5月的一天，上海一家五星酒店內，千人規模的會(huì )場(chǎng)座無(wú)虛席，還有不少觀(guān)眾因晚到而只能站著(zhù)參會(huì )。連續幾日的大會(huì )，直到最后一天的下午結束時(shí)，會(huì )場(chǎng)依舊人滿(mǎn)為患，這與一般大會(huì )進(jìn)行到最后一天走了大半人的情況截然不同。

這里舉行的是中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )“2017中國便利店大會(huì )”，羅森、7-11、全家、快客等便利店大佬齊聚一堂，而臺下則是已經(jīng)或非常想進(jìn)入便利店行業(yè)的投資者和加盟商。

盡管這幾年實(shí)體零售業(yè)普遍走下坡路，然而便利店卻是鮮少見(jiàn)到的依舊增長(cháng)的實(shí)體零售業(yè)態(tài)。不少業(yè)者認為，便利店已經(jīng)站在“風(fēng)口”，此時(shí)不入更待何時(shí)?因此便利店大會(huì )上擠滿(mǎn)了探路者。

近年來(lái)，大量的品牌便利店開(kāi)始擴張，新品牌開(kāi)始崛起，資本也開(kāi)始助推。然而，便利店業(yè)態(tài)在中國市場(chǎng)分布不均，當一部分業(yè)者享受著(zhù)不俗投資回報時(shí)，另有不少便利店也在面臨“生死大考”。

另一邊，京東這樣的電商巨鱷也宣布進(jìn)軍便利店行業(yè)，揚言開(kāi)設百萬(wàn)家門(mén)店，這讓全國各區域散置的夫妻店有了商機。但整合夫妻店絕對不簡(jiǎn)單，其中挑戰諸多。便利店“江湖”正硝煙四起。

加碼便利店

“大概幾年前就有很多人問(wèn)，在2014年羅森提出2025年要開(kāi)1萬(wàn)家店，很多人說(shuō)1萬(wàn)家店能開(kāi)得出嗎?最近，京東已經(jīng)喊著(zhù)要開(kāi)100萬(wàn)家便利店，那我們這1萬(wàn)家就是個(gè)很小的數字了。”羅森中國董事、副總裁張晟一路看著(zhù)便利店發(fā)展，不由感嘆行業(yè)擴張之快。

張晟道出的正是目前便利店的快速發(fā)展趨勢，與百貨、超市賣(mài)場(chǎng)的關(guān)店潮不同，“小而美”的便利店是目前碩果僅存的依舊能保持良好增長(cháng)的實(shí)體零售業(yè)態(tài)。

商務(wù)部數據顯示，2016年傳統零售業(yè)態(tài)的銷(xiāo)售額同比增長(cháng)了1.6%，其中專(zhuān)賣(mài)店銷(xiāo)售額增長(cháng)1.7%，專(zhuān)業(yè)店、超市、大型超市分別增長(cháng)了2.9%、1.9%、1.8%。只有便利店增速連續幾年居零售業(yè)之首，去年達到8%。

中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )與波士頓咨詢(xún)公司聯(lián)合發(fā)布了《2017中國便利店發(fā)展報告》指出，中國連鎖品牌化便利店門(mén)店數接近10萬(wàn)家，2016年便利店行業(yè)增速達13%，市場(chǎng)規模超過(guò)1300億元，開(kāi)店數量及同店銷(xiāo)售雙雙增長(cháng)。

中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )5月16日最新發(fā)布的“2016年中國連鎖百強”顯示，各業(yè)態(tài)銷(xiāo)售增幅差異明顯，便利店增幅最高，達到16.7%，專(zhuān)業(yè)店和專(zhuān)賣(mài)店為6.5%，購物中心為1.6%，超市和大型超市為1.5%，百貨店為負2.5%。據悉，在日本遍布了5萬(wàn)家左右便利店，在美國也有15萬(wàn)家左右，以此來(lái)看，中國便利店仍有相當大的增長(cháng)空間。

