我大學(xué)的專(zhuān)業(yè)是經(jīng)濟學(xué)，那時(shí)候一個(gè)老師跟我們說(shuō)：經(jīng)濟學(xué)是科學(xué)，而管理卻是藝術(shù)。這句話(huà)，在10多年后的今天，我才算體會(huì )到。

所以，最近會(huì )分享一些自己在團隊管理方面的思考，跟大家共勉。這些思考的來(lái)源是：

第一，之前做管理咨詢(xún)的8年多，觀(guān)察到很多成功的、失敗的企業(yè)管理者，暗自總結出了一些行得通和行不通的管理方法。

第二，我過(guò)去在咨詢(xún)公司帶過(guò)團隊，現在創(chuàng )業(yè)也帶團隊。盡管之前積累了很多管理方法論，但實(shí)踐中還是踩過(guò)不少坑，得了些經(jīng)驗教訓。

這個(gè)系列的文章計劃會(huì )有3篇，希望對做管理的讀者有所啟發(fā)。另外，即便沒(méi)有帶團隊，相信能夠從管理者角度看問(wèn)題，對自己將來(lái)的發(fā)展也會(huì )大有促進(jìn)。

今天這破題的第一篇，先來(lái)聊聊：常見(jiàn)的那些管理誤區。

鼓勵加班的團隊文化這會(huì )形成工作量導向的無(wú)用功文化

位置越高、責任越大，作為老板，壓力都很大，也很焦慮，我自己也是，經(jīng)常躺在床上思考問(wèn)題到半夜。所以很自然地，在這種焦慮感的壓迫下，老板都希望員工拼命工作，那樣才覺(jué)得自己的工資付得值，才覺(jué)得公司未來(lái)有希望，也能一定程度上緩解自己的焦慮。

那么，當看到員工加班的時(shí)候，非常自然的反應就是，鼓勵這些加班的員工。同時(shí)，借表?yè)P他們，來(lái)側面敲打那些工作不積極的人。

但問(wèn)題是：鼓勵什么，就會(huì )得到什么。鼓勵加班，那么得到的就是工作量。

但是，作為老板，最終需要的是工作量嗎?顯然不是。我們要的應該是結果，是產(chǎn)出。

我有一個(gè)相熟的讀者，在創(chuàng )業(yè)公司上班，我看他幾乎天天在朋友圈曬加班，有一次我忍不住回復說(shuō)：你是拿了很多股份么?這么拼。

他很快發(fā)私信給我，說(shuō)：不是我想曬啊，是我們老板喜歡，我發(fā)給他看的。其實(shí)我在公司刷課程呢，等我能力強了就跳槽了。

員工其實(shí)是很聰明的，他們懂得察言觀(guān)色，懂得如何取悅老板。所以有時(shí)候，老板看到員工加班，以為自己長(cháng)久以來(lái)“灌迷魂湯”終于有成效了，但很大可能性是，員工在假裝努力，給老板“反向灌迷魂湯”。

《紐約客》曾經(jīng)刊登過(guò)一個(gè)漫畫(huà)，畫(huà)中的辦公室門(mén)上寫(xiě)著(zhù)“XX公司銷(xiāo)售經(jīng)理史密斯”，墻上只有一個(gè)標語(yǔ)“思考”。這位經(jīng)理兩腳擱在辦公室桌上，臉超天花板，口吐煙圈，門(mén)外經(jīng)過(guò)的兩位長(cháng)者走過(guò)，互相交談?wù)f(shuō)：天知道他是不是在思考我們的銷(xiāo)售問(wèn)題!

