傳統的零售模式正在被打破。消費者動(dòng)動(dòng)手指，就能網(wǎng)上購物，不愿多走一公里路去超市。隨著(zhù)計算能力的飛躍和智能算法的突破，未來(lái)零售將是無(wú)界的，在任何場(chǎng)景下都能完成消費，隨處隨享，所見(jiàn)即所得。

■文/劉強東，京東集團董事局主席兼執行官

我們處在一個(gè)變革的時(shí)代，第四次零售行業(yè)的革命，實(shí)質(zhì)上是無(wú)界零售，終極目標是在“知人、知貨、知場(chǎng)”的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。

在未來(lái)的無(wú)界零售時(shí)代，價(jià)值是如何被創(chuàng )造的?與之對應的，未來(lái)的組織會(huì )變成什么樣子?組織應該如何調整，完成自我蛻變，以適應和擁抱新的趨勢?

組織嬗變的緣起

“環(huán)境”“戰略”和“組織”是相互匹配的三個(gè)要素。所以說(shuō)并不存在最好的“那一個(gè)”組織形式，只有最匹配當前環(huán)境和戰略的組織模式。

為什么要在今天談組織的嬗變?不是趕時(shí)髦，也不是隨大流。而是我們確確實(shí)實(shí)看到：未來(lái)的零售環(huán)境會(huì )發(fā)生翻天覆地的變化，我們的戰略也會(huì )隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對組織能力提出了新的要求。

環(huán)境：VUCA化的無(wú)界零售

毫不夸張地說(shuō)，即將到來(lái)的“第四次零售革命”會(huì )徹底改變整個(gè)零售行業(yè)的格局。

未來(lái)無(wú)界零售的環(huán)境會(huì )趨于VUCA化——變得極其不穩定(Volatile)、不確定(Uncertain)、復雜(Complex)和模糊(Ambiguous)。零售業(yè)會(huì )呈現出以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，消費者越來(lái)越追求個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，傳統銷(xiāo)售預測工具的準確率會(huì )大不如前;

第二， 零售的場(chǎng)景會(huì )越來(lái)越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預測會(huì )越來(lái)越困難;

第三，跨界越來(lái)越普遍，零售與其他行業(yè)(如社交、內容、硬件、技術(shù))相互滲透，競爭與合作的規則變得更加復雜，對成功因素的判斷也更為模糊不清。

未來(lái)零售環(huán)境的VUCA化將會(huì )給組織提出很大挑戰：不穩定性要求我們的響應更加敏捷;不確定性意味著(zhù)企業(yè)需要收集更加系統、全面的信息;復雜性要求企業(yè)進(jìn)行組織重構;而模糊性則需要我們帶著(zhù)開(kāi)放的心態(tài)，對可能的機會(huì )進(jìn)行試驗求證。

傳統的管控式科層組織以“計劃、管理、控制”為核心，難以支持快速敏捷的創(chuàng )新、適應未來(lái)無(wú)界零售時(shí)代的要求。因此，我們必須要對現有的組織模式做出改變。

戰略：一體化的開(kāi)放

第四次零售革命的到來(lái)引發(fā)京東戰略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開(kāi)放”模式。

一直以來(lái)，京東篤信“成本、效率、體驗”，我們這樣定位京東的核心競爭力：前端用戶(hù)體驗，后端成本、效率。前端誰(shuí)的客戶(hù)體驗更好、后端誰(shuí)的成本更低，誰(shuí)就有持續的競爭力。團隊是基礎層、根基層，上面一層是系統層，就是公司最核心的三個(gè)系統——IT系統、物流系統和財務(wù)系統，最上面就是用戶(hù) (圖1：京東商城的“倒三角”戰略模型)。

在過(guò)去的十幾年里，中國電商行業(yè)總體來(lái)說(shuō)發(fā)展得還不太成熟，配套服務(wù)相對不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗的最佳方式。以物流服務(wù)為例，長(cháng)期以來(lái)快遞公司的物流配送速度難以保證、服務(wù)水準不盡如人意，成為阻礙電商發(fā)展的一大痛點(diǎn)。因此，京東堅持投入自建物流，通過(guò)一體化整合的模式來(lái)保證效率和用戶(hù)體驗。我們相信，這是產(chǎn)生價(jià)值的，最終也一定能夠帶來(lái)價(jià)值。今天，物流確實(shí)成為了京東極其重要的差異化優(yōu)勢的來(lái)源。

