從2004年做電商到今年已經(jīng)快12年了，過(guò)去這么多年，有一點(diǎn)可以確定，就是未來(lái)不管是互聯(lián)網(wǎng)怎么發(fā)展，出現什么樣新的商業(yè)模式、新的概念，迄今為止沒(méi)有任何一個(gè)人，沒(méi)有任何一家公司和國家可以打破經(jīng)濟的基本規律。

今天和大家分享一下，根據我13年創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷發(fā)現的一個(gè)基本規律，叫“一拖三”。不管是在哪行哪業(yè)，一家創(chuàng )業(yè)公司能夠取得成功，有四點(diǎn)最重要，而且這四點(diǎn)基本能夠判斷一個(gè)全新的商業(yè)模式是否有價(jià)值。

一、團隊

人確實(shí)永遠是最重要的。我們每個(gè)人做企業(yè)的想法都不一樣，目的也不一樣，有的是為了好玩兒，有的是為了養家糊口，老潘出的書(shū)我也看過(guò)，最早創(chuàng )業(yè)只是為了讓自己的家人生活得更好一點(diǎn)。

大學(xué)畢業(yè)到工作兩年之后，我的創(chuàng )業(yè)原因也非常簡(jiǎn)單，我的外婆那時(shí)候生病在床，需要很多錢(qián)治病，錢(qián)都要靠自己家人籌集。我就是想著(zhù)趕緊創(chuàng )業(yè)，趕緊賺錢(qián)，不用讓家里賣(mài)糧食，讓外婆有錢(qián)治病。所以都是非常簡(jiǎn)單的目的。

一直到2004年做了電商之后，自己開(kāi)始了解什么叫商業(yè)模式，一直到2007年，我才知道什么叫風(fēng)險投資，才拿到第一筆融資。

2004年前，我們做了六年的傳統零售，那時(shí)候內部制定了一個(gè)“倒三角”的體系。京東商城用了十幾年的體系，最底下的是“團隊”，是最基礎的。

今年，我們投資了幾十家企業(yè)，有的成功，有的失敗了。昨天，我們投資的一家企業(yè)關(guān)閉了，當然，并不是這個(gè)創(chuàng )業(yè)者自己的能力問(wèn)題，確實(shí)是行業(yè)選擇，對融資的把握，現金流的控制等等因素影響。

作為一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)，缺乏一些經(jīng)驗，我們相信，如果再有投資，我們會(huì )堅定再給他錢(qián)，因為我們看好這個(gè)團隊，看好這個(gè)人，都是一幫很聰明的80后，很能吃苦，很有激情。

對于任何一家企業(yè)，團隊都是最重要的。比如IT行業(yè)，我們都知道IBM，在80年代、90年代初的時(shí)候，IBM賣(mài)一臺電腦/PC機凈利潤可以賺到一萬(wàn)塊錢(qián)，他主要賣(mài)大型機、小型機，賣(mài)一個(gè)都可以賺幾十萬(wàn)美金。

但是90年代PC機還是暴利的時(shí)代，所有包括咱們中國聯(lián)想、宏基、戴爾等等都在紛紛做PC機的時(shí)候，IBM居然說(shuō)要轉型，要做服務(wù)，做軟件。而且大家可以看到，轉型了之后，整個(gè)IT行業(yè)就只有IBM，雖然最近半年IBM也遇到了新的困點(diǎn)，我想他們還需要一次轉型。

任何一家企業(yè)，一般7年-10年都會(huì )遇到一次大的轉型。至少I(mǎi)BM在90年代，整個(gè)PC行業(yè)非常有利潤的時(shí)候，他就預見(jiàn)到了未來(lái)，轉型做了軟件和服務(wù)，這奠定了IBM過(guò)去20年，在80年代做IT的那一撥廠(chǎng)商里面，只有IBM市值維持了20年的高利潤，為股東提供了豐厚的回報。

為什么?核心就是IBM的團隊在適當的時(shí)候提前能夠做出轉型，找到行業(yè)的一個(gè)新的增長(cháng)點(diǎn)，也發(fā)現IT行業(yè)開(kāi)始從這個(gè)硬變軟的過(guò)程。

如果說(shuō)創(chuàng )業(yè)失敗了，只有一類(lèi)企業(yè)，就是跟政策高度相關(guān)的一些行業(yè)，靠政策吃飯的行業(yè)，失敗了可能確實(shí)不是因為團隊。

