2016年，在做建材生意的第10個(gè)年頭，涂斌(化名)感覺(jué)實(shí)在做不下去了，開(kāi)始另尋他路。經(jīng)過(guò)慎重考慮，涂斌像許多民營(yíng)企業(yè)主一樣，將目光瞄準了幼兒教育市場(chǎng)，計劃開(kāi)一家幼兒園。

教育部《2015年全國教育事業(yè)發(fā)展統計公報》中的數據顯示，2015年全國民辦幼兒園的數量達14.64萬(wàn)所，比2010年的10.23萬(wàn)所增加了4.41萬(wàn)所，增長(cháng)率超過(guò)43%。

“我們對民辦幼兒園的觀(guān)察發(fā)現，近年新增入園兒童名額中，接近一半是由民辦園提供的。”北京市教育科學(xué)研究院民辦教育研究所所長(cháng)王磊在接受采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)。

然而，對像涂斌這樣的新進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，幼教是一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，“自己也覺(jué)得辦幼兒園要有專(zhuān)業(yè)知識和專(zhuān)業(yè)背景，但我們卻一竅不通。”

因此，他們多數都會(huì )選擇一條捷徑——加盟大品牌。

“他們都有現成的課程體系和管理模式，加盟之后省事，且生源有保證。”涂斌告訴記者。

“加盟的錢(qián)好賺”

涂斌在前期的市場(chǎng)考察中發(fā)現：民辦幼兒園中招生火爆的多是加盟園，其規模一般是6～8個(gè)教學(xué)班，200～300人;而本地品牌的幼兒園無(wú)論質(zhì)量如何，都難以突破100人的招生規模。

記者以幼兒園投資者的身份參加了涂斌加盟的紅黃藍教育的投資人大會(huì )，該機構一名胡姓高管在會(huì )上稱(chēng)，其旗下加盟幼兒園的規模多在220人左右，最多的可達近500人。

規模就是效益。像涂斌這樣追求規模的新進(jìn)入者們，催生出了一個(gè)龐大的加盟市場(chǎng)，尤其是在北京、上海這樣教育發(fā)達的城市。

“2008年之后，入園難問(wèn)題集中爆發(fā)，公辦幼兒園的發(fā)展又遲遲跟不上，于是幼兒教育的品牌加盟市場(chǎng)急速擴張。”一位要求匿名的業(yè)內專(zhuān)家在接受本刊記者采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)。

胡姓高管稱(chēng)，紅黃藍在全國擁有300多家幼教機構，其中直營(yíng)幼兒園的數量為110家。照此計算，加盟園的比例超過(guò)63%。

同時(shí)，上述專(zhuān)家透露，宣稱(chēng)在全國擁有2000多家連鎖幼兒園的北京某幼兒園，其直營(yíng)園只有6家;還有一些機構甚至根本不建直營(yíng)園，只做加盟。

“現在很多幼兒園都在賣(mài)品牌、做加盟，為什么?因為加盟的錢(qián)好賺。”上述專(zhuān)家直言。

紅黃藍招商員工提供給本刊記者的加盟資料顯示，其四類(lèi)城市(即地級市)的加盟費為80萬(wàn)元，且每年都會(huì )上調，其中僅特許連鎖費一項就達45萬(wàn)元;省會(huì )城市或者一線(xiàn)城市的加盟費更貴。之后，加盟商每年還要繳納至少7萬(wàn)元的品牌使用費。

據了解，當時(shí)紅黃藍加盟園的合同已經(jīng)簽到了500多號，其目前已經(jīng)在辦的幼兒園超過(guò)300家，新建幼兒園的籌備期一般為1～2年。以此計算，該機構近兩年新加盟的幼兒園超過(guò)200家，每年可為其帶來(lái)新加盟收入至少有800萬(wàn)元，再加上每年的品牌使用收入，這一數字將超過(guò)1000萬(wàn)元。如果加上對各加盟園的特色課程輸出、教育產(chǎn)品銷(xiāo)售等各項收入，這一數字則要更高。

在一位曾在紅黃藍供職超過(guò)3年的直營(yíng)園園長(cháng)看來(lái)，其目的并不單純是要賺取加盟費。“企業(yè)可能更希望借擴大規模上市圈錢(qián)。”他對記者說(shuō)。