走到未來(lái)，我們可以預見(jiàn)的是：電商環(huán)境會(huì )越來(lái)越成熟，社會(huì )物流的水平不斷提高、零售數據的沉淀日益豐富、基于數據的服務(wù)層出不窮……零售基礎設施和今天不可同日而語(yǔ)。這意味著(zhù)借助現代化的技術(shù)手段，企業(yè)可以輕易地調動(dòng)專(zhuān)業(yè)的商品流、數據流和資金流服務(wù)，無(wú)需自建。換句話(huà)說(shuō)，未來(lái)“成本、效率、體驗”不再是通過(guò)一體化整合的模式，從企業(yè)內部求，而是依靠平臺化、網(wǎng)絡(luò )化，從企業(yè)外部求。網(wǎng)絡(luò )協(xié)同會(huì )超過(guò)規模經(jīng)濟的力量，成為實(shí)現“成本、效率、體驗”的重要驅動(dòng)因子。

從“一體化”走到“一體化的開(kāi)放”，對京東來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的戰略轉變。我們的客戶(hù)不僅僅是網(wǎng)上的消費者、供應商和賣(mài)家，還有線(xiàn)上、線(xiàn)下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。我們的系統不僅僅要支撐京東商城的業(yè)務(wù)，還要服務(wù)于未來(lái)的無(wú)界零售場(chǎng)景、賦能于供應商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和組織保障 (圖2：京東集團業(yè)務(wù)發(fā)展“T型理論”)。

“變”是今天這個(gè)時(shí)代不變的主題。環(huán)境在改變，隨著(zhù)“第四次零售革命”的到來(lái)，零售活動(dòng)會(huì )變得無(wú)處不在，商業(yè)范式會(huì )快速更替。戰略在改變，未來(lái)京東會(huì )從“一體化”走向“一體化的開(kāi)放”，同合作伙伴一起提供零售即服務(wù)的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們?yōu)榱藢?shí)現戰略愿景必須邁出的一步。

走向積木型組織

所以，京東的組織應該如何改變?

京東過(guò)去的組織形態(tài)如果用兩個(gè)字概括，就是“整合”—以?xún)炔磕K為基礎，依據外部變化將各個(gè)環(huán)節銜接在一起，形成高效的整體解決方案。

未來(lái)，為了服務(wù)于多元的場(chǎng)景和多變的需求，京東的組織需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。積木型組織的含義是：打開(kāi)業(yè)務(wù)環(huán)節之間的強耦合關(guān)系，使之成為一個(gè)個(gè)可拆分、可配置、可組裝的插件。通過(guò)對多個(gè)可選插件的個(gè)性化組合，可以滿(mǎn)足客戶(hù)不同的偏好和需求(圖3：京東的積木型組織)。就像樂(lè )高積木一樣，樂(lè )高有3 200塊左右的標準化磚塊，通過(guò)統一的接口進(jìn)行不同的組合疊加后，能夠拼裝成任何一個(gè)你能想象得到的造型—小到一輛汽車(chē)模型，大到活靈活現地重現2012年倫敦奧運會(huì )盛況。

積木組織的形態(tài)可以概括為“整合+組合”。整合是以京東為主導的：根據未來(lái)零售創(chuàng )新的趨勢，京東非常高效地整合出一套“一體化的解決方案”，直接助能于客戶(hù);組合則是以業(yè)務(wù)為主導的：客戶(hù)可以在類(lèi)似于應用商店的平臺上挑選應用的組合，滿(mǎn)足各自的需要，也就是說(shuō)客戶(hù)是被平臺所賦能。