大部分企業(yè)死掉基本都是因為自己團隊不行。我們中國很多企業(yè)經(jīng)常會(huì )說(shuō)，我這個(gè)企業(yè)困難是市場(chǎng)不好，消費轉型等等，其實(shí)核心還是團隊沒(méi)跟得上。

創(chuàng )始人對這家公司是要承擔絕對的責任，所以我也常說(shuō)，如果有一天京東的業(yè)績(jì)和增長(cháng)不好，漲不上去了，業(yè)績(jì)大幅度下降，往往都是我們核心管理團隊，特別是以我為首的核心管理團隊出了問(wèn)題，跟不上發(fā)展的節奏。

任何一個(gè)人的資源、能力是有一個(gè)極限的，每一家公司可能都有發(fā)展瓶頸的時(shí)候，團隊很重要。

二、用戶(hù)體驗

不管做產(chǎn)品還是做服務(wù)，做硬件還是做軟件，是在互聯(lián)網(wǎng)還是傳統行業(yè)，最核心比拼的是你的用戶(hù)體驗。

經(jīng)濟發(fā)展了幾百年，全世界任何一家公司成功的過(guò)程中都是因為提供了更好的用戶(hù)體驗，IBM就是如此，轉型成功是IBM找到了大企業(yè)有一個(gè)軟件和服務(wù)巨大需求，他的用戶(hù)體驗會(huì )做得更好，所以成功了。

微軟也是如此，蘋(píng)果公司更是如此。

三、成本

任何一種商業(yè)模式，如果不能夠把這個(gè)行業(yè)的成本降低，最后都是有問(wèn)題的。

大家可以看看，最近二三十年以來(lái)，全球不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，就拿傳統的行業(yè)比如航空公司來(lái)說(shuō)，十幾年來(lái)，航空公司幾乎在任何國家都變成了包袱，投資航空公司的很少，航空公司資源很多，但是市值很低，大部分是虧損的。結果美國出來(lái)一個(gè)新的航空公司，最近十幾年，除了中國之外，全球航空公司70-80%的利潤被一家公司拿走了。

為什么?就是因為在別人玩兒了四五十年的航空業(yè)之后，通過(guò)他的管理，把航空的運營(yíng)成本大幅度下降，給以票價(jià)很高的競爭力。

全世界自從有了人類(lèi)社會(huì )以來(lái)的第一個(gè)商業(yè)模式，其實(shí)就是京東集團做的商業(yè)模式——零售。貝殼的交換，物品和物品的交換，就是社會(huì )交換的過(guò)程，也就是零售的過(guò)程。

大家知道，最近一二十年，美國有一家Costo，今天，我看到我們中國有家媒體報道這家公司為什么成功了，標題寫(xiě)的是Costo把毛利率壓到了10%。這點(diǎn)跟我們過(guò)去資本市場(chǎng)很多投資人的理念是相悖的。

我從第一輪融資到我們上市，我有幾個(gè)原則，首先一點(diǎn)，成本比毛利率更重要。當然很多人不明白，他們認為，所有公司毛利率最重要，誰(shuí)的毛利率高就投誰(shuí)，誰(shuí)毛利率低就不投誰(shuí)，看到我們商業(yè)模式毛利率這么低就全跑了。

其實(shí)核心不應該是看一家公司的毛利率，而應該看這家公司的成本。為什么把毛利率做到10%還賺錢(qián)，而沃爾瑪今天是24%-26%的毛利率，因為Costo把毛利率壓到了極致。如果把其它所有的新興業(yè)務(wù)與零售無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)全剝離，這家公司的費用率不到10%，因為他有巨額的會(huì )員費收益，他公司在全球的凈利潤主要來(lái)自會(huì )員費。

Costo的成功是因為把零售行業(yè)的成本，過(guò)去整個(gè)行業(yè)需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，去銷(xiāo)售產(chǎn)品，而且能夠獲取利潤。這才是真正的核心競爭力。

所以四五年前，在微博上有很多人恥笑我，我那時(shí)候說(shuō)過(guò)一句話(huà)：

京東成本比毛利更重要！

我希望能夠把京東的運營(yíng)成本大幅度降低，因為自己的成本降低之后，才有持續的能力為消費者提供低價(jià)，如果成本沒(méi)有下降，只是為消費者提供一個(gè)低價(jià)，最后注定是死路一條。

