老板這個(gè)群體有什么共同特征?孤獨、倔強、自負、敏銳……不走入這個(gè)群體，你無(wú)法體會(huì )其中的精彩與糾結。

文/穆勝，勝宴私董會(huì )創(chuàng )始人、總裁教練

“穆老師，在我的內心深處，我是非?；乇芄芾淼?。這句話(huà)不能告訴別人，但我心里就是這么想的。”在一對一的場(chǎng)合，面對我提出的“你的企業(yè)為何在管理上進(jìn)步甚微”的問(wèn)題，一位公司的一把手幾經(jīng)思考，終于打開(kāi)了話(huà)匣子。

現實(shí)中，大多數老板都是這類(lèi)情況，在我的視野范圍內，這幾乎成為了制約中國企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的最大癥結。

頭痛醫頭，腳痛醫腳

某個(gè)員工充滿(mǎn)激情地向老板反映企業(yè)內的問(wèn)題，老板大手一揮：“這樣，你看看該怎么改，做個(gè)方案!”員工興致勃勃地做了方案，老板拿著(zhù)方案左右端詳，猶豫許久后終于說(shuō)：“放一放吧。”員工一臉郁悶，搞不懂老板在想什么，老板也沒(méi)有太多的解釋。于是，經(jīng)歷幾次此類(lèi)的場(chǎng)景之后，員工再也不反映問(wèn)題了。

為什么會(huì )出現這樣的情況?原因在于老板們把管理看得太簡(jiǎn)單了。他們以為“隨隨便便做個(gè)方案”就可以破解這個(gè)問(wèn)題。殊不知，問(wèn)題只是表象，若干問(wèn)題的背后卻暗藏著(zhù)癥結。頭痛醫頭腳痛醫腳，結果自然是治標不治本。老板們意識到方案的這種局限，甚至可以挑出方案的若干毛病，自然想要“放一放”。但同時(shí)，他們又不愿下苦功夫去往深處“想一想”，結果自然就是無(wú)數次的不了了之了。

我曾多次為企業(yè)主持“戰略會(huì )”。這是一種集合老板和高管，在教練帶領(lǐng)下梳理出商業(yè)模式、戰略體系和執行系統的會(huì )議，會(huì )上的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節就是找出企業(yè)的“痛點(diǎn)”。

當我們運用分析工具和教練技術(shù)診斷出“痛點(diǎn)”后，老板和高管都大呼過(guò)癮，但接下來(lái)的后續行動(dòng)就是天淵之別。一類(lèi)是老板親自帶隊，馬上召開(kāi)二次會(huì )議，分解戰略會(huì )成果，并親自部署行動(dòng)。另一類(lèi)老板則會(huì )問(wèn)“這個(gè)事情誰(shuí)來(lái)做?”然后就事不關(guān)己高高掛起?，F實(shí)中，第一類(lèi)老板是大多數。

如果你問(wèn)他后續有沒(méi)有跟進(jìn)，人家還會(huì )美其名曰“我要充分授權呀，如果我干預得太多，這就不信任下屬了嘛。”

試問(wèn)，如果沒(méi)有老板的強力支持，一個(gè)副總(包括常務(wù)副總)怎么可能推動(dòng)得了全局性的事務(wù)?需要老板參與，不是要他們事無(wú)巨細，而是要他們在架構設計和節點(diǎn)風(fēng)控上參與。

民營(yíng)企業(yè)里，老板目光在哪里，大家的關(guān)注點(diǎn)就在哪里，資源就在哪里。老板開(kāi)始發(fā)動(dòng)企業(yè)雕琢管理時(shí)，就是一場(chǎng)對賭，員工們都在試老板的決心。而在現實(shí)中，賭贏(yíng)的一般都是員工，最先放手的那個(gè)人一定是老板。

業(yè)務(wù)不好的時(shí)候，老板們會(huì )說(shuō)，“業(yè)務(wù)都成這樣了，先活下來(lái)再說(shuō)吧!哪有時(shí)間做管理?”當業(yè)務(wù)好起來(lái)了，老板們又會(huì )說(shuō)，“我們一直這樣管，業(yè)務(wù)不也一直挺好?哪有必要做管理?”總之就是在這兩種狀態(tài)之間切換，陷入一個(gè)無(wú)限死循環(huán)，最終結果就是把管理束之高閣。

老板為什么不做管理?