“相對數千萬(wàn)元甚至上億元投入的大賣(mài)場(chǎng)、百貨等，一家便利店的投資額可能幾十萬(wàn)元就夠了，因此回報期也相對較短?，F在百貨店之所以落寞，是因為失去價(jià)格優(yōu)勢，部分陳舊項目又缺乏體驗感，于是就被電商替代了?？杀憷瓯緛?lái)就不是打價(jià)格戰的，一般貨品在便利店的價(jià)格要高于標準超市和賣(mài)場(chǎng)，便利店主打的就是便利，現在社區商業(yè)很有潛力，社區居民的便利型消費很難替代，所以便利店一直有生存空間。”資深零售業(yè)人士沈軍道出便利店保持增長(cháng)的主因。

此種狀況下，便利店品牌商們都開(kāi)始跑馬圈地，全家計劃到2024年達到1萬(wàn)家店;羅森計劃從目前的約千店規模到2020年達到3000家，到2025年達1萬(wàn)家店;7-11希望每一到兩年在一個(gè)新城市進(jìn)行布局，在主要城市每年新開(kāi)30～40家門(mén)店;家樂(lè )福推出“Easy家樂(lè )福”小店。京東更許下豪言，要開(kāi)100萬(wàn)家便利店。

“從投資角度而言，我們發(fā)現，整體零售市場(chǎng)隨著(zhù)消費升級正偏向小型化業(yè)態(tài)發(fā)展。社區快速增加，產(chǎn)生小店新商機。不少資本涌向了便利店市場(chǎng)。”弘章資本創(chuàng )始合伙人翁怡諾指出。

原去哪兒創(chuàng )始人莊辰超創(chuàng )辦的斑馬資本投資了“便利蜂”，剛在北京試水。Today便利店獲得紅杉資本A輪約5500萬(wàn)元資金注入。

分布不均

“我這次打算在云南開(kāi)拓市場(chǎng)，其實(shí)云南當地具有不俗的消費能力，但十分缺乏品牌連鎖便利店，因此我專(zhuān)門(mén)成立了公司去當地開(kāi)店。你別看羅森、全家這類(lèi)大品牌這幾年擴張很快，可它們通常都在一二線(xiàn)城市擴張，而且華東地區最為密集，西南地區相對空白。”云南萊奧連鎖便利有限公司董事兼總裁楊華國告訴第一財經(jīng)記者。

《2017中國便利店發(fā)展報告》指出，2016年中國連鎖品牌化便利店銷(xiāo)售達1300億元，區域性明顯，全國布局尚未出現。數據顯示，目前國內便利店品牌已經(jīng)超過(guò)了260個(gè)，2016年數量達到9.8萬(wàn)個(gè)，羅森、7-11、蘇果、好德、可的、唐久、快客、全家等知名便利店品牌的門(mén)店數量并未占據大多數市場(chǎng)份額，有超過(guò)40%市場(chǎng)占比都是非知名品牌連鎖便利店。

另外還有大量根本沒(méi)有品牌的雜貨店。凱度零售咨詢(xún)(KantarRetail)發(fā)布的《2016年中國快速消費品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場(chǎng)報告》顯示，目前中國市場(chǎng)存在約680萬(wàn)家傳統社區中小門(mén)店。

“雜貨鋪都是零散的，非品牌連鎖的。具有品牌的這些便利店都是有區域特征的，比如在華東市場(chǎng)，羅森和全家會(huì )比較強勢，7-11在華南分布比較多，有些區域比如西南市場(chǎng)則缺乏這類(lèi)具有品牌知名度的便利店。”中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )副秘書(shū)長(cháng)、便利店委員會(huì )總干事王洪濤告訴第一財經(jīng)記者。

波士頓咨詢(xún)公司全球合伙人呂晃表示，便利店密度跟人口密度有關(guān)系，一個(gè)城市如果能達到5000元家庭收入，且面積超過(guò)2000平方公里，便利店就會(huì )有發(fā)展機會(huì )。

