2016年快遞公司上市，之前的投資者得到了豐厚的回報。以順豐為例，投資人的現金回報高達6.8倍，IRR高達62%，回報絕對秒殺99%的項目。事實(shí)上我們和順豐的投資者交流，他們都沒(méi)有想到能賺這么多錢(qián)。

通過(guò)對比整合市場(chǎng)規模和上市企業(yè)的占比，我們預計未來(lái)4大投資機會(huì )來(lái)自：1.大公司分拆自有物流；2.快運和專(zhuān)線(xiàn)；3.第三方物流和TM；4.卡車(chē)后市場(chǎng)；

投資機會(huì )之一：大公司分拆

快遞公司上市刺激了整個(gè)行業(yè)，其他大型公司紛紛計劃分拆物流部門(mén)并獨立上市。

京東物流，預計市值600億（上市后），約與京東(NASDAQ:JD)1/6市值相當。預計2018年分拆，未來(lái)2年在美國上市。

京東的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單說(shuō)是順豐+日日順+中商惠民+閃送。分類(lèi)估算，類(lèi)似順豐和日日順的快遞、冷鏈、跨境和大件的估值500億，類(lèi)似中商惠民的B2B板塊、類(lèi)閃送的達達估值100億。京東物流2016年11月服務(wù)外部客戶(hù)，與Amazon FBA類(lèi)似，2017年4月獨立。

日日順，預計市值200億（上市后），約占海爾電器（1169.HK）市值的33%。預計2018年會(huì )進(jìn)行分拆，未來(lái)尋求在國內上市。

海爾和阿里的股東背景，阿里占34%。阿里系大件物流的最大承運商。2016年收入76.5億，來(lái)自阿里系收入增長(cháng)65%。擁有全國的干倉配裝（干線(xiàn)、倉儲、配送和裝配）能力，倉儲面積500萬(wàn)平米。

蘇寧物流，預計市值300億（上市后），約占(SZ:002024)市值的25%。預計2018年會(huì )進(jìn)行分拆，未來(lái)尋求在國內上市。

蘇寧旗下物流，阿里占蘇寧20%股權。2017年42億收購了天天快遞，2017Q3增速155%，擁有全國的干倉配能力，倉儲面積628萬(wàn)平米。

投資機會(huì )之二：快運和專(zhuān)線(xiàn)

快運和專(zhuān)線(xiàn)是指承運零散貨物的物流公司，只不過(guò)兩者的貨物不同，快運為30kg~300kg，專(zhuān)線(xiàn)則是300kg~3t。

以快運的龍頭企業(yè)德邦為例，2016年收入170億，凈利潤3.8億。德邦的示范效應，使得大量資本涌入快運行業(yè)，使得競爭變得極為激烈。根據運聯(lián)傳媒統計，收入10億以上的快運公司多達17家。 以我們對市場(chǎng)的了解，安能和百世已經(jīng)把快運市場(chǎng)做透了，整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)從藍海轉為紅海。

由于快遞和快運融合的趨勢，快遞龍頭在2017年全部開(kāi)展快運業(yè)務(wù)，德邦和安能也都涉及快遞業(yè)務(wù)，預計2018年快運領(lǐng)域將有一片腥風(fēng)血雨。

根據我們估算，加盟型快運的盈虧平衡線(xiàn)約1.2萬(wàn)噸/日，大多數公司的快運公司都還在虧損線(xiàn)下。

德邦是個(gè)例外，其屬于直營(yíng)高端，利潤要遠好于同行。雖然多次中止上市，但作為規模最好且第一個(gè)IPO的物流龍頭企業(yè)，我們認為國家應該持鼓勵態(tài)度，不然整個(gè)物流行業(yè)都要去和快遞一樣借殼上市了。

