2008年奧運會(huì )前有個(gè)很著(zhù)名的廣告，大意是“如果說(shuō)東京奧運會(huì )成就了索尼，漢城奧運會(huì )成就了三星，那么北京奧運又將成就誰(shuí)”。

很明顯，這是拉廣告的廣告，且效果極佳，很多大企業(yè)為了贊助商資質(zhì)踏碎門(mén)檻擠破頭。搶到的歡天喜地，就等臺風(fēng)一來(lái)，就可以像豬一樣，哦錯了，是像索尼三星一樣上天了；沒(méi)搶到的則憂(yōu)心忡忡，苦思對策，寢食難安。

然而，對不起，你們想多了：史上投入最大、最豪華、最吸引眼球的奧運會(huì )，哪個(gè)品牌都沒(méi)成就。巨大的贊助費花下去，更多的廣告費投下去，結果是多數老百姓分不清牛奶的贊助商是伊利還是蒙牛，方便面的是康師傅還是統一，運動(dòng)鞋的是阿迪、耐克還是李寧。當然了，國際奧委會(huì )掙了幾屆奧運會(huì )都掙不到的錢(qián)。

北京奧運上宣傳和公關(guān)做的最成功的當屬李寧，獲得了最大的關(guān)注，李寧漫步空中點(diǎn)燃火炬的形象讓人記憶猶新。然而諷刺意味的是，2008年后，由于貌似受到電商沖擊，李寧品牌一衰再衰，至今仍未走出泥潭。

一

2008年的北京奧運，是個(gè)標志性的歷史事件。它標志著(zhù)在中國市場(chǎng)“渠道為王”營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代的結束。

這里的渠道指的是商品渠道和信息渠道：經(jīng)銷(xiāo)商、終端等銷(xiāo)售環(huán)節屬于商品渠道，電視廣告、網(wǎng)絡(luò )廣告、終端廣告、公關(guān)宣傳等屬于信息渠道。

渠道為王的產(chǎn)生源自渠道資源的稀缺性和產(chǎn)品短缺，而結束這個(gè)時(shí)代的革命力量則是渠道碎片化和信息碎片化。

在短缺的八九十年代，你的產(chǎn)品只要有人經(jīng)銷(xiāo)有人賣(mài)，你的營(yíng)銷(xiāo)就做起來(lái)了，所以那個(gè)時(shí)候大家在說(shuō)“渠道（銷(xiāo)售渠道）為王”，其實(shí)是在說(shuō)掌控經(jīng)銷(xiāo)商最重要；后來(lái)終端的話(huà)語(yǔ)權大了起來(lái)，誰(shuí)占據了更多終端資源，誰(shuí)就能把營(yíng)銷(xiāo)做好，所以又一股腦“決勝終端”，導致目前的終端門(mén)檻高、費用高。

傳播渠道更是如此，十年以前，能夠在央視發(fā)出大聲音的品牌幾乎都會(huì )取得成功，后來(lái)凡是能傍上熱點(diǎn)節目、事件的品牌也能取得成功，“高知名度產(chǎn)生高銷(xiāo)量”，“投的多的廣告就是好廣告”，不管你是“不收禮啊不收禮”、還是“牛牛牛、狗狗狗”，都可以大大促進(jìn)銷(xiāo)售增長(cháng)。

渠道為王時(shí)代的商業(yè)本質(zhì)是跑馬圈地，誰(shuí)占據了更好的渠道、更好的載體、更好的資源，誰(shuí)就會(huì )取得成功，空間價(jià)值獲得了最大化體現。

2007年，剛成立不久的分眾傳媒，一沒(méi)多少員工，二沒(méi)什么節目，但它圈到了大量的空間，使之變?yōu)閭鞑デ?，?shí)現了40億的廣告收入，這是一個(gè)空間價(jià)值最大化的極端例子。

近二十年的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，看似眼花繚亂的國內市場(chǎng)，中國的企業(yè)幾乎就在做三件事：廣告、經(jīng)銷(xiāo)商、終端，事實(shí)上他們也不需要做更多事情即可取得成功，因為那是渠道為王的時(shí)代，抓住信息渠道、消費者與產(chǎn)品的接觸渠道是最有效率的事情。

渠道為王時(shí)代的根本特征是：1、有效的信息渠道相對有限，頂級的信息渠道如央視更是稀缺；2、信息渠道是單向的，對待營(yíng)銷(xiāo)信息，多數消費者只有選擇接受或者不接受，很難進(jìn)行反饋；3、購買(mǎi)行為商圈化，大部分消費行為發(fā)生在固定商圈之內，其進(jìn)入其它商圈進(jìn)行消費的成本較高，這使得終端話(huà)語(yǔ)權變得無(wú)限大。

游戲規則正在發(fā)生顛覆性的改變，渠道為王的根本特征正在被瓦解。

原來(lái)多數的消費行為是發(fā)生在購買(mǎi)半徑五公里內的，而現在我們打開(kāi)手機就可以買(mǎi)到各地的產(chǎn)品，有了海外購，你的購物半徑就更升級了，變得跟香飄飄的杯子圍起來(lái)那么大。

