(jiǎn)團隊，做最有價(jià)值的事情，避免被臃腫的組織結構拖垮。

這真正實(shí)現了最精細的分工合作。

四

這些因素，帶來(lái)了一種全新的趨勢：平臺化。

什么是平臺化呢？

傳統的企業(yè)，是自己把控整個(gè)生產(chǎn)鏈條，將產(chǎn)品打包好，銷(xiāo)售給客戶(hù)。因此，傳統企業(yè)最重要的資本，是勞動(dòng)力，或者說(shuō)是設備。

但這個(gè)模式，在三種阻力的作用下，越來(lái)越趨于衰退。

第一種阻力，是高昂的人力成本。

企業(yè)漸漸發(fā)現，買(mǎi)斷人力和生產(chǎn)資本，并不是一個(gè)好主意。一方面，這會(huì )造成現金流的干涸；另一方面，大量勞動(dòng)力所帶來(lái)的外部性，是臃腫的結構和管理模式，也就是俗稱(chēng)的大公司病。這會(huì )造成規模不經(jīng)濟。

第二種阻力，是飛速擴大的市場(chǎng)。

基于一個(gè)地區市場(chǎng)，很容易把企業(yè)做大。但如果把市場(chǎng)擴大到全國，全球，過(guò)大的規模，就會(huì )造成反效果：企業(yè)規模越大，每走一步的難度也就越高。

原因很簡(jiǎn)單。一個(gè)大企業(yè)，每進(jìn)行任何一個(gè)動(dòng)作，都必須經(jīng)過(guò)層層的管理和流程，協(xié)調內部的角力、矛盾沖突、利益分配，等等。這就很容易使企業(yè)在市場(chǎng)面前止步不前。

堅持直營(yíng)模式的順豐，近幾年在二三線(xiàn)城鄉的擴張，就遇到了這個(gè)問(wèn)題。

因此，順豐采取的策略是什么呢？是變相加盟。順豐鼓勵業(yè)務(wù)員回鄉創(chuàng )業(yè)，承包鄉鎮物流點(diǎn)，并與順豐建立同盟關(guān)系。

唯有這樣，才能趕上四通一達的步伐。

第三種阻力，是快速變化的業(yè)界。

這是一個(gè)追求“精益創(chuàng )業(yè)”的時(shí)代。為什么要精益？因為這個(gè)時(shí)代的不確定性，太高了。

沒(méi)有人知道，一個(gè)成熟的模式，能維持多久。五年，三年，還是一年？也沒(méi)有人知道，該在什么時(shí)候做出轉型，以適應市場(chǎng)的變化。

所以，最好的做法，就是盡可能讓自己變得輕盈，保持能夠隨時(shí)隨地、隨機而動(dòng)的能力。

那么，“平臺化”的企業(yè)是什么樣的呢？

企業(yè)不再是生產(chǎn)者，而成為一個(gè)連接點(diǎn)。借由企業(yè)，各種需求關(guān)系人連接到一起，實(shí)現價(jià)值的交換，并從中獲取報酬。

企業(yè)的核心資產(chǎn)，不再是設備和人員，而是信息和知識。

正如我們所知道的：Uber并沒(méi)有自己的出租車(chē)，Airbnb沒(méi)有一間房，新東方簽了一堆老師來(lái)講課，網(wǎng)易嚴選把工廠(chǎng)和顧客連接到一起，美團和餓了么也沒(méi)有買(mǎi)下任何一家餐廳。

這些企業(yè)所擁有的，是架構，流程，管理體系，以及有效連接的信息。

簡(jiǎn)而言之，就是“將不同的人對接到一起的能力”。

最典型的例子是蘋(píng)果。

蘋(píng)果是全球化生產(chǎn)的典范：來(lái)自美國的核心設計，來(lái)自英國的ARM處理器，來(lái)自日本的閃存，來(lái)自韓國的CPU和顯示屏，來(lái)自臺灣的攝像頭，來(lái)自中國的流水線(xiàn)，被有機整合在一起，再郵寄到阿拉斯加，分發(fā)到全球接近500家零售店，與嗷嗷待哺的消費者見(jiàn)面。

但這里面，使蘋(píng)果成為全球第一生態(tài)系統的，是什么呢？

并不僅僅是這些硬件，而是APP Store里面超過(guò)300萬(wàn)個(gè)APP，以及它們背后的開(kāi)發(fā)團隊。

這些開(kāi)發(fā)團隊，借由APP Store這個(gè)平臺，與上億消費者實(shí)現了連接。

你能想象由蘋(píng)果自己研發(fā)APP嗎？這是不可能的。

再舉一個(gè)例子，鏈家。

鏈家和順豐很像。全面實(shí)現數字化，都有一套非常完善的管理系統，極其高效的底層執行力，上下統一的文化和品牌。都在傳統的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)中，作出了顛覆。