1.功利思維

做管理太累了，太慢了，不僅是投入巨大的精力，帶來(lái)諸多的員工抱怨和反對，多年的雕琢也不一定有太明顯的結果。相較起來(lái)，整合資源、跑市場(chǎng)卻可能馬上就有結果，這樣一來(lái)，老板們的選擇可想而知。

可以說(shuō)，大多數企業(yè)的成長(cháng)都是基于制度紅利和趨勢紅利，只要這類(lèi)紅利還在(盡管越來(lái)越小)，老板們就會(huì )不自覺(jué)地進(jìn)入野蠻生長(cháng)的模式中。

2.路徑依賴(lài)

我接觸過(guò)的大多數老板都是搞業(yè)務(wù)出身，且還有很大部分根本沒(méi)有長(cháng)期的被管理經(jīng)驗。所以，對他們來(lái)說(shuō)，談業(yè)務(wù)是有感覺(jué)的，談管理卻很難有感覺(jué)。在天上飛久了，自然不愿意在水里游。

或者說(shuō)，他們很難理解管理的具體場(chǎng)景，并找到自己發(fā)力的舞臺。舉例來(lái)說(shuō)，沒(méi)有直接進(jìn)入過(guò)績(jì)效考核場(chǎng)景的老板，很難理解為何績(jì)效管理有如此多的“坑”，包括為何指標找不準、目標定不準、數據拿不到……他們先驗性地認為管理很簡(jiǎn)單，不是自己的事，而更傾向于把精力放在業(yè)務(wù)上。

3.取巧心態(tài)

功利思維和路徑依賴(lài)讓老板們對于管理缺乏重視，但大多時(shí)候，他們在面對管理問(wèn)題時(shí)依然頭疼，好比自己在前線(xiàn)殺敵，后院卻老是有員工在點(diǎn)火。

由于輕視管理，他們解決管理問(wèn)題的方式非常天真。有人想用帝王術(shù)來(lái)操控企業(yè)，當大哥，帶小弟，玩權術(shù);有人想用企業(yè)價(jià)值觀(guān)來(lái)同化員工，叫囂一流的企業(yè)做文化，但文宣口號漫山遍野，制度建設止步不前;而前幾年互聯(lián)網(wǎng)思維的如火如荼更蔓延到組織管理領(lǐng)域，一些不負責任的創(chuàng )業(yè)者大呼互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就應該“去管理”，一些媒體更對個(gè)別現象大加渲染，煽風(fēng)點(diǎn)火，這無(wú)疑更迎合了不少老板的需要，讓他們進(jìn)一步回避管理，妄圖用宣揚“車(chē)庫創(chuàng )業(yè)熱情”的方式來(lái)解決一切。

4.心理訴求

如果說(shuō)，前面幾個(gè)理由里，老板們至少還向往“好的管理”，那么，一個(gè)更加隱晦的原因可能是老板們根本就不希望有“好的管理”。好的管理意味著(zhù)分工明確、授權清晰，甚至平臺化組織根本就是三權下沉到項目單元的，這顯然會(huì )分散老板們“作為老板的感覺(jué)”。不少心態(tài)比較浮躁的老板很喜歡被圍繞的感覺(jué)，辦公室門(mén)外總有人等著(zhù)找Ta簽字，總有N件事情等著(zhù)Ta決策，每個(gè)下屬都在猜想自己和老板的遠近親疏……這種“被需要”的感覺(jué)是不是挺爽呢?

管理和經(jīng)營(yíng)，哪個(gè)大?

老板們大可以瀟瀟灑灑地宣稱(chēng)“經(jīng)營(yíng)至上”，但這種武斷的本質(zhì)在于沒(méi)有理清管理和經(jīng)營(yíng)的關(guān)系?；蛘哒f(shuō)，大家習慣于用一個(gè)“無(wú)法辯駁”的論點(diǎn)來(lái)為自己的行為找到借口，緩解自己的焦慮，而不愿意去深究其中的門(mén)道。

1.不同階段，不同選擇

企業(yè)發(fā)展的初期(從0到1)，需要“重經(jīng)營(yíng)，輕管理”。那個(gè)時(shí)候，每個(gè)人都在“彈性崗”上，一個(gè)人要做幾個(gè)人的事情，哪有什么健全的分工和授權?在流程上，也是高度彈性的。所以，老板帶頭沖鋒，身先士卒，拿下客戶(hù)，那是很自然的事情。在這個(gè)時(shí)期，很少有企業(yè)具備豐厚的激勵空間，也沒(méi)有必要設計太多過(guò)于精細的激勵機制。要么就是收益后置，創(chuàng )始團隊的大量收益(股權、期權、期股等)會(huì )在企業(yè)達到某個(gè)階段后實(shí)現;要么就是依靠老板的個(gè)人魅力，創(chuàng )始團隊愿意生死相隨。我把這叫作“強人老板+團伙”的階段。這個(gè)階段里，企業(yè)得以發(fā)展，吃的是老板和核心創(chuàng )始人團隊打造出來(lái)的“戰略紅利”或“領(lǐng)導力紅利”。

