文/本刊記者 王明勇 攝影記者 雷輝 發(fā)自日本

一個(gè)男人，是否總會(huì )渴望人生中有一場(chǎng)真正屬于自己的戰役，即便滿(mǎn)身傷口，那也是值得驕傲的勛章?

松下，無(wú)疑是日本最優(yōu)秀的企業(yè)之一。

很長(cháng)一段時(shí)間內，它都是中國人最熟悉的日本品牌之一。其創(chuàng )始人松下幸之助，與創(chuàng )辦索尼的盛田昭夫，創(chuàng )辦本田的本田宗一郎，以及京瓷創(chuàng )始人稻盛和夫，被稱(chēng)為日本四大“經(jīng)營(yíng)之圣”。隨著(zhù)松下在海外高歌猛進(jìn)開(kāi)疆拓土，他的經(jīng)營(yíng)思想和管理理念廣為傳播，被奉為圭臬。

但是，2012年6月，55歲的津賀一宏接手松下的時(shí)候，這個(gè)龐大的帝國似乎正在走進(jìn)深秋。

事實(shí)上，遭遇困境的還有索尼、東芝、夏普，在全球新一輪產(chǎn)業(yè)變革中，日本企業(yè)集體迷失。而韓國和中國臺灣競爭對手的崛起，讓日本整個(gè)消費電子產(chǎn)業(yè)都面臨進(jìn)一步挑戰。

這一年，松下被迫宣布取消2012財年的分紅，此舉為60年來(lái)首次。

“業(yè)務(wù)模式已經(jīng)過(guò)時(shí)”，“曾經(jīng)業(yè)績(jì)出色的電視業(yè)務(wù)成了累贅”。

奉命于危難之間。剛剛就任社長(cháng)的津賀一宏，在股東大會(huì )上面對的是“失望和忍無(wú)可忍”。而在此之前，“松下的股東大會(huì )是被粉絲包圍的大會(huì )”。

我們常常推崇日本企業(yè)的“工匠精神”。辯證地看，工匠精神的另一面就是抱殘守缺。時(shí)代洪流滾滾而來(lái)，瞬息萬(wàn)變，要想不被淘汰，只能不斷進(jìn)化成新的更適應商業(yè)環(huán)境的物種。而過(guò)于強調執著(zhù)于經(jīng)驗，就意味著(zhù)喪失了機會(huì )。

唯有恐懼才能造就偉大。所以——

這個(gè)曾被視作“日本制造”驕傲的老牌巨人，能找回它昔日的榮光嗎?

在全球產(chǎn)業(yè)浪潮中，松下能否重新錨定新坐標，重啟公司增長(cháng)引擎?

如何為松下下一個(gè)百年開(kāi)辟一條新路徑?

與彷徨的索尼、“賣(mài)身”的夏普、押注核電失敗的東芝不同，五年時(shí)間，津賀一宏以一種雖千萬(wàn)人吾往矣的領(lǐng)導者姿態(tài)，帶領(lǐng)一家日趨板結的巨無(wú)霸公司蹚出了一條浴火重生之路。

其成功轉型背后經(jīng)歷過(guò)的那些危機和險象，抉擇和決斷，不僅在世界范圍內具有標桿意義和樣本價(jià)值，尤其更值得新常態(tài)下的中國企業(yè)家們研究和借鑒。

有一個(gè)詞，名為復興。

你愿意怎么痛?

采訪(fǎng)地點(diǎn)定在日本關(guān)西的守口市。這里正是世界500強企業(yè)松下電器的總部所在地。

過(guò)去五十多年，彈丸之地的日本，不僅涌現出一大批在全球都具有影響力的跨國企業(yè)，還誕生了諸多受到世界范圍認同和推崇的管理思想，包括松下幸之助的“自來(lái)水哲學(xué)”。

據說(shuō)稻盛和夫年輕時(shí)，就因聽(tīng)了松下幸之助關(guān)于經(jīng)營(yíng)之道的演講，在京瓷的發(fā)展中大受啟發(fā)。而在松下，盡管掌門(mén)人換了一撥又一撥，辦公室墻上依然掛著(zhù)這位創(chuàng )始人的照片。這是一個(gè)傳統。

同樣成為傳統的，還有松下幸之助提出的商業(yè)大計，它主張大量生產(chǎn)價(jià)格低廉的消費電子產(chǎn)品，此后各任社長(cháng)都嚴格恪守。