鏈家近兩年的戰略是什么呢？平臺化。

不做中介公司，而是做平臺，將客戶(hù)和經(jīng)紀人連接起來(lái)。通過(guò)信用制度和激勵體系，將雇傭關(guān)系改變?yōu)榉?wù)關(guān)系，實(shí)現獨立經(jīng)紀人。

對許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一條最可行的路：

不是自己去創(chuàng )造產(chǎn)品，而是做一個(gè)平臺，一個(gè)生態(tài)系統，將合適的人連接起來(lái)，讓他們自己產(chǎn)生價(jià)值交換。

五

讓我們回到個(gè)人的維度。

在這個(gè)時(shí)代，如果一家國外的企業(yè)需要找設計師，他們會(huì )怎么做呢？

他們不會(huì )發(fā)布招聘，而是會(huì )去Dribble或Behance上面，網(wǎng)羅合適的人選，把任務(wù)外包給他。

同樣，如果企業(yè)想招聘一位開(kāi)發(fā)工程師，要如何驗證他的簡(jiǎn)歷和能力？

很多公司是這樣做的：上一下Github，搜索他的賬號，看他做過(guò)的項目。

這個(gè)時(shí)代，個(gè)人不需要再依附于某個(gè)集體。你做過(guò)的項目、作品、經(jīng)驗，完全可以打包帶走，成為你自己的品牌資產(chǎn)。

在十年前，一名自由職業(yè)者，如果想接觸到企業(yè)，必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)的第三方代理公司。這就是信息不對稱(chēng)。

但這個(gè)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)可以快速連接到世界上任意一個(gè)人，信息不對稱(chēng)的鴻溝被大大抹平了。

基于興趣、技能和專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的社區，為個(gè)人品牌的建立和傳播，提供了無(wú)限的可能性。

你在任何一個(gè)領(lǐng)域有專(zhuān)長(cháng)，就可以借由各種平臺和社區，去向普羅大眾提供價(jià)值，換取知名度和影響力。

我一直強調，在這個(gè)時(shí)代，學(xué)歷、出身、就職經(jīng)歷，都無(wú)法真正證明一個(gè)人的能力。能證明能力的是什么呢？是你的產(chǎn)出。

假設你在一家公司長(cháng)久工作，你所有的成就、經(jīng)驗和知名度，都僅限于這家公司。如果不巧，你一直專(zhuān)注在某個(gè)產(chǎn)品、某個(gè)模塊，沒(méi)有牽頭帶過(guò)任何一個(gè)大項目 —— 你拿什么來(lái)證明自己的能力呢？

很難。你所有的經(jīng)驗，都局限在這個(gè)很小的范圍里。如果離開(kāi)了這家公司，你的經(jīng)驗還能不能派上用場(chǎng)？

所以，去年華為裁撤部分35歲工程師的事情傳出來(lái)，我的態(tài)度是同情——這些工程師，他們非常出色，也積累了許多積蓄，但后面的職業(yè)生涯，也許并沒(méi)有那么容易了。

唯一不屬于公司的、能帶走的是什么呢？是你自己的品牌和聲譽(yù)。

所以，這個(gè)時(shí)代，越來(lái)越多的人，專(zhuān)注于個(gè)人品牌的建立。參加各種群，與行業(yè)和圈子建立聯(lián)系，參加線(xiàn)下活動(dòng)、演講，出書(shū)，向公眾輸出自己的內容……

他們并非以“螺絲釘”的身份為公司工作，而是以“知識專(zhuān)家”的身份，為客戶(hù)提供服務(wù)。

他們的形式，可能是個(gè)體，也可能是合伙制的團隊、工作室。

他們的客戶(hù)，可能是公司，也可能是個(gè)人。

他們的服務(wù)模式，可能是長(cháng)期合約，也可能是短期服務(wù)。

這樣的身份，會(huì )越來(lái)越多：

獨立的保險經(jīng)紀人，理財規劃師，品牌咨詢(xún)顧問(wèn)，形象顧問(wèn)，營(yíng)養師，健身教練，設計師，醫生，律師……

也許，我們很快將會(huì )迎來(lái)一個(gè)“個(gè)人品牌”的時(shí)代。

六

那么，如何迎接這個(gè)時(shí)代呢？

這四種能力，是這個(gè)時(shí)代，一個(gè)優(yōu)秀的“知識專(zhuān)家”必不可少的。

1.品牌塑造能力

品牌的本質(zhì)是什么？是提供差異化的價(jià)值。

“我能為別人提供什么價(jià)值？”