四、效率

四五年前，我說(shuō)公司現金流比利潤重要，核心說(shuō)的就是效率。

現在大家看一下我們的成本，如果把京東金融、京東智能、京東到家，把云的投入，所有跟京東商城無(wú)關(guān)的新興業(yè)務(wù)剝離的話(huà)，京東的成本也是不到10%。

大家看所有的零售行業(yè)，比如，國美、蘇寧、沃爾瑪、家樂(lè )福、大潤發(fā)等等，他們的費用率至少是15%。如果京東把食品、書(shū)籍這些低值的東西去掉，只看電子產(chǎn)品的綜合成本加起來(lái)不到8%，跟國美、蘇寧相比，我們成本降低50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是庫存周轉天數。國美、蘇寧大概是一萬(wàn)多個(gè)到兩三萬(wàn)的品種，他們的庫存周轉大概是60-70天，京東在庫管理的200多萬(wàn)個(gè)品種，品種數量是國美蘇寧的100倍，但是去年，我們的庫存周轉天數卻是30多天。

所以大家按照這個(gè)原則，你可以說(shuō)，今天市場(chǎng)上成功的公司都是做到了四點(diǎn)，在優(yōu)秀的成功的團隊基礎之上，你只要把用戶(hù)體驗，成本或者效率三者，至少做到一點(diǎn)，同時(shí)另外兩點(diǎn)又沒(méi)有減損的情況下，基本上就可以算成功。什么叫沒(méi)有減損，千萬(wàn)不要說(shuō)只要用戶(hù)體驗好了，你一定能成功。

我們最近內部在分析最火的O2O項目，很長(cháng)時(shí)間內部一直是兩派爭議，我當時(shí)也是“懷疑派”，因為我一直算不過(guò)賬來(lái)。

比如上門(mén)洗車(chē)的例子，三個(gè)人，騎個(gè)小三輪，弄水騎到你家里去，弄半天，洗完走了，三個(gè)人大概一天只能洗兩三輛車(chē)，本來(lái)你開(kāi)到店里洗車(chē)的時(shí)候10-20塊錢(qián)就洗完了，結果跑到你家里三個(gè)人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

有人說(shuō)用戶(hù)體驗大幅提升了呀，但是你的好的用戶(hù)體驗是建立在成本上升，效率下降的基礎之上的，即使帶來(lái)了一些利潤，但是這種商業(yè)模式也很難成功。

再比如說(shuō)京東，大家都知道我們用戶(hù)體驗很好，今天這么多人在京東有過(guò)消費，非常感激和謝謝大家。如果我們把用戶(hù)體驗做得更好一點(diǎn)，可以更簡(jiǎn)單一點(diǎn)，不用做幾個(gè)快遞公司，全部用順豐發(fā)貨，我所有的貨都備無(wú)數，在全國弄500個(gè)庫房，每個(gè)庫房離你家只有500米，你買(mǎi)什么都有現貨，15分鐘送到家，出了問(wèn)題全額退，這個(gè)體驗肯定是最好的。

但是這樣，你的成本大幅提高，你運營(yíng)的庫存周轉天數大幅度拉長(cháng)。光有用戶(hù)體驗的成功，最后并不代表我們新的商業(yè)模式能夠成功，這一點(diǎn)也是我們今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)很多創(chuàng )業(yè)者存在的問(wèn)題，忘記了成本和效率，老是強調好的用戶(hù)體驗，以為有用戶(hù)就能賺錢(qián)。

所以，不管做什么創(chuàng )業(yè)，不管干什么，一定要回歸商業(yè)模式的本身。如果商業(yè)模式有問(wèn)題，短時(shí)間可能很好，有一天出問(wèn)題會(huì )更快，很顯然已經(jīng)違背了常理，這就是我們今天互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現狀，已經(jīng)有很多新興的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司的模式是嚴重違背了最基本的經(jīng)濟常識的。

創(chuàng )業(yè)者的公司如果出現困難，我希望大家第一個(gè)時(shí)間反思自己的商業(yè)模式和團隊有沒(méi)有問(wèn)題，如果經(jīng)過(guò)思考，您能夠確定商業(yè)模式?jīng)]有問(wèn)題，團隊也沒(méi)有什么大問(wèn)題，剩下唯一要做的一定要堅守、堅守、再堅守，一定要堅持到最后不能再堅守的時(shí)候。

商業(yè)模式有問(wèn)題的話(huà)，或者團隊出問(wèn)題的話(huà)，先要解決這兩個(gè)問(wèn)題，否則再堅持下去就是無(wú)謂的堅持，浪費自己的青春。

各位創(chuàng )業(yè)者在設計自己的公司的時(shí)候不妨回答一下這些問(wèn)題：

· 你的團隊有沒(méi)有比別人強一點(diǎn)?