采訪(fǎng)7-11、羅森、全家和Today等企業(yè)后，第一財經(jīng)記者發(fā)現，上海是便利店崛起最快的市場(chǎng)，可的和好德依靠農工商集團的背景在長(cháng)三角擁有數千家門(mén)店，快客屬百聯(lián)麾下，也突破了千店規模。然而這些“老字號”雖有區域優(yōu)勢，卻在全國范圍難以鋪開(kāi)。羅森截至今年4月底也逾1000家，大多集中在長(cháng)三角。全家則在全國開(kāi)了1900多家店，主要集中在華東。比較特殊的是7-11，其進(jìn)入華東地區較晚，其2000多家店大多在華南地區，在上海僅100多家店，另在重慶等地區有少許布局。

“這和背后的模式有關(guān)，百聯(lián)、農工商是區域零售大佬背景，因此以上海為主戰場(chǎng)，但走出上海市場(chǎng)后優(yōu)勢減弱，很難全國布局。羅森和全家是以加盟為主策略，且是區域大加盟商模式，因此他們會(huì )以上海為基礎，以區域加盟商輻射長(cháng)三角。而7-11則是各地授權給不同的代理商運作，比如上海地區是統一企業(yè)，北京和成都由日方直管，重慶是新希望集團運作，青島是眾地集團在做，華南由牛奶集團代理，7-11在華南布局早，其優(yōu)勢在華南，其他地區則難占主導地位。7-11在北京發(fā)展尚可，但便利蜂挖走了一批7-11的人，新崛起品牌在北京涌現。”曾在日系便利店企業(yè)工作多年的龔先生指出。

緣何大家都集中在華東，為何不去相對空白的西南地區拓展?

第一財經(jīng)記者了解到，7-11和羅森等都有在全國考察，然而西南地區顧客接受度不如華東市場(chǎng)，消費習慣也大相徑庭。“關(guān)鍵是若要在當地規?；_(kāi)店，則需建立區域物流中心，要大量資金投入，如果測評后認為消費力達不到，那就很難到這類(lèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。所以西南這些區域市場(chǎng)就以非品牌連鎖的小店為主。”張晟坦言。

圈地與夫妻店商機

既然市場(chǎng)有不均衡，那么業(yè)者就開(kāi)始以各自的方式圈地合適的潛力市場(chǎng)。

全家和羅森采取的是加盟，目前兩者大部分都是加盟店。“我們除了做區域大加盟商來(lái)向上海以外的地區擴張，同時(shí)還和異業(yè)結合做主題店，比如與上港集團合作了足球主題店等。”張晟告訴第一財經(jīng)記者。

在部分區域有所落后的7-11則今年大舉力推特許加盟，希望高密度開(kāi)店。

“7-11在中國現在用的是密集型開(kāi)店方式，在區域之內集中展店的形式，其優(yōu)勢在于提高物流的效率，從而提高商品的毛利率;可以通過(guò)對店鋪經(jīng)營(yíng)指導從而在銷(xiāo)售額和利益上有所增長(cháng)，提升連鎖品牌的知名度達到宣傳的效果，保證每家店鋪銷(xiāo)售額和利益都擴大化。”柒—拾壹(中國)投資有限公司信息系統本部長(cháng)小野澤千尋透露。

比起羅森、7-11等業(yè)者的“直營(yíng)店+加盟店”圈地模式，收編非連鎖化夫妻店成為擁有資金實(shí)力的業(yè)者快速布局空白市場(chǎng)的生猛方式。

凱度零售咨詢(xún)(KantarRetail)發(fā)布的《2016年中國快速消費品互聯(lián)網(wǎng)B2B市場(chǎng)報告》顯示，中國的680萬(wàn)家傳統社區中小門(mén)店中，約30%分布在鄉鎮、農村市場(chǎng);21%分布在縣級市、縣;25%分布在三線(xiàn)城市;還有16%、7%開(kāi)在二線(xiàn)和一線(xiàn)城市。這680萬(wàn)家雜貨鋪，一年銷(xiāo)售額約10萬(wàn)億元。