人人都在傾聽(tīng)，人人也都在表達，人人都在轉述，個(gè)人可能會(huì )變成一個(gè)強大媒體；同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)解決了一個(gè)信息傳播中亙古難題：使信息傳播者與信息受眾的大面積互動(dòng)成為可能。我們突然多了無(wú)數獲取信息的渠道，這讓單個(gè)渠道的價(jià)值進(jìn)一步降低。太多凌亂繁雜的信息在我們眼前一晃而過(guò)，我們的注意力日益短缺。

在這個(gè)時(shí)代，最稀缺的不再是渠道，而是注意力，一切可以吸引注意力的信息周?chē)?，都聚集了大大小小的信息渠道和商品渠道。按照習慣叫法，我們把這個(gè)時(shí)代稱(chēng)之為“內容為王”吧。

二

關(guān)于“內容為王”和“渠道為王”的說(shuō)法，已經(jīng)由來(lái)已久。為正本溯源，我們來(lái)講講它的典故，是兩個(gè)傳媒大王默多克和雷石東的故事。

1986年，經(jīng)過(guò)三十多年的經(jīng)營(yíng)，薩姆納·雷石東已經(jīng)將偏安麻省一隅的汽車(chē)影院連鎖，發(fā)展成為全美最大的影院連鎖系統，這時(shí)他收購了維亞康姆有限網(wǎng)絡(luò )，成立了維亞康姆集團，正式進(jìn)軍新聞娛樂(lè )界。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，面對強大的傳媒巨頭，巨大的行業(yè)壓力，雷石東提出了自己的經(jīng)營(yíng)策略，這就是那句著(zhù)名的“誰(shuí)做傳送我不管，我就是要放上最好的內容。”因此，維亞康姆的策略也被人成為“內容為王”。同時(shí)，面對最大的競爭對手新聞集團，雷石東還說(shuō)了另外一句著(zhù)名的話(huà)：“我們致力于內容，不像默多克那樣把主要精力放在渠道上。”這也從側面反映了新聞集團的經(jīng)營(yíng)策略，因此新聞集團也常被人稱(chēng)為“渠道為王”。

二十年來(lái)，兩種策略在全球傳媒業(yè)的競爭可謂此起彼伏，一時(shí)瑜亮。維亞康姆給我們留下最深刻印象的是MTV鎖定青年、青少年的許多不同形態(tài)的節目，是派拉蒙公司的《阿甘正傳》、《教父》之類(lèi)的電影經(jīng)典，而新聞集團給我們的印象則是遍布全球的衛星電視網(wǎng)、權威和數量巨大的媒體——英國40%的報紙、澳大利亞2/3的報紙、全美40%的電視臺。毫無(wú)疑問(wèn)，二者競爭的頭十幾年，新聞集團占據了很大的優(yōu)勢，時(shí)至今日，默多克也比雷石東知名度大很多，但近些年維亞康姆已經(jīng)后來(lái)居上，風(fēng)頭蓋過(guò)了新聞集團，2013年至今，除了營(yíng)業(yè)收入，在利潤、利潤率、收益率等各項指標上，維亞康姆（包含已經(jīng)分出去的哥倫比亞廣播公司）已經(jīng)全面超越了新聞集團。

而中國版的“默雷之爭”也在這些年上演，那就是康師傅和統一，不過(guò)火藥味則要濃很多。

了解康師傅和統一兩家企業(yè)的小伙伴們應該知道，由于“通路精耕”體系的推廣成功，康師傅比統一擁有更強的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )覆蓋能力和終端管控能力。在品牌影響接近、產(chǎn)品相似的情況下，頭些年康師傅在市場(chǎng)上可是把統一收拾的不輕，“打統”是康師傅經(jīng)常采用的手段。

然而，從“老壇酸菜”開(kāi)始，世道就變了。

跟以往一樣，統一的老壇酸菜成功后，康師傅推出了“陳壇酸菜牛肉面”，包裝產(chǎn)品相似，也找了代言人。還是想憑借強大的網(wǎng)絡(luò )和巨額推廣費用，打壓統一。

以往有效的手段，在”內容為王“的時(shí)代，卻變成了實(shí)實(shí)在在的昏招。因為它給統一本來(lái)就很好的“內容”又增加了新的“作料”，于是統一老壇酸菜牛肉面的廣告變成了“模仿”篇，“有人模仿我的臉，有人模仿我的面”，本來(lái)統一老壇酸菜的好內容僅僅是好口味而已，經(jīng)康師傅這么一模仿，內容里又增加了故事的成分。

后來(lái)康師傅在昏招的路上越走越遠，借《泰囧》大熱之際，請了徐崢和王寶強兩個(gè)明星做代言人，酸菜加量又加火腿腸的廣告推出了，并且在廣告中諷刺統一的酸菜太少。廣告借助了2013年最火的欄目《中國好聲音》為平臺播出。然并卵，只是強化了康師傅“模仿者”、“山寨產(chǎn)品”的形象而已。