· 你的用戶(hù)體驗有沒(méi)有比別人好?

· 有沒(méi)有降低行業(yè)成本?

· 有沒(méi)有提升行業(yè)的效率?

四點(diǎn)都做到了，我告訴你，終究會(huì )成功!但是有兩點(diǎn)你不僅沒(méi)做到，而且是比別人成本更高了，效率更慢了，即使你現在發(fā)展很快，我也建議你趁能賣(mài)掉早點(diǎn)賣(mài)掉。

五、現在仍是創(chuàng )業(yè)最好的時(shí)刻

一個(gè)國家，當GDP增速下來(lái)，出口不行，這些國家都發(fā)生一個(gè)重大的改變就是品牌崛起，松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的時(shí)候，三星、LG崛起也是韓國的GDP增速降到8%以下的時(shí)候。

為什么?我剛才說(shuō)了，是競爭促進(jìn)了社會(huì )的進(jìn)步，當過(guò)去的粗獷式的、消耗資源的幾乎沒(méi)有什么技術(shù)含量的，圈一塊地，壓榨農民工的方式就可以賺錢(qián)的日子，沒(méi)有什么價(jià)值，失去了怎么辦?逼迫創(chuàng )業(yè)者潛心思考生存的問(wèn)題。

未來(lái)20年，就是全球化的中國品牌崛起的時(shí)間，也只有走到那一天，中國才是真正全球化的一個(gè)國家。沒(méi)有企業(yè)的全球化，這個(gè)國家在全世界的業(yè)態(tài)里仍然是相對比較有限的。

未來(lái)十年技術(shù)高度發(fā)展，各行各業(yè)都會(huì )迎來(lái)很好的機會(huì )，這是我們在座創(chuàng )業(yè)者未來(lái)十年可以說(shuō)是百年不遇的美好的、非常大的機會(huì )。大家不要想賺快錢(qián)，想跟風(fēng)，比如今天上門(mén)洗車(chē)好了，我也去做;送盒飯好了，結果又去送盒飯了，全部都是抄襲已經(jīng)同質(zhì)化的競爭，這些注定是要失敗的。

每個(gè)創(chuàng )業(yè)者有沒(méi)有靜下心來(lái)好好分析，技術(shù)的進(jìn)步在哪些行業(yè)會(huì )帶來(lái)哪些機會(huì )?我該找什么樣的合伙人，投資人，該從哪兒起步，要做一些分析，不能盲目抄襲、跟風(fēng)。

即使像BAT、京東已經(jīng)存在的領(lǐng)域，你只要能找到一個(gè)有別于我們的一個(gè)特殊的競爭力，都可以做。

2004年我做電商的時(shí)候只有36個(gè)兄弟，其他什么都沒(méi)有，我們沒(méi)有融資，沒(méi)有技術(shù)。2004年，中國電商什么狀況呢?阿里在2001年已經(jīng)拿到10億美金雅虎的投資，當當已經(jīng)拿到C輪融資2750萬(wàn)美金，卓越網(wǎng)已經(jīng)是7500萬(wàn)美元賣(mài)給亞馬遜，美國有一個(gè)做IT起家的，專(zhuān)門(mén)做B2C的電商，叫新蛋，在美國銷(xiāo)售額是20億，每年凈利潤是5000萬(wàn)美金。

而我們什么都不是。但是為什么我們還能夠起來(lái)，核心就是我們一路走來(lái)沒(méi)有抄襲、模仿任何一家公司的商業(yè)模式，我們一直按照我們的節奏來(lái)的。

我們花了10年把品類(lèi)全部擴充完，但是后來(lái)做B2C的，一上來(lái)花一年兩年就上了幾百萬(wàn)，幾千萬(wàn)的商品，但其實(shí)企業(yè)后端的供應鏈根本沒(méi)有。

你必須要有創(chuàng )新，要做得跟別人不一樣，無(wú)關(guān)于BAT跟京東在不在這個(gè)行業(yè)，在于你的創(chuàng )新有沒(méi)有給客戶(hù)帶來(lái)有用的價(jià)值。