快遞和快運間有個(gè)細分市場(chǎng)——大票快遞/小票零擔。市場(chǎng)的領(lǐng)跑者優(yōu)速和跨越兩家還沒(méi)形成壟斷，因此給予了德邦和安能進(jìn)入的契機，德邦和安能的快遞業(yè)務(wù)預計2018年達到盈虧平衡。預計未來(lái)快遞龍頭也將通過(guò)快運業(yè)務(wù)來(lái)覆蓋這個(gè)領(lǐng)域。

相比快運的由藍轉紅，專(zhuān)線(xiàn)市場(chǎng)則是從紅海轉為藍海。原先點(diǎn)點(diǎn)的線(xiàn)路競爭已經(jīng)上升到網(wǎng)絡(luò )型的競爭，而現在還沒(méi)有一個(gè)全國性的公司，快遞快運龍頭進(jìn)入的門(mén)檻也高于快運。

1.專(zhuān)線(xiàn)貨物較重，客戶(hù)以制造業(yè)為主，與快遞業(yè)客戶(hù)的差異較大，加盟體系無(wú)法發(fā)揮作用。

2.專(zhuān)線(xiàn)是競爭激烈的既有市場(chǎng)，重復快運市場(chǎng)以加盟組建成立新網(wǎng)的方式將面臨大量虧損。未來(lái)專(zhuān)線(xiàn)市場(chǎng)將以整合為主，加盟為輔的方式。整合上，快運和快遞公司并不有明顯優(yōu)勢。

專(zhuān)線(xiàn)行業(yè)有了充分的危機意識，一大批專(zhuān)線(xiàn)開(kāi)始進(jìn)行整合組成全國性公司。我們認為物流是個(gè)模式簡(jiǎn)單，運營(yíng)比較難的行業(yè)。

行業(yè)最早的探路者是卡行天下，融資D輪，金額達數億元。對整個(gè)行業(yè)進(jìn)行了專(zhuān)線(xiàn)整合的教育，開(kāi)發(fā)專(zhuān)有的系統，整合了大量專(zhuān)線(xiàn)和加盟門(mén)店。但對線(xiàn)下缺乏有效的運營(yíng)，使得其在市場(chǎng)影響力有限。

德坤物流則是經(jīng)歷了好友匯的失敗后，進(jìn)行了更加徹底的整合，徹底將幾個(gè)公司解散，重新構建公司管理體系。通過(guò)自建轉運中心等運營(yíng)上手段，打造了良好運輸產(chǎn)品，整合的第二年即實(shí)現10億的收入。

投資機會(huì )之三：三方物流和TM

第三方物流也稱(chēng)為3PL、合同物流，指為大型客戶(hù)進(jìn)行物流外包的公司。自身并不擁有運力，以采購外部運力為主。

在經(jīng)濟高增長(cháng)時(shí)期，三方物流行業(yè)的市場(chǎng)化程度實(shí)際很低，業(yè)內大型公司通常競爭不過(guò)與客戶(hù)關(guān)系更好的小公司。而在低增速時(shí)代，客戶(hù)追求成本降低，使得行業(yè)競爭加劇，三方物流普遍面臨利潤下降，但這反而給了優(yōu)秀公司做大空間的機會(huì )。事實(shí)上，這個(gè)市場(chǎng)正處于發(fā)展初期，的確是初期。

我們指的優(yōu)秀公司不僅僅是三方，而且還有更多角色企圖取代三方采購運力的角色，甚至在卡車(chē)后市場(chǎng)獲取收益，而這種機遇也收到資本熱捧。主要有以下幾類(lèi)：

從上往下說(shuō)，貨主和三方物流間的TM（Transfer Management），也稱(chēng)為第四方物流，國外代表如Transplace，國內如Otms，以Saas為貨主提供管理運力工具，到整體運力的流程外包。正如上述所說(shuō)，貨主的不成熟，TM很難深入到管理實(shí)際承運的司機，因此無(wú)法介入運力交易實(shí)現真正的運力管理外包。而且國企非常喜歡自建TM，如下圖：