“整合”與“組合”形成平衡和統一：在前端，是靈活自主的業(yè)務(wù)團隊，這些業(yè)務(wù)團隊離客戶(hù)最近，能夠精準地理解需求，并在此基礎上快速響應。支撐前端業(yè)務(wù)的是京東能力與資源的組件—也就是標準化的業(yè)務(wù)積木，它們以產(chǎn)品或接口的形式開(kāi)放給前端業(yè)務(wù)，并在復用過(guò)程中不斷迭代更新、自我強化。在最后端的是與業(yè)務(wù)弱相關(guān)的職能積木，也是全集團的公共基礎設施。這些積木在各自的領(lǐng)域內不斷深入求精，并支持整個(gè)組織體系的運轉。所以，整個(gè)組織體系是資源協(xié)同和敏捷應變的統一：越是在前端，組合性就越高，充分調動(dòng)業(yè)務(wù)團隊的靈活應變性;越是在后端，整合性就越高，最大限度地進(jìn)行資源協(xié)同和復用，最終達成“合則全盤(pán)調動(dòng)、分則獨立運營(yíng)”的組織狀態(tài)。

積木型組織具有三個(gè)特點(diǎn)：靈活組合、賦能開(kāi)放、隨需應變。

靈活組合

靈活組合是指京東自身業(yè)務(wù)的標準化、組件化。

靈活組合要求不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠標準化、組件化，從而可以隨意地配搭。就像交響樂(lè )團表演時(shí)，指揮既可以調動(dòng)某個(gè)器樂(lè )組單獨演奏章節，也可以協(xié)調幾個(gè)器樂(lè )組一同合奏章節，展現對交響樂(lè )的不同表達。

京東在“靈活組合”上進(jìn)行了積極的探索，“開(kāi)普勒”項目就是建立在對各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)組件化的基礎上。我們將電商、物流、客服、交易、數據、選品等業(yè)務(wù)環(huán)節API化后組裝起來(lái)，提供給流量端。流量端可以根據自己的不同情況選擇部分或全部組件，通過(guò)導購、入駐、買(mǎi)斷等方式接入京東的電商服務(wù)，實(shí)現流量的變現。

賦能開(kāi)放

賦能開(kāi)放是指將京東的積木組件開(kāi)放給外部(由內而外)，同時(shí)也連接外部資源為己所用 (由外而內)。

京東過(guò)去的成長(cháng)邏輯主要是依賴(lài)自建和自營(yíng)。在這一過(guò)程中，我們建立起了規模優(yōu)勢和良好的口碑。我們相信：未來(lái)隨著(zhù)物聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)的發(fā)展，零售業(yè)的成本、效率、體驗不僅僅是從自身求，還要從外部求;不僅僅依靠自建式的規模經(jīng)濟，還要借助連接式的網(wǎng)絡(luò )效應。因此，未來(lái)京東要賦能開(kāi)放，并通過(guò)賦能開(kāi)放進(jìn)一步放大目前的成本、效率、體驗優(yōu)勢。

隨需應變

隨需應變是指：最終積木的組合會(huì )契合客戶(hù)化的需要，并根據不同客戶(hù)的不同需求而改變。

京東正在摸索這樣的業(yè)務(wù)和組織模式。例如在與中石化的戰略合作中，我們基于電商業(yè)務(wù)活動(dòng)的基礎提供商品聯(lián)采、物流配送、金融、油品供應等服務(wù)。但是為了更好地滿(mǎn)足中石化的業(yè)務(wù)需要，這些業(yè)務(wù)實(shí)踐都進(jìn)行了定制化——根據中石化的既有技術(shù)架構、場(chǎng)景和數據，提供定制化的技術(shù)和智慧選品方案，與原有的流程又有所不同。

在京東從“零售商”向“服務(wù)全社會(huì )的零售基礎設施服務(wù)商”轉型的過(guò)程中，隨需應變會(huì )逐漸流程化、常態(tài)化，成為積木組織模式。

共生、互生、再生

其實(shí)積木型組織的意義不僅停留在組織層面，在更大范圍內也與整個(gè)零售生態(tài)息息相關(guān)。

從“十節甘蔗”到“積木理論”

十年前，京東提出過(guò)一個(gè)“十節甘蔗”理論，把消費品零售的價(jià)值鏈分為創(chuàng )意、設計、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)、交易、倉儲、配送、售后等10個(gè)環(huán)節。其中，前5個(gè)環(huán)節歸品牌商，后5個(gè)環(huán)節歸零售商。