“這樣極速擴張，幼兒園將很難靜心研究教育、研究?jì)和砷L(cháng)發(fā)展的規律。”上述園長(cháng)對本刊記者表示。

“一次招生，6年利潤”

對涂斌來(lái)說(shuō)，近100萬(wàn)元的加盟費并不低。

“我們考察過(guò)，比較成熟的品牌差不多都是這個(gè)價(jià)位。沒(méi)辦法，現在是賣(mài)方市場(chǎng)，人家說(shuō)了算。”對此，他深感無(wú)奈。

但最終，他還是選擇了加盟紅黃藍。吸引他的，是其“親子一體”的招生邏輯。所謂“親子一體”，就是鼓勵投資人同時(shí)投資創(chuàng )辦親子園和幼兒園。

“我們沒(méi)經(jīng)驗，最怕的就是招生。如果不能一炮而紅，基本上就等于沒(méi)戲了。”涂斌強調。

涂斌深知，盡管幼兒教育屬于家庭的剛性需求，但它屬于理性消費行為，很少有人會(huì )在沖動(dòng)之下作出消費選擇。

這就意味著(zhù)，幼兒園很難憑借一次或幾次活動(dòng)就吸引很多家長(cháng)報名。而與之相比，親子園的招生則要相對簡(jiǎn)單一些，消費者的決策過(guò)程更容易受商家宣傳或促銷(xiāo)活動(dòng)的影響。

“現在很多家長(cháng)送孩子上親子課都屬于隨大流，并不會(huì )有太多的要求，而且上課時(shí)家長(cháng)會(huì )跟著(zhù)，就更放心一些，選擇也就相對隨意一些。”涂斌說(shuō)。

相比親子園，幼兒園的顧客轉化周期長(cháng)，轉化率也更低。所以，紅黃藍提出了“親子一體”的招生方案，即親子園的客戶(hù)可以直接轉化為幼兒園的生源。

同時(shí)，對于一些收費受限的普惠幼兒園，紅黃藍則建議加盟商通過(guò)設置“優(yōu)先錄取親子園兒童”的條件限制，提高其利潤率。

紅黃藍在遼寧大連的一家普惠幼兒園的收費標準為每人每月800元，而該品牌在當地另外一家中高端幼兒園的收費標準則為每月3500元。

因此，某加盟商接受紅黃藍總部的建議，在普惠幼兒園附近投資建設了一家700平方米、最多可招收近千人的親子園，同時(shí)規定幼兒園每年優(yōu)先招收親子園的孩子，家長(cháng)們不得不至少提前一年送孩子到親子園去，而親子園的每節課程定價(jià)為180元。

“這樣，幼兒園損失的利潤就回來(lái)了。”胡姓高管稱(chēng)。

此外，他還表示，現在公辦園不好進(jìn)，而且園方不會(huì )提前告知家長(cháng)孩子最終能不能進(jìn)園，一般家長(cháng)都只能在臨近開(kāi)學(xué)時(shí)才知道自己孩子進(jìn)不去了，“這時(shí)候他們就會(huì )很著(zhù)急，民辦園的機會(huì )也就來(lái)了。”

因此，以親子園起家的紅黃藍近兩年一再向加盟商灌輸這一發(fā)展戰略，“一次招生，6年利潤”則成為其吸引投資者的噱頭。

定價(jià)高了，才能說(shuō)明是高端

紅黃藍的定價(jià)策略也讓人大開(kāi)眼界。

在普通人的認知里，商品或服務(wù)的價(jià)格應該是基于成本和利潤率確定的，受供求關(guān)系影響。但在紅黃藍的定價(jià)指導中，投資人的定價(jià)策略似乎只與園所的定位有關(guān)。

一般在開(kāi)園之前，紅黃藍建議加盟商不僅要調查園所附近適齡兒童家長(cháng)的收入水平、職業(yè)狀況、受教育程度、對幼兒園的期許等，更重要的是要了解幼兒園方圓5～6公里之內所有競爭園所的情況。如果定位高端，則幼兒園的定價(jià)不能低于該區域內收費最貴的競爭園所。

