“雙11”如果也分上下半場的話，那么買賣是上半場，寄收是下半場。

節(jié)日期間全網(wǎng)總包裹數(shù)飆升到13.8億個，是2012年的17.25倍。

這五湖四海的包裹，像雪花一樣匯集到全國數(shù)萬個快遞網(wǎng)點(diǎn)。

據(jù)統(tǒng)計，從快遞到達(dá)配送點(diǎn)開始，到用戶手中花費(fèi)的時間在5小時左右，占據(jù)了整個快遞業(yè)務(wù)時長的45%，但運(yùn)輸?shù)木嚯x卻不足整個運(yùn)輸距離的5%。

最后一公里耗費(fèi)時間長，效率低下已經(jīng)成為了導(dǎo)致快遞延誤的關(guān)鍵，進(jìn)而導(dǎo)致用戶體驗(yàn)的下滑，制約了整個行業(yè)的發(fā)展。

要解決最后一公里的難題，先要摸清楚問題出在哪兒?

物流傳遞的最后一程，有快遞員與消費(fèi)者兩個關(guān)鍵角色。

對于快遞員來說，時間就是金錢;對于消費(fèi)者來說，體驗(yàn)才是生命。雖說快遞員想快點(diǎn)送，消費(fèi)者想快點(diǎn)拿，但兩者的“快”，是不同方向的。由于時間、空間等諸多客觀條件，這個效率無法匹配起來。

急需建立一個可以平衡兩者訴求的區(qū)間，讓效率最大化。而社區(qū)內(nèi)快遞自提點(diǎn)、智能快遞柜有成為解決方案的可能，它們有潛力成為物流最后一公里效率的黃金分割點(diǎn)。

阿里旗下的菜鳥驛站、順豐旗下的豐巢分別是這兩個領(lǐng)域的代表。它們針對社區(qū)白領(lǐng)用戶群，通過租賃小區(qū)物業(yè)或者設(shè)立快遞柜，建立起延時寄取包裹空間，以達(dá)到各方最大的公約效率。

快遞員早上7點(diǎn)將第一批包裹送到小區(qū)，菜鳥驛站員工負(fù)責(zé)入庫，每單要收0.6元，但比送貨上門大約能節(jié)約一半的時間;快遞員多跑一趟的收入可以完全覆蓋這些成本。下午6點(diǎn)，下班回來的消費(fèi)者可以憑短信密碼，在菜鳥驛站30秒內(nèi)能拿到包裹。比不上在家里打開門就能拿包裹這么寫意，但至少隨時可以收快遞，不用擔(dān)心包裹的安全。

有人說，這個過程不太完美：快遞員給了錢，消費(fèi)者體驗(yàn)也不夠極致。

君不見最極致的優(yōu)步被滴滴擊敗，小資代表的大眾點(diǎn)評被美團(tuán)合并，最好騎的小藍(lán)單車關(guān)門歇業(yè)……商業(yè)本來就不完美，市場效率才是本質(zhì)。

小米當(dāng)年做手機(jī)，喊的是極致發(fā)燒的口號，但落實(shí)到生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)，雷軍只有兩個字，就是效率。商業(yè)世界里，只有相對完美，它是各方綜合的最佳點(diǎn)，任何一個單方向的極致，都可能拖垮主體。近10年，日本制造業(yè)的整體萎縮，就是工業(yè)完美理念導(dǎo)致商業(yè)衰落的最新力證。

最好的企業(yè)也許沒有高顏值，但一定擁有高效率。如果效率低下，任何光鮮的商業(yè)修飾都是茍延殘喘。不完美的表面下，企業(yè)追求的是最佳的市場匹配。