康師傅在與統一的對抗中，第一次完敗。根源在于用以前“渠道為王”的思維來(lái)面對“內容為王”的市場(chǎng)，以為可以再次用銷(xiāo)售渠道和傳播渠道優(yōu)勢打壓統一，可謂是另一種意義的YY營(yíng)銷(xiāo)。

隨后，統一陸續發(fā)力，可謂如魚(yú)得水。Alkaquan的水偷偷成功后（一沒(méi)廣告二沒(méi)大力終端推廣），15年統一飲料全面爆發(fā)，海之言和小茗同學(xué)憑借良好的產(chǎn)品概念、與消費者強有力的溝通再次驚艷市場(chǎng)，可謂內容營(yíng)銷(xiāo)成功的典范。反觀(guān)康師傅業(yè)績(jì)一路下滑，并在內容上再次遭受重創(chuàng )（地溝油事件），一個(gè)食品帝國正在搖搖欲墜。

三

養生堂和娃哈哈之間的“恩怨情仇”，也夠拍個(gè)電影的。

娃哈哈以分銷(xiāo)聯(lián)合體名揚天下，其網(wǎng)絡(luò )的龐大和對渠道的控制力有口皆碑，其廣告投放量也相當驚人。早些年，娃哈哈的新品策略曾號稱(chēng)是“模仿式創(chuàng )新”，其實(shí)就是在“山寨”的基礎上添加些新元素，但作為行業(yè)巨頭，“吃相不能太難看”，美其名曰“模仿式創(chuàng )新”。

娃哈哈同城兄弟——養生堂是個(gè)“吃相比較優(yōu)雅”的主，擅做產(chǎn)品創(chuàng )新，極富創(chuàng )意，長(cháng)于造勢。從“以?xún)瑞B外”的朵而膠囊、“有點(diǎn)甜”的農夫山泉、“喝前搖一搖”的農夫果園，到如今的東方樹(shù)葉、打奶茶、高端礦泉水，幾乎每個(gè)產(chǎn)品都創(chuàng )意十足、概念十足。

頭些年，作為同城老大哥娃哈哈，經(jīng)常利用其渠道優(yōu)勢“欺負”一下養生堂。你創(chuàng )新一個(gè)，我就后面跟進(jìn)一個(gè)，你有三種水果，我有四種水果，你有水溶C100，我有HELLOC。

時(shí)光進(jìn)入到了21世紀的第二個(gè)十年，有心的人們突然發(fā)現：“咦，這個(gè)江湖變了”，“東方樹(shù)葉”和“打奶茶”成功之后，娃哈哈沒(méi)什么動(dòng)靜，它不再跟在養生堂后面打了，農夫山泉的高端水成功了，娃哈哈還是沒(méi)動(dòng)靜。

難道兩位江湖大佬言歸于好、“相逢一笑泯恩仇”了？這就是他們友誼的見(jiàn)證？

其實(shí)哪有什么恩怨情仇，只是媒體和宣傳的噱頭而已。作為中國最高瞻遠矚的企業(yè)家之一，宗慶后老板對于市場(chǎng)趨勢的把握自有常人難及之處。在“渠道說(shuō)了算”的年代，娃哈哈渠道強傳播力度大，身邊有養生堂這么好的“產(chǎn)品研發(fā)部”，不跟白不跟。而現在是“內容為王”的年代，就不能刻舟求劍了，跟不好反倒會(huì )惹一身騷，康師傅就是明證。不是他們現在變得友好了，而是世易時(shí)移，競爭狀況發(fā)生了根本性改變。

內容為王時(shí)代的根本特征是：1、信息泛濫，產(chǎn)品眾多，注意力是最為稀缺的資源；2、如果你有好的內容，各種大大小小的渠道都會(huì )依附到你的身邊，形成富集效應；3、不同內容偏好形成不同社群，這是社群經(jīng)濟和粉絲營(yíng)銷(xiāo)的基礎；4、面對產(chǎn)品和品牌信息，消費者具有暢通的反饋和與其它用戶(hù)交流的渠道。

時(shí)代大潮的力量是摧枯拉朽的，哪怕你擁有最強大的渠道，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在內容為王的時(shí)代，都顯得不堪一擊。

曾經(jīng)無(wú)比風(fēng)光的央視，幾乎是壟斷性的占據了中國的傳播渠道，“哪怕是一條狗，在央視上露臉半個(gè)月，也會(huì )成為名狗”，但如今占盡天時(shí)地利的央視，在與地方衛視的競爭中，一戰敗于電視劇，再戰敗于自辦節目，僅靠新聞來(lái)“挽尊”。但這點(diǎn)尊嚴還經(jīng)常被扒的一干二凈，“很黃很暴力”、“我的小伙伴”、“我不姓福”，都來(lái)源于對央視新聞節目的揶揄，在內容為王的年代，掌握了龐大渠道的央視在面對這些攻擊竟毫無(wú)還手之力。

掌握“內容為王”的根本特征，學(xué)會(huì )跟消費者溝通，掌握消費行為模式；找到專(zhuān)屬自己產(chǎn)品的社群，打造屬于目標群體的內容。才是這個(gè)年代營(yíng)銷(xiāo)成功的不二法門(mén)。