在美國，TM也不是界限非常清晰，例如自稱(chēng)最大第三方物流的CH Robinson也有自己的TM軟件。對的確就是CH Robinson，他不稱(chēng)為自己車(chē)貨匹配，因為國外沒(méi)有這個(gè)行業(yè)。以下是其拿到的3PL獎：

相反，三方物流和快遞快運公司都非常成熟，因此為其服務(wù)的TM反而擴張很快，如維天和福佑，兩者收入都超過(guò)40億。但不幸的是，由于國內貨物和車(chē)輛種類(lèi)的多樣性，貨物運輸的標準化程度很低，TM要賺到運力交易的錢(qián)需要巨大的規模。我們保守估計交易額需要在300億以上，TM才有可能通過(guò)運力的匹配來(lái)賺取小部分運力交易的傭金。

與國外不同的是，國內TM的一項特殊的核心職能是解決發(fā)票的問(wèn)題，因此TM的無(wú)車(chē)承運人和稅務(wù)實(shí)力也非常關(guān)鍵。在這點(diǎn)上，我們看到維天和共生這類(lèi)老人創(chuàng )立的公司有著(zhù)明顯優(yōu)勢。

在業(yè)內真正能賺到整車(chē)交易或者說(shuō)經(jīng)紀錢(qián)的只有大車(chē)隊，例如志鴻、則一等。同樣由于貨主的不成熟使得大車(chē)隊很難規?；?，其通過(guò)承接物流公司等招標的線(xiàn)路時(shí)并不比小車(chē)隊有突出優(yōu)勢，甚至其管理成本更高。大量墊資又是其規劃化的另一個(gè)難題，順豐上市時(shí)暫停了保理業(yè)務(wù)讓很多大車(chē)隊公司資金差點(diǎn)就斷裂。

作為互聯(lián)網(wǎng)+物流的車(chē)貨匹配，由于只觸及到了黃牛和司機的交易的撮合階段，而比TM還少了后續的交接貨、運輸、結算和發(fā)票，使得其無(wú)法獲得任何交易或服務(wù)收入。兩者的惡性競爭消耗大量資本，預計未來(lái)會(huì )進(jìn)行合并。

以下是第三方物流從貨主那獲取的主要收入來(lái)源和大小，綜上所屬，傳統第三方物流仍將是獲取整車(chē)交易的最大受益者。

投資機會(huì )之四：卡車(chē)后市場(chǎng)

看到這各位難免迷惑上述挑戰者的出路在哪里？答案是卡車(chē)后市場(chǎng)。如果類(lèi)比電商可以發(fā)現，上述挑戰者走的也是流量+變現的模式。通過(guò)服務(wù)客戶(hù)獲取司機交易的流量，然后通過(guò)卡車(chē)后市場(chǎng)轉化為收益。主要的收益有：

其中稅收抵扣是整車(chē)后市場(chǎng)最大的收益，的確是最大的。如買(mǎi)新車(chē)的進(jìn)項和運營(yíng)的油費、過(guò)路過(guò)橋費等。集采是通過(guò)采購新車(chē)時(shí)的返點(diǎn)，分期貸款等收益。掛靠是收取司機的管理費和保險返點(diǎn)等。

通過(guò)分析流量成本和變現率不難看出，大車(chē)隊是最好的模式，這也是美國大車(chē)隊都可以是上市公司如Swift、Schneider，但由于其規?；y度大，美國對標公司都是數十年的經(jīng)營(yíng)歷史，且都是在2010年后IPO的。

其次，TM是不錯的選擇。其中維天擁有業(yè)內最大卡車(chē)社區，使其流量成本要低于同行。車(chē)貨匹配在地推時(shí)積累了大量線(xiàn)下團隊，在從事卡車(chē)后市場(chǎng)環(huán)節反而有一定領(lǐng)先優(yōu)勢。

實(shí)現上述變現需要建立一個(gè)線(xiàn)下服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，包括搞展廳賣(mài)車(chē)、跑年檢手續、談加油站等。是直營(yíng)還是整合，如何有效地花錢(qián)則是所有人都還未能很好解決的問(wèn)題。