所以，現代企業(yè)的一個(gè)特征就是：有大量的腦力型勞動(dòng)者。對體力型勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，做的工作都是流程和規則非常既定的，幾乎不需要任何思考，比如流水線(xiàn)工人，比如客服，多花1個(gè)小時(shí)就多產(chǎn)生1個(gè)小時(shí)的成果。

可對于腦力勞動(dòng)來(lái)說(shuō)，比如一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，他付出8小時(shí)和12小時(shí)，你很難說(shuō)，哪個(gè)產(chǎn)出更大。因為你無(wú)法控制他的思維。

在這種情況下，鼓勵加班、鼓勵工作量的文化一旦建立，就會(huì )非?？膳?。因為所有人會(huì )覺(jué)得那就是好壞的衡量標準，然后不斷加班，做著(zhù)無(wú)用功。

而有效的方法是什么呢?是鼓勵結果。只有這樣，員工才會(huì )想方設法地去達成公司想要的產(chǎn)出。如果不能完成，他們會(huì )自己加班去做完這件事。

之前我們團隊的一位員工，因為我要求她當天做完一個(gè)數據分析表，然后她通宵做完了。但那個(gè)分析表格我們之前做過(guò)類(lèi)似的，網(wǎng)上也有很多可以參考，根本無(wú)需從零開(kāi)始。

第二天，她兩眼通紅地進(jìn)來(lái)公司，我控制住自己，沒(méi)有當著(zhù)大家的面慰問(wèn)她(盡管其他員工看到之后會(huì )覺(jué)得，我是個(gè)不近人情的黑心老板)，而是私下找她聊了工作方法。

之所以不慰問(wèn)，是因為我要讓所有人知道：只是拼命，在這里是行不通的。另一個(gè)人3小時(shí)就能做好的事情，你做了8個(gè)小時(shí)還不如對方，那我應該表?yè)P的是那個(gè)工作3小時(shí)的，而不是這個(gè)8小時(shí)通宵的。

我們常常給年輕人提建議說(shuō)：要有方法，不要做自我感動(dòng)式的無(wú)效努力。但很多時(shí)候，作為管理者，我們也在每天做著(zhù)大量自我感動(dòng)的無(wú)效努力，而不自知。

在決定表?yè)P還是批評一個(gè)員工的時(shí)候，我們需要想到：鼓勵什么，你就得到什么。

花很多時(shí)間進(jìn)行團隊建設團隊氛圍跟團隊績(jì)效并無(wú)關(guān)系

之前做咨詢(xún)的時(shí)候，我有個(gè)習慣，就是在客戶(hù)方駐場(chǎng)的時(shí)候，不僅跟高管溝通、從他們的角度了解公司問(wèn)題，還會(huì )注意觀(guān)察這家公司員工的狀態(tài)。其中一個(gè)非常有意思的發(fā)現是，對于大部分公司，團隊氛圍的好壞，跟最終工作產(chǎn)出并沒(méi)有什么關(guān)系。有時(shí)候，甚至還會(huì )成反比：

一些公司，團隊氛圍特別棒，員工每天聚集在一起，討論中午吃什么、周末去哪兒玩、晚上要不要一起去唱K、團隊本季度的活動(dòng)是摘葡萄還是泡溫泉，新人進(jìn)來(lái)也有很多破冰活動(dòng)，幫助他們融入。

我見(jiàn)過(guò)最夸張的情況，一家公司的HR部門(mén)員工，不僅一起上下班、一起逛街、一起吃飯，連上廁所都要手拉手一起。但這家公司的業(yè)績(jì)呢，真的很一般，人員效率比行業(yè)老大低了一大截。

但另一些公司，初看一下，覺(jué)得好像死氣沉沉，每個(gè)人都面無(wú)表情、來(lái)去匆匆，只顧著(zhù)自己手頭的事情。我們去做訪(fǎng)談的時(shí)候，他們也就是回答問(wèn)題，都不寒暄，就又回去工作了。但是，他們團隊卻非常高效。

很多管理者都喜歡搞團建，認為這是促進(jìn)團隊協(xié)作的良藥?？粗?zhù)團隊打成一片、其樂(lè )融融跟大家庭一樣，的確會(huì )緩解自己的很多焦慮。

但實(shí)際上，一個(gè)理智而成熟的人才，會(huì )懂得如何高效地溝通與合作，完成自己的工作目標，根本不需要先通過(guò)團建讓大家玩在一起，把關(guān)系弄好，再因為團隊成員之間的私人關(guān)系好了，所以就更加配合工作。