企業(yè)發(fā)展的成長(cháng)和成熟期(從1到N)，需要“用管理做經(jīng)營(yíng)”。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)已經(jīng)初步驗證了商業(yè)模式，開(kāi)始走入快速復制的階段。因為企業(yè)到了一定規模，依賴(lài)內圈對于創(chuàng )始團隊的激勵方式，已經(jīng)無(wú)法覆蓋整個(gè)團隊了;另外，依賴(lài)個(gè)人領(lǐng)導力也已經(jīng)開(kāi)始拉不動(dòng)龐大的組織了。所以，老板們應該把自己的領(lǐng)導力放到杠桿上，用“巧勁”來(lái)撬動(dòng)這盤(pán)大局。這個(gè)杠桿就是“管理體系”，它可以放大老板的領(lǐng)導力，讓員工由“團伙模式”走入“團隊模式”。我把這叫做“舵手老板+管理體系+團隊”的階段。這個(gè)階段里，企業(yè)得以進(jìn)一步發(fā)展，吃的是“管理紅利”。

2.經(jīng)營(yíng)是目的，管理是手段

其實(shí)，把管理和經(jīng)營(yíng)對立，本來(lái)就是偽命題，應該說(shuō)，前者是目的，后者是手段。經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，最終都是通過(guò)管理來(lái)解決的，一旦管理上無(wú)法支撐，經(jīng)營(yíng)上的宏圖偉略就是漂亮的泡沫。例如，某個(gè)企業(yè)突破市場(chǎng)乏力，仔細分析之后發(fā)現是戰略定位不清晰，浪費了大量的精力在一些無(wú)效客戶(hù)身上。假如我們重新進(jìn)行了戰略定位的梳理，而后怎么辦呢?“土方法”是把銷(xiāo)售部門(mén)的部門(mén)長(cháng)叫到辦公室來(lái)敲打一下，做做思想工作，讓他“愿意這樣做”;而“管理方法”是在團隊配置、專(zhuān)業(yè)分工和激勵機制上進(jìn)行調整，讓他“不得不這樣做”。前者是押寶部門(mén)長(cháng)的覺(jué)悟，是“領(lǐng)導力紅利”，后者是押寶制度的剛性，是“管理紅利”。

要想俘獲“管理紅利”，一是要找到“題眼”，找到支撐經(jīng)營(yíng)的那個(gè)支點(diǎn);二是要下狠功夫，持續迭代管理的體系，把那個(gè)支點(diǎn)打穿打透。既要智慧，又要耐力，從這個(gè)意義上說(shuō)，打磨管理的企業(yè)家都不是一般人。

任正非說(shuō)，“企業(yè)縮小規模就會(huì )失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。管理是內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，這是客觀(guān)規律，是難以以人的意志為轉移的。因此，我們只有加強管理與服務(wù)，在這條‘不歸路’上才有生存的基礎。”服務(wù)就是產(chǎn)品，這是目的，而管理是手段。任正非顯然沒(méi)有像一般老板一樣思考如何野蠻生長(cháng)，而是要尋找“有質(zhì)量的增長(cháng)”，而這種“質(zhì)量”就是管理的厚度。

張瑞敏在外界質(zhì)疑他“重管理，輕戰略(經(jīng)營(yíng))”的時(shí)候回應，“我可以自己去主抓一兩款產(chǎn)品，但組織不改變，我不能保證海爾能夠持續做出好產(chǎn)品。”所以，他才在“砸冰箱”之后開(kāi)始“砸組織”，不斷思考如何把海爾打造為平臺，“讓人人都是自己的CEO”。

其實(shí)，核心競爭力除了天賦異稟(例如行政許可牌照、資源先占等)，大多都來(lái)自累積。再解釋得通俗一點(diǎn)，核心競爭力就是你在某個(gè)領(lǐng)域里下功夫做到極致，以至于其他人進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，就是死。誰(shuí)都想擁有核心競爭力，在某個(gè)領(lǐng)域內無(wú)敵，但又有幾個(gè)人愿意下苦功夫?

編 輯:彭 靖　liqing326@163.com