我們認為：一節甘蔗的長(cháng)短在短期內是可以發(fā)生變化的，但長(cháng)期來(lái)說(shuō)是固定的。如何在固定的利潤水平上發(fā)掘更大的價(jià)值?最為簡(jiǎn)單直接的方法就是“吃掉更多的甘蔗節數”。所以京東不只是做交易平臺，還將業(yè)務(wù)延伸至倉儲、配送、售后、營(yíng)銷(xiāo)等其他環(huán)節。我們通過(guò)這種方式來(lái)創(chuàng )造價(jià)值、獲得回報。

如果把十節甘蔗和積木理論進(jìn)行對比，可以發(fā)現兩者在基本假設上的差異：在積木理論的框架下，增長(cháng)不是來(lái)源于前后向一體化(吃掉更多的甘蔗節數)，而是與更多的“積木”拼接在一起，通過(guò)連接實(shí)現成長(cháng)。這要求企業(yè)具有更加開(kāi)放的心態(tài)。如果說(shuō)“吃掉更多的甘蔗節數”代表的是一種“我贏(yíng)你輸”的思維，那么“與更多積木拼接在一起”則代表了一種“共贏(yíng)共享”的思維。在積木理論中，各個(gè)積木是相互依存的—共同把餅做大，再分享各自的利潤。

未來(lái)零售生態(tài)會(huì )是怎樣的呢?我相信它一定會(huì )越來(lái)越開(kāi)放、協(xié)作。

在去中心化的無(wú)界零售場(chǎng)景下，未來(lái)零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關(guān)注交易的本質(zhì)—“產(chǎn)品”“服務(wù)”“體驗”和“數據”。品牌商和零售企業(yè)只需要聚焦在自己最擅長(cháng)的事情上，例如將產(chǎn)品做到極致、將場(chǎng)景(體驗)運營(yíng)到極致，然后將其他環(huán)節交給零售基礎設施的服務(wù)商，形成總體的最佳解決方案。

也就是說(shuō)，企業(yè)或個(gè)人無(wú)需面面俱到，只要有“一技之長(cháng)”—擁有產(chǎn)品、服務(wù)、場(chǎng)景(體驗)或數據的最長(cháng)板—再積極尋找其他的長(cháng)板“積木”拼接在一起，就能夠實(shí)現成本、效率、體驗的最優(yōu)組合。

零售的未來(lái)不是“帝國”，而是“盟國”，每個(gè)參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優(yōu)化，最終不同的積木組合在一起，演化出無(wú)界零售的無(wú)界場(chǎng)景。零售的游戲規則不再是“競爭趨同”，而是“競爭求異”，每個(gè)參與者最關(guān)心的是建構好自己那塊“獨特”的積木，從而在零售生態(tài)中獲取無(wú)法取代的地位。這樣，不同的積木以不同的方式組裝在一起，構成未來(lái)共生、互生、再生的零售生態(tài)。

點(diǎn)評

尋找生態(tài)化新零售模式

■文/王蓁，新零售觀(guān)察者

隨著(zhù)2017年中國全零售大會(huì )和“雙十一”活動(dòng)的結束，我們越來(lái)越多地感受到零售變革對于線(xiàn)下渠道以及線(xiàn)上渠道所帶來(lái)的變革：在線(xiàn)下購物也可以享受到線(xiàn)上購物的一些便捷技術(shù)和物流服務(wù)，例如自助結算、送貨上門(mén)、線(xiàn)上積分兌換;而在線(xiàn)上購物也并非僅僅就是購物，消費者也可以在線(xiàn)下門(mén)店體驗更多的服務(wù)。

隨著(zhù)線(xiàn)下和線(xiàn)上零售業(yè)務(wù)的全面融合，原本我們有些質(zhì)疑的線(xiàn)上線(xiàn)下的區隔之墻慢慢被打穿，線(xiàn)上的零售企業(yè)與線(xiàn)下不再那么疏遠。兩方在業(yè)務(wù)合作、人員流通、技術(shù)并軌、營(yíng)銷(xiāo)合作上產(chǎn)生了越來(lái)越多的結合點(diǎn)?？梢哉f(shuō)線(xiàn)下零售企業(yè)從拒絕線(xiàn)上到認識線(xiàn)上，到如今的接受并擁抱線(xiàn)上，這一切的變化都源于消費者的變化。