“無(wú)論是公立園還是私立園，都要了解。當然如果是三四線(xiàn)城市，調研距離可以縮短到方圓2～3公里。”紅黃藍的楊姓管理人員告訴記者。

調查的內容包括區域內所有競爭園所的面積、裝修風(fēng)格、收費水平、每個(gè)班的規模、教師的工資水平、教育理念等，甚至孩子們的午餐食譜都要了解。

“特別是與新開(kāi)園所定位相同的競爭園情況，要調查得更加細致。”楊姓管理人員強調。

她再三向投資人灌輸，現在的家長(cháng)都舍得為孩子的教育花錢(qián)，尤其是中高收入的家庭，普遍存在教育焦慮，信奉“高價(jià)等于高質(zhì)”。

“所以，在中國做教育不能做低端，低端活不下去。你的定價(jià)高了，才能說(shuō)明是高端，別人才會(huì )相信質(zhì)量好。”胡姓高管強調。

據了解，紅黃藍在北京有40多家幼兒園，不含伙食費，中高檔園所的收費要略高于北京市同類(lèi)民辦幼兒園平均每月5000元的標準，一般園所也要略高于每月3000元的平均值。即便是在地級市，其平均收費標準也是每人每月1800元，高于一般民辦幼兒園的收費水平。

而北京市發(fā)改委、教委和財政局2012年發(fā)布的《關(guān)于規范本市幼兒園收費有關(guān)問(wèn)題的通知》規定：北京市一級公辦幼兒園的收費標準是每月1050元，普通公辦幼兒園每月僅可收費550元。

制造“加盟依賴(lài)癥”

按照原本想法，涂斌想先加盟一家大機構，發(fā)展成熟之后再試著(zhù)創(chuàng )立自己在地方的小品牌，但是現在涂斌覺(jué)得不可能了，“即使幾年后再建新園，還是得加盟。”

這是因為，他逐漸認識到，像紅黃藍這樣的大品牌，正在通過(guò)遍布全國的加盟園進(jìn)一步控制各種市場(chǎng)資源。

如紅黃藍在北方某地區的一個(gè)加盟商，從2009年開(kāi)始先后開(kāi)設了十多家親子園和幼兒園，但只能選擇加盟的方式，“因為我們即便早已熟悉了整個(gè)運營(yíng)流程、管理模式和所有的課程體系，但很多資源不在自己手里。”

比如說(shuō)，紅黃藍每年都會(huì )引進(jìn)新的教學(xué)內容，而這些課程資源掌握在總部手中;此外，紅黃藍這樣具有知名度的品牌通常都會(huì )和開(kāi)發(fā)商保持良好的關(guān)系，以便順利拿到小區配套的幼兒園的經(jīng)營(yíng)權。

因此，加盟商只能依賴(lài)紅黃藍總部。

實(shí)際上，紅黃藍從不會(huì )把大量的資金和精力花費在做廣告上，“因為關(guān)于幼兒園、親子園的廣告太多，品牌總是打廣告，反而會(huì )讓家長(cháng)覺(jué)得這是一種商業(yè)行為，容易引起反感。”胡姓高管表示。

他們更愿意與地方的計生系統和婦幼醫院保持親密的關(guān)系。

其官網(wǎng)曾宣稱(chēng)，紅黃藍旗下的一款早教產(chǎn)品已被國家衛計委列為親子動(dòng)漫推薦產(chǎn)品。

而地方計生部門(mén)一般都要開(kāi)展兒童早期發(fā)展項目，為新生人口及其家庭提供衛生、營(yíng)養、早期啟蒙、兒童福利等服務(wù)，但往往既缺乏相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才，也少有活動(dòng)場(chǎng)地。

這便成了紅黃藍的機會(huì )。

一些地方城市的計生部門(mén)有的相關(guān)活動(dòng)有時(shí)會(huì )在紅黃藍加盟商的親子園舉行，給家長(cháng)們做育兒指導的也是紅黃藍加盟幼兒園的老師。

“這樣就可以順利獲得當地兒童及其家庭的數據信息，并獲取家長(cháng)們的信任。”胡姓高管表示。

與衛計部門(mén)的良好關(guān)系，又使加盟商有機會(huì )進(jìn)入當地的婦幼醫院，獲得新生兒及其家長(cháng)的個(gè)人信息。

“很多孩子出生之后，收到的第一份禮物可能不是一些母嬰品牌贈送的奶粉，而是我們發(fā)出的祝福短信。”胡姓高管對此頗為自得。

接下來(lái)，涂斌要投入400多萬(wàn)元的資金，建設一家親子園和幼兒園。

按照紅黃藍加盟幼兒園平均25%～30%的利潤率計算，涂斌相信，要不了3年，自己就可以回本。