作為去哪兒前高管，張澤和莊辰超一樣，選擇轉入零售業(yè)。“我就是看到全國有這么多閑散夫妻店，它們布局廣泛，有很多大品牌無(wú)法深入的地區優(yōu)勢，但它們缺乏系統，所以我做的就是給夫妻店提供后臺支持，比價(jià)和供應鏈管理。這些夫妻店如果被大牌收編，那大牌店就一下子進(jìn)入了三四線(xiàn)城市、農村市場(chǎng)，而且占據當地絕好的地理位置。一家便利店成本少說(shuō)也要幾十萬(wàn)，但收編一家農村夫妻店可能只要數萬(wàn)元，財務(wù)上來(lái)看是相當劃算的。”張澤向第一財經(jīng)記者坦言。

“夫妻店特別簡(jiǎn)單，飲料占30%，酒水占40%，另外30%是日化用品等。主流品牌門(mén)店一般就是4～5個(gè)人，夫妻店一般就2人，夫妻店產(chǎn)品少，庫存少，成本可控。門(mén)店業(yè)務(wù)還要看客群關(guān)系，夫妻店有當地情感紐帶優(yōu)勢。”96訂貨總裁羅勛分析。

正因夫妻店的低成本和地區優(yōu)勢，品牌業(yè)者開(kāi)始考慮整合夫妻店，以到達自己難以深入的區域。京東就是看準了這一點(diǎn)，因此其百萬(wàn)便利店計劃中50%項目在農村，收編夫妻店就是一招，夫妻店還能成為京東的線(xiàn)下物流網(wǎng)點(diǎn)。

“但是夫妻店的問(wèn)題也很多，首先是忠誠度，很多夫妻店翻牌加盟很容易，可一旦有了其他選擇，換牌也很快。第二，夫妻店大多缺乏管理，羅森等大品牌都有嚴格進(jìn)貨供應規定，可夫妻店為了拿更低價(jià)貨，經(jīng)常會(huì )私下另外進(jìn)貨，影響品質(zhì)，品牌方雖有抽查，可畢竟難以全覆蓋。再次，夫妻店大多前店后房，在庫存管理和門(mén)店規范方面都有很大弊端，因此標準化管理難度很大?？扇羰欠菢嘶芾韯t有損品牌，如果夫妻店最終僅是品牌企業(yè)的物流網(wǎng)點(diǎn)，那就失去了便利店的商業(yè)本質(zhì)了。”沈軍頗為擔憂(yōu)地指出。

挑戰與出路

品牌店也好，夫妻店也罷，終極目標是盈利，那么便利店真的好做嗎?

“便利店能否盈利，與地理位置、當地人均消費、定位等有很大關(guān)系。比如云南地區繁華地段的便利店日營(yíng)業(yè)額可達1萬(wàn)元，但上海經(jīng)營(yíng)不佳的便利店日營(yíng)業(yè)額僅3000多元。社區店、辦公樓店等差異也很大，前者是客單價(jià)低但每天照常運作，而后者客單價(jià)高但雙休日進(jìn)入低谷。根據人工、水電費、租金等計算，在上海，一家便利店要盈利，日營(yíng)業(yè)額得在6000元左右，但很多店還達不到這個(gè)數字。”比較多個(gè)城市后，楊華國這樣認為。

小野澤千尋帶來(lái)的7-11加盟模式顯示，加盟主初期投資的金額，包括保證金20萬(wàn)，商品投資20萬(wàn)，加盟費10萬(wàn)，培訓費1.1萬(wàn)，開(kāi)業(yè)準備費2.1萬(wàn)，裝修費大約35萬(wàn)，合計金額大概是80萬(wàn)，但是保證金和商品投資合起來(lái)30萬(wàn)最后可以返還的，最后投資是50萬(wàn)。

第一財經(jīng)記者從羅森、快客等業(yè)者處獲悉，一家便利店的初期投入約30萬(wàn)～50萬(wàn)元，在一線(xiàn)城市，如果日營(yíng)業(yè)額可達5000多～6000元以上則有望盈利，當然，有些地理位置特別好的便利店日營(yíng)業(yè)額可達2萬(wàn)～3萬(wàn)元，但這類(lèi)門(mén)店的年租金高達100多萬(wàn)元，盈利壓力不小。