這個(gè)問(wèn)題，許多人可能從來(lái)沒(méi)有想過(guò)。但是，我會(huì )建議你，去想一下。

你最擅長(cháng)的領(lǐng)域是什么？

你跟其他人相比，最具競爭力的特點(diǎn)是什么？

有沒(méi)有一種需求，能跟你的領(lǐng)域建立連接？

這就是你能夠提供的價(jià)值。

如果你能回答這三個(gè)問(wèn)題，那么，你完全可以脫離企業(yè)，以獨立的身份，為客戶(hù)提供服務(wù)。

你要做的，就是持續地發(fā)聲，讓別人聽(tīng)到你。

多做一些作品，多參加一些活動(dòng)，多爭取露臉的機會(huì )，多管理和控制自己的形象，多發(fā)表自己的見(jiàn)解，多幫助一些人 —— 這些，都是你打造品牌的方法。

是時(shí)候開(kāi)始，有意識地建立自己的品牌了。

你要不斷去放大你的名字，讓有需求的人知道你，聯(lián)系你，完成連接。

2.認知思維能力

傳統企業(yè)中，大家的模式是：老板安排目標，主管分解任務(wù)，下屬負責執行。

我們習慣了讓別人告訴我們“做什么”，然后我們自己去思考“怎么做”。

但是，在個(gè)人品牌時(shí)代，作為一名知識專(zhuān)家，你必須比你的客戶(hù)更專(zhuān)業(yè)。

所以，你不能被動(dòng)地等著(zhù)他來(lái)告訴你“做什么”，你要主動(dòng)去告訴他。

這就是第二項能力：發(fā)現問(wèn)題，定義問(wèn)題，分析問(wèn)題的能力 —— 亦即認知思維能力。你必須能夠盡可能全面、理性、深度地去看待世界，逐漸形成你自己的觀(guān)念和思維模型。

這些，是你理解客戶(hù)、理解問(wèn)題的工具，也是你最大的武器。

解決一個(gè)問(wèn)題的方法，可能有千千萬(wàn)萬(wàn)種 —— 但它們最根本的前提，是問(wèn)題本身是正確的。

學(xué)會(huì )做正確的事，比正確地做事，重要百倍。

3.自我管理能力

當你開(kāi)始經(jīng)營(yíng)個(gè)人品牌時(shí)，你會(huì )發(fā)現，傳統的工作模式，已經(jīng)失效了。

你必須一個(gè)人管理整個(gè)項目，從立項，到規劃，到執行、收尾。

你必須自己去接觸客戶(hù)，協(xié)調溝通，爭取他們的滿(mǎn)意；

你必須自己去處理資源，整合資源，運用資源；

你必須學(xué)會(huì )如何高效地利用時(shí)間，提高單位時(shí)間產(chǎn)出，維持足夠的現金流。

簡(jiǎn)而言之，你必須學(xué)會(huì )一件事：把你自己，當成一個(gè)公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。

這并不是一件簡(jiǎn)單的事情，好在，這也是一項可習得的技能。

很多知識專(zhuān)家的問(wèn)題，就是他們太擅長(cháng)跟“事”打交道，卻不擅長(cháng)跟“人”打交道。

但本質(zhì)上，一切的事情，最后的解釋權和利益歸屬是什么？無(wú)非都是人。

所以，我一直說(shuō)：管理的本質(zhì)，就是管理人。

如何讓自己更有效地應對外界的變化，協(xié)調和管理好各利益干系人，這是許多人欠缺的技能，也是亟待提升的技能。

4.深度學(xué)習能力

在這個(gè)時(shí)代，在一個(gè)領(lǐng)域成為專(zhuān)家，并不難。難的是，持續地保持在這個(gè)領(lǐng)域的深度。

這是一個(gè)信息高度爆炸的時(shí)代，也是一個(gè)個(gè)人價(jià)值和能力被放到最大的時(shí)代。

你所掌握的東西，在明天，還是否奏效？

你的核心競爭力，是否會(huì )被其他人掌握？

你所擁有的知識，是否正在成為常識？

這個(gè)時(shí)代，知識與人之間，再無(wú)不可逾越的壁壘。差的，只是時(shí)間而已。

能否時(shí)刻更新你的資訊，完善和補充你的知識體系，成為信息的中樞節點(diǎn)，持續用知識創(chuàng )造價(jià)值 —— 這些，決定了你的社會(huì )地位。

這就是終身學(xué)習的原因。

很多人問(wèn)我：為什么一定要學(xué)習？為什么一定要深度思考？為什么不能得過(guò)且過(guò)，讓自己隨波逐流？

因為，當潮水退去，所有沒(méi)能回到大海的魚(yú)，都會(huì )死。