我在原來(lái)公司的時(shí)候，跟一個(gè)香港合伙人合作很多。他的工作風(fēng)格就是：打電話(huà)過(guò)來(lái)，直入主題，說(shuō)清楚就掛掉。一起做項目的時(shí)候，也不會(huì )跟團隊打成一片。

剛開(kāi)始，我們都覺(jué)得不太適應，但后來(lái)發(fā)現，這種方式非常高效。有時(shí)候，一些老板為了促進(jìn)團隊的工作，拉著(zhù)大家工作之后去酒吧嗨，最后自己累，團隊也跟著(zhù)累。

每個(gè)人都以為對方很喜歡這種方式，但其實(shí)大家都不喜歡。有這個(gè)時(shí)間多睡會(huì )兒，大家效率反而更高。

另外，在面試的時(shí)候，我們會(huì )碰到一些候選人，非常關(guān)注公司的團隊氛圍是否溫馨和諧。所以常常誤以為，團隊氛圍是吸引優(yōu)秀人才的法寶。但可能事實(shí)并非如此。

從麥克利蘭的動(dòng)機理論來(lái)看，我們的高層次需要有三個(gè)：權力需要，成就需要，親和需要。

如果是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，特點(diǎn)常常是壓力大、節奏快、需要創(chuàng )新、需要執行力，所以做得好的常常是權力需要和成就需要的人。

而這些人，多數是喜歡高效、獨處、深入思考的，他們對工作的最大需求就是：跟同樣聰明的人一起工作，一起碰撞出更酷的想法，不會(huì )有任何人拖累他們的進(jìn)度。能夠有人一起吃飯、一起唱K、一起各處玩，并不是他們對一份工作的需求。

恰恰相反，親和需要的人，對一份工作的需求常常會(huì )有團隊和諧這樣的選項，他們的存在，某種程度上會(huì )讓一個(gè)團隊更有凝聚力。

但如果一個(gè)團隊全部都是親和需要的人，你會(huì )發(fā)現，團隊融洽得跟一家人一樣，但到了工作上，大家既不精益求精，也不積極推進(jìn)事情。

團隊看起來(lái)一片和氣，可能只是管理者的安慰劑。

認為某個(gè)/些團隊成員不可替代的如果有，一定是哪里出了問(wèn)題

HiPo(High Potential)是很多公司都會(huì )做的人才管理項目，也就是說(shuō)：定義出公司的高潛員工，然后重點(diǎn)發(fā)展和保留。

這是一個(gè)很好的優(yōu)化資源的策略，因為資源總是有限的，決定把有限的資源投入在培養哪個(gè)員工身上，的確是需要思考的。不同的人才潛力不同，投入產(chǎn)出比是有很大差異的。

但很多時(shí)候，管理者卻走向了另一個(gè)極端，就是：過(guò)分看重某個(gè)人在團隊中的重要性。

我自己過(guò)去幾年，曾經(jīng)多次陷入過(guò)這樣的誤區：總覺(jué)得，團隊中某個(gè)人是無(wú)法替代的。所以，花了大量的精力去維護。

這樣做的結果就是：我手里能用的資源，比如升職名額、加薪額度甚至我自己的時(shí)間等等，幾乎都被對方占用了，我沒(méi)有資源可以提供給團隊其他人，那其他人就很難成長(cháng)，這又加劇了我對這個(gè)人的依賴(lài)，形成惡性循環(huán)。

并且，過(guò)于依賴(lài)團隊中某個(gè)人的做法，不僅對管理者有害，對人才也是有害的。因為我投入了很多資源之后，對他的期望也會(huì )很高，但最后他沒(méi)能滿(mǎn)足我的期望產(chǎn)出，受到的評價(jià)就會(huì )很低，并且團隊其他人也會(huì )產(chǎn)生極大的不平衡心理。最終，這個(gè)人在團隊中，從“最不能被替代”的人，變成了“最應該離開(kāi)”的人。