公開(kāi)信息顯示，2016年，中國便利店單店平均日銷(xiāo)3714元;2015年，這一數字是3576元。全國便利店單店平均日銷(xiāo)僅增長(cháng)4%，這表明，便利店行業(yè)處于外延擴張式的野蠻增長(cháng)階段。

根據業(yè)者反映，有部分優(yōu)質(zhì)門(mén)店投資回報期僅1～2年，有些門(mén)店則處于“生死邊緣”。Today便利店創(chuàng )始人宋迎春曾這樣形容：“那個(gè)時(shí)候，一睜眼，一閉眼，10萬(wàn)元就沒(méi)有了。”

《2017中國便利店發(fā)展報告》指出，目前便利店行業(yè)盈利性提升空間大。單店銷(xiāo)售、利潤水平雖歷年有所改善，但與國際領(lǐng)先企業(yè)差距仍然較大。運營(yíng)成本快速上升，房租成本同比上漲7%，人工成本同比上漲6.5%。此外，商品結構亟待提升，生鮮及半加工食品占比低，自有品牌占比低;加盟機制不完善;數字化初見(jiàn)雛形，半數企業(yè)引入網(wǎng)購，網(wǎng)購占比約11%;移動(dòng)支付技術(shù)普及，但使用率低。會(huì )員體系有待加強;55%企業(yè)建立了會(huì )員體系，有會(huì )員體系企業(yè)會(huì )員銷(xiāo)售穩步上升。

“要改善便利店經(jīng)營(yíng)，得從幾方面入手，包括門(mén)店細分商品、店群或子業(yè)態(tài);緊密?chē)@自有品牌和鮮食、半成品，建立商品差異性;整合復合業(yè)態(tài)和增值業(yè)務(wù)，提供一站式體驗;自建與合作提高新技術(shù)應用能力，打造全渠道模式;面對復雜的運營(yíng)環(huán)境，不斷提高供應鏈精益性;建立合理的加盟模式，提高拓展效率。”王洪濤指出。

對于業(yè)者而言，面對房租和人工成本每年有6%～7%的增長(cháng)，那么便利店的銷(xiāo)售份額和毛利水平，必須要與商品購買(mǎi)頻次和利潤率成正比增長(cháng)。比較實(shí)際的做法就是加大自有品牌，尤其是鮮食占比，同時(shí)依托全渠道和會(huì )員體系增加客戶(hù)黏性。

張晟每周有一項工作就是試吃羅森自有品牌食品，并改進(jìn)商品。

“便利店的發(fā)展必須遵循‘自行車(chē)理論’——自行車(chē)是前輪和后輪，前輪大后輪小比較穩，前輪包括網(wǎng)站拓展和維護能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、公關(guān)能力和供應商的拓展能力;后輪包括商品的策劃能力，門(mén)口日常管理運營(yíng)能力，內部精細化管理能力、系統能力。其中，自有品牌商品是驅動(dòng)門(mén)店銷(xiāo)售且將商品差異化的法寶，需要重點(diǎn)開(kāi)拓。”張晟告訴第一財經(jīng)記者。

全家采取的則是會(huì )員策略。

中國全家FamilyMart總經(jīng)理朱宏濤認為：“要會(huì )經(jīng)營(yíng)會(huì )員，全家正在重新思考，未來(lái)做預算，不是看單店來(lái)多少人，而是要計算會(huì )員的ARPU值(AverageRevenuePerUser，每用戶(hù)平均收入)。全家從多年前已開(kāi)始推行會(huì )員制，今年內目標擁有占比15%的高黏性的收費制會(huì )員。全家期望通過(guò)開(kāi)放會(huì )員系統的方式，與更多區域的便利店、餐飲連鎖等尋求合作。”

“便利店已成為實(shí)體零售業(yè)中鮮少還在增長(cháng)的業(yè)態(tài)，未來(lái)在三四線(xiàn)城市、農村市場(chǎng)還大有可為，當然挑戰也不少。今后市場(chǎng)格局的變化可能要依靠資本推動(dòng)，幾大品牌之間以及區域小店翻牌后的聯(lián)盟競爭會(huì )越來(lái)越微妙。”沈軍坦言。