隨著(zhù)阿里、京東等電商平臺業(yè)務(wù)的全面展開(kāi)，我們發(fā)現線(xiàn)上的零售商越來(lái)越需要與線(xiàn)下的零售商發(fā)生合作關(guān)系，因此在最近一年內產(chǎn)生了一系列零售的新詞匯，其中阿里提出的“新零售”，京東系提出來(lái)的“無(wú)界零售”，蘇寧提出的“智慧零售”，以及中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )提的“全零售”。

“零售”是指向終端消費者出售商品和服務(wù)來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的一系列商業(yè)活動(dòng)。零售行業(yè)自誕生之日起就一直在不斷地變革，尤其是最近100年，產(chǎn)生的新興業(yè)態(tài)越來(lái)越多，從百貨到超市、從專(zhuān)業(yè)店到便利店、從電話(huà)訂貨到直郵、從折扣店到現購自運商場(chǎng)，這些變化無(wú)不是與消費者的生活習慣和方式的轉變密切相關(guān)。

如今的零售企業(yè)如果想要保持競爭優(yōu)勢實(shí)現可持續發(fā)展，就必須關(guān)注以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：

第一，零售企業(yè)需要不斷嘗試利用新型技術(shù)提升消費者的用戶(hù)體驗和運營(yíng)效率。例如最近幾年我們所看到的自動(dòng)售貨機，手機支付、自助式收款設備、無(wú)人便利店、人臉識別技術(shù)、自動(dòng)揀配貨物、RFID無(wú)線(xiàn)射頻標簽、電子價(jià)簽等，這些技術(shù)大都是在通訊和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展下產(chǎn)生的新興事物。它一方面可以降低線(xiàn)上或者線(xiàn)下門(mén)店的運營(yíng)成本，一方面又極大地提升了對于客戶(hù)的響應速度，給消費者更好的購物體驗。

第二，零售企業(yè)需要更多的利用大數據和云計算，以數據為驅動(dòng)滿(mǎn)足消費者的個(gè)性化需求。零售行業(yè)的數據收集在最近幾十年正在呈現爆炸式的增長(cháng)，從之前手工記賬、言傳身教到收銀機結算，從商品管理到會(huì )員管理，從進(jìn)銷(xiāo)存管理到貨架陳列管理。

零售企業(yè)日常管理所關(guān)注的人、貨、場(chǎng)方方面面的信息，都能夠利用信息系統來(lái)進(jìn)行記錄、監控、分析、預警。如今的零售企業(yè)所掌控的數據信息，不再僅僅是今天的營(yíng)業(yè)額、毛利、供應商應付賬款、來(lái)客數量、客單價(jià)，還可以看到更多外部因素的數據給門(mén)店帶來(lái)的影響，例如門(mén)店以現在的蘋(píng)果價(jià)格到閉店大概還會(huì )剩下多少庫存，是否需要調價(jià)，是現在調整還是兩個(gè)小時(shí)后變動(dòng)。

這些數據不僅僅來(lái)自于企業(yè)內部系統的生成，也需要利用更多外部的數據。這就是京東劉強東提到的“無(wú)界零售”。零售企業(yè)內部雖然已經(jīng)擁有了海量的運營(yíng)數據，但如果不了解變化的外部環(huán)境，也只是閉門(mén)造車(chē)。

零售企業(yè)經(jīng)過(guò)變革才能有更多的賦能，零售業(yè)是國家重要的產(chǎn)業(yè)，它牽扯到所有消費者的衣食住行，方方面面。零售企業(yè)的創(chuàng )新進(jìn)步對于自身和社會(huì )都會(huì )帶來(lái)更多的便捷和收益。

隨著(zhù)傳統零售日趨衰落，尋求轉型與升級成了當下最重要的事情，打造生態(tài)化的新零售模式是大家都希望找到的。如今的盒馬鮮生、超級物種、繽果盒子、生鮮傳奇都成為了行業(yè)追捧的模式，相信在未來(lái)還會(huì )有更多的業(yè)態(tài)產(chǎn)生。而其誕生的根本還是在于消費者的變化。不忘初心，高效服務(wù)好身邊的客戶(hù)，這個(gè)“身邊”已經(jīng)從物理上空間變成了虛擬的空間，如何幫助零售商最快將商品和服務(wù)直達客戶(hù)是未來(lái)競爭的關(guān)鍵。

[編輯 王慶豐 E-mail:sjplwqf@163.com]