德魯克認為，如果一個(gè)管理者，覺(jué)得團隊中某個(gè)人是無(wú)法替代的，可能是因為：1)這個(gè)人其實(shí)沒(méi)有那么好，只是管理者對他要求不高而已;2)本身管理體系潛伏了嚴重問(wèn)題，這個(gè)人的存在掩蓋了問(wèn)題;3)管理者本身的能力有缺失，而這個(gè)員工是支撐了一個(gè)自己很難站得住腳的上司。

原因1)這個(gè)人本身沒(méi)那么好

這很容易理解，如果某個(gè)員工解決了團隊困擾已久的問(wèn)題，你就會(huì )覺(jué)得他很牛，繼而覺(jué)得他是無(wú)可替代的。在我們不了解那個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候就更加如此。

比如說(shuō)，一個(gè)管理者，原先管行政部門(mén)，后來(lái)兼管人力資源了，因為不太了解人力資源工作，所以他會(huì )覺(jué)得，團隊里懂得這方面的人才是不可替代的，繼而團隊大部分資源都投給了這個(gè)人。但實(shí)際上，如果放眼外部市場(chǎng)，很容易就能找到同類(lèi)人才。

原因2)這個(gè)人的存在掩蓋了某種管理問(wèn)題

比如說(shuō)，我之前咨詢(xún)的一家客戶(hù)，銷(xiāo)售部門(mén)里面有一個(gè)資深經(jīng)理，被老板認為是不可替代的。原因是，他們的銷(xiāo)售是大客戶(hù)模式，每個(gè)銷(xiāo)售人員管理N個(gè)客戶(hù)。但因為業(yè)務(wù)和產(chǎn)品相對復雜，一個(gè)客戶(hù)會(huì )采購多個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)、產(chǎn)品線(xiàn)的服務(wù)，一旦該客戶(hù)對接的銷(xiāo)售員工離開(kāi)公司，接任者就很難了解過(guò)去的背景信息，帶來(lái)服務(wù)水平的下降。

但這個(gè)資深經(jīng)理，在公司任職多年，又能親力親為，了解很多客戶(hù)的背景，所以團隊有人走了，他也能很快幫新人熟悉情況。

看起來(lái)，這個(gè)人是不可替代的。但實(shí)際上呢，他的存在掩蓋了這家公司客戶(hù)管理流程的問(wèn)題。倘若能夠調整流程，那么這個(gè)人也是可被替代的。

原因3)管理者本身能力有問(wèn)題

我一個(gè)前同事，從咨詢(xún)公司去了甲方HR部門(mén)，他的老板作為HRD(人力資源總監)，之前一直不被CEO待見(jiàn)，因為CEO覺(jué)得他思考高度不夠，總是關(guān)注細節，沒(méi)有大局觀(guān)。

我同事進(jìn)了團隊之后，幫HRD做了多次匯報PPT，被大老板大加贊賞，覺(jué)得HRD進(jìn)步很快、思路清晰。自此，這位HRD就極其倚重他。但實(shí)際上，他的存在，是掩蓋了這位HRD本身能力不足的問(wèn)題。

我給很多企業(yè)做咨詢(xún)項目的時(shí)候，發(fā)現各種戰略、流程、團隊的問(wèn)題，最后很多CEO長(cháng)嘆一口氣，說(shuō)：唉，一切問(wèn)題都是人的問(wèn)題啊。如果有能力強的人，這些就都解決啦。

但這是一個(gè)非常不負責任的結論，因為把公司發(fā)展寄希望于找到一個(gè)優(yōu)秀的人，那說(shuō)明管理體系本身就是有問(wèn)題的。想想看，如果一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司，需要馬云做銷(xiāo)售、馬化騰做產(chǎn)品經(jīng)理、李彥宏做CTO，這樣才能成功，那這家公司還能做成么?

沒(méi)有人是絕對無(wú)法替代的，如果有，一定是哪里出了問(wèn)題。

主編點(diǎn)評：

總結一下，作為管理者，最重要的是：1)不要盲目努力、感動(dòng)自己，當然，更別去感動(dòng)員工;2)把有限的時(shí)間和資源花在業(yè)務(wù)本身，而不是花在團隊建設;3)如果你覺(jué)得團隊中有人是絕對無(wú)法替代的，可能要思考一下，是哪里出了問(wèn)題。