但這顯然已不能阻擋日本電子產(chǎn)業(yè)的整體性衰退。

一個(gè)最典型的例子是，等離子產(chǎn)業(yè)曾被松下寄予厚望，在日本前后耗資高達4 850億日元投建三處面板制造廠(chǎng)。然而，液晶技術(shù)的進(jìn)步大大削弱了等離子的競爭力，大筆投資非但沒(méi)有實(shí)現盈利，反而傷了松下的元氣。

再比如，隨著(zhù)電子產(chǎn)品的數碼化，半導體領(lǐng)域的“摩爾定律”迅速波及，加上全球化生產(chǎn)、模塊化革命，產(chǎn)品價(jià)格雪崩，嚴重擠壓了日本巨頭們的利潤空間。

“在考慮公司祖訓規劃之前，我們應該先考慮下公司能否安然度過(guò)眼前的困境!”

發(fā)出振聾發(fā)聵之語(yǔ)的津賀一宏，臨危受命，成為松下歷史上除創(chuàng )始人家族成員外最年輕的社長(cháng)。

當時(shí)擺在他面前的，是“你愿意怎么痛”的問(wèn)題——“是以壯士斷腕的勇氣，剜去成長(cháng)的‘腐肉’輕裝上陣，還是諱疾忌醫，讓局部的‘腐肉’演變成企業(yè)的腐朽?”

上任不到兩周，津賀一宏就開(kāi)始著(zhù)手削減重組松下的90項業(yè)務(wù)。比如電視/等離子、半導體等，或撤離，或重組。

一方面是果斷止血，另一方面，拿出資金償還到期的公司債券。

當企業(yè)尤其是松下這樣的超大規模企業(yè)，面臨生死關(guān)頭，正是考量一個(gè)領(lǐng)導者勇氣和擔當的時(shí)候。

“事業(yè)部”“終身雇傭制”“年功序列”等日本企業(yè)的管理制度，均為松下幸之助首創(chuàng )。在保守的日本企業(yè)文化里，領(lǐng)導者有沒(méi)有挑戰傳統的勇氣?

1979年大學(xué)畢業(yè)即加入松下的津賀一宏，曾是“公司晉升最快的高管”。對他來(lái)說(shuō)，最堅定的信念就是，這是一家絕對不會(huì )倒閉的公司。

為此，津賀一宏在到任后的前18個(gè)月，訪(fǎng)問(wèn)了39個(gè)事業(yè)部，直接到工廠(chǎng)與員工面對面對話(huà)。

“非常時(shí)期要有非常的想法和行動(dòng)，不應受外界價(jià)值觀(guān)的干擾。”

但這依然是個(gè)無(wú)比艱難的決定。津賀一宏告訴我們，在與松下相伴近40年中，“最痛苦的事情就是在改革時(shí)期進(jìn)行的人員調整，讓很多人提前退休甚至裁員。他們就像我的家人一樣，為了公司發(fā)展卻不得不讓他們離開(kāi)。”

而為了提高決策速度和執行力，他甚至一度將總部核心職能人員全部集中在同一樓層。

2012年財年，松下獲得3 552億日元的自由現金流，順利償還債務(wù);次年，公司實(shí)現凈利潤1 200億日元，扭虧為盈。最嚴峻的時(shí)刻過(guò)去了。

5%的經(jīng)營(yíng)利潤底線(xiàn)

“如果把松下比作一種動(dòng)物，你覺(jué)得是哪種動(dòng)物?”

也許是從未遇過(guò)這種問(wèn)題，這個(gè)身材高大、眼神堅毅的日本男人笑開(kāi)了，想了想才說(shuō)：“狗。”

為什么是狗?

“在日本，狗給人忠誠的印象。它平時(shí)會(huì )忠實(shí)地按照主人的指示和命令去行動(dòng)，是讓人安心的動(dòng)物，當有危險發(fā)生的時(shí)候，它會(huì )叫而且會(huì )保護主人。這里的主人，我們可以想象成顧客，我們可以根據顧客的需求和想法去行動(dòng)，但當顧客需要我們的時(shí)候我們就可以發(fā)揮作用。”

事實(shí)上，整個(gè)采訪(fǎng)過(guò)程中，我們聽(tīng)到頻率最高的詞就是“顧客”。與之相關(guān)的另一段表述是——

“其實(shí)從我個(gè)人性格上講，不是個(gè)愿意后悔的人，但是如果可以的話(huà)，我愿意更早的和顧客接觸，這樣我的思維會(huì )有更早的變化。”

2012年財年年報中，津賀一宏將創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值稱(chēng)作松下當下“最重要的主題”。有觀(guān)察者認為，這正是對過(guò)往松下產(chǎn)品本位和技術(shù)本位的一種反思。

與其說(shuō)是反思，不如說(shuō)是回歸。

松下幸之助最著(zhù)名的“自來(lái)水哲學(xué)”，即把大眾需要的東西，變得像自來(lái)水一樣便宜，“使顧客常受益，乃是企業(yè)獲益的最大源泉”。

而其倡導的“堤壩式經(jīng)營(yíng)”，意思是經(jīng)營(yíng)要像水壩那樣，具有阻攔和儲存河川的水，隨著(zhù)季節或氣候的變化，經(jīng)常保持必要的用水量的功能。換句話(huà)說(shuō)，在經(jīng)營(yíng)上各方面都要保留寬裕的運用彈性。

“玻璃式經(jīng)營(yíng)”的要旨則是公開(kāi)和透明。過(guò)去，松下幸之助甚至曾經(jīng)每個(gè)月都結算盈虧，向所有員工公布。

傳統只是形式，傳承才是真諦。而正是傳承和秉持松下幸之助三大經(jīng)營(yíng)理念，津賀一宏開(kāi)啟了大刀闊斧的變革：

第一，為所有事業(yè)部劃定“營(yíng)業(yè)利潤率達到5%”的指標，并依此考核。

“如果事業(yè)部沒(méi)有利潤，除了做事方法不對，難道不該檢討客戶(hù)是否存在真實(shí)需求?”

一位松下高管告訴我們：“針對微利、沒(méi)有達到5%的事業(yè)部，我們不僅考慮其獨立存在的必要性，同時(shí)要顧及與其他事業(yè)部的協(xié)同效應，通盤(pán)考慮”，但對于持續出現赤字的部門(mén)，“將毫不猶豫地對該事業(yè)部進(jìn)行整頓”。

2015年，松下的整體利潤率達到5.4%，約有一半業(yè)務(wù)部門(mén)利潤率達標。

一個(gè)企業(yè)最怕的就是組織疲勞。傳統的日本企業(yè)文化，就像溫水煮青蛙，很容易喪失奮斗精神。因此，2015年4月，松下宣布全面停止“年功序列”，廢除按照年齡提高工資待遇的制度，根據員工的職責大小決定工資多少。

不僅如此，津賀一宏還經(jīng)常引用松下幸之助的原話(huà)，鼓勵全體員工重拾服務(wù)客戶(hù)之道：“無(wú)論松下將來(lái)發(fā)展到如何規模，都不可忘記一個(gè)商人應有的態(tài)度，始終保持謙虛、樸實(shí)的工作作風(fēng)。”

而他自己更是躬身一線(xiàn)，每個(gè)月都會(huì )前往全球的第一線(xiàn)直面顧客和員工。不管是中國、美國，還是歐洲、印度，津賀一宏每次都會(huì )安排5~6人的員工懇談會(huì )，時(shí)長(cháng)1.5~2小時(shí)。這在以往的松下，是非常罕見(jiàn)的。

第二，重整大公司病，打破板結，讓整個(gè)組織高效運營(yíng)。

大公司就是偉大的公司嗎?那為什么柯達、諾基亞這些曾經(jīng)無(wú)比偉大的公司會(huì )被顧客拋棄?為什么無(wú)數創(chuàng )業(yè)型的小公司反而保持著(zhù)極強的戰斗力?

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)越大，內部決策越慢，對顧客需求的響應速度就越慢。

馬化騰曾說(shuō)，自己每天都在擔心騰訊能不能保持像小公司一樣的靈活，而不是公司越大越官僚。

而津賀一宏，將自己在松下磨練一生的管理心得，凝聚為兩個(gè)字：自責。在他看來(lái)，在大企業(yè)工作如果不重視自己的責任，什么都是他人的責任的話(huà)，就完全沒(méi)有辦法團隊協(xié)作，事業(yè)也會(huì )失敗。尤其是最高管理者，必須身先士卒，又要時(shí)刻反省。

過(guò)去，松下橫跨電器、能源、健康、照明等多個(gè)領(lǐng)域，現在，津賀一宏在家電、住宅、車(chē)載和B2B領(lǐng)域分設四大事業(yè)公司，同時(shí)將事業(yè)部進(jìn)行整合，并要求事業(yè)部承擔起研發(fā)、制造、銷(xiāo)售的一體化經(jīng)營(yíng)。

與此同時(shí)，精簡(jiǎn)總部員工，將人員轉移到業(yè)務(wù)部門(mén)，總部員工只保留品宣、人事、財務(wù)、經(jīng)營(yíng)企劃等核心職能。

換句話(huà)說(shuō)，松下公司的流程、作業(yè)系統、分工以及激勵政策等，都以顧客導向為基本前提，圍繞顧客需求展開(kāi)。

一位松下高管如是描述這種變化：“經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)數據，之前只有總部知道，我們看不到，不清楚，但改革后所有事業(yè)部的利潤表現、信息都是共享、公開(kāi)化的，也就便于針對性地研討經(jīng)營(yíng)議題。”

不知未來(lái)者，無(wú)以評判當下

“停止赤字是可以的，難的是尋找未來(lái)成長(cháng)的路徑。”

營(yíng)收608億美元的時(shí)候，任正非說(shuō)華為“正在本行業(yè)逐步攻入無(wú)人區，處在無(wú)人領(lǐng)航、無(wú)既定規則、無(wú)人跟隨的困境”，“已感到前途茫茫，找不到方向”。

這種焦慮很寶貴。

如出一轍的是，除了“顧客”，津賀一宏提到最多的詞，就是“變化”。帶領(lǐng)松下這樣已經(jīng)走過(guò)近百年歷程的老牌巨頭再創(chuàng )業(yè)，其心境，想來(lái)跟剛剛經(jīng)歷三十多年激蕩歲月的中國企業(yè)領(lǐng)導者，何其相似。

什么是企業(yè)家精神?就是在永遠的不確定中尋找確定。

所以德魯克認為，企業(yè)家是這樣一群人，他從來(lái)沒(méi)有引起變化，但是他又總是把變化變?yōu)闄C會(huì )。

所以在劇烈變化的今天，必須有這樣一位卓越的領(lǐng)導者，組織才可以坦然面對即將來(lái)臨的巨大挑戰。

所以對松下，這場(chǎng)變革靜水深流，才剛剛開(kāi)始。

少有人知道，現在松下7.3萬(wàn)億日元營(yíng)收中，家電業(yè)務(wù)占比只有2成多。更少人知道，這家公司已經(jīng)是全球冷鏈領(lǐng)域最大的玩家、全球十大汽車(chē)零部件供應商。

無(wú)疑，津賀一宏正在為松下尋找新的戰略支點(diǎn)。那就是以能源革命、數字革命為契機，引領(lǐng)松下從B2C向B2B全面轉型。

換句話(huà)說(shuō)，以前松下是一個(gè)賣(mài)產(chǎn)品的公司，現在，這是一個(gè)向顧客提供一整套解決方案的公司。松下早已不再只是一家家電企業(yè)。

如果以四大事業(yè)公司為觀(guān)察維度，家電板塊，松下更聚焦于消費領(lǐng)域的細分、挖掘和再升級，例如針對日本成熟的市場(chǎng)，松下推出了適合高端以及多樣化人群的產(chǎn)品。數據顯示，松下白電在日本國內的市場(chǎng)份額達到過(guò)去30年來(lái)的最高點(diǎn)，逼近30%。

將市場(chǎng)細分，同時(shí)與住宅相結合，是取得這一成績(jì)的關(guān)鍵所在。

住宅板塊，類(lèi)似于綜合環(huán)境方案提供商，包括照明、開(kāi)關(guān)插座、低壓配電、電動(dòng)工具;全熱交換器、浴霸、空氣凈化器。同時(shí)，借助印度Anchor公司、土耳其配線(xiàn)器具巨頭Viko公司等多宗股權收購，從整體廚房到地面建材、墻材、屋頂建材，松下均能提供全面解決方案。

而這兩個(gè)板塊相結合，致力于讓家電超越家電的界限，住宅超越住宅的界限，給顧客一個(gè)全新的居住體驗。

舉例來(lái)說(shuō)，2011年冬日本大地震后，日本新建住宅中80%都安裝太陽(yáng)能發(fā)電，而基于領(lǐng)先的太陽(yáng)能發(fā)電、蓄能以及控制技術(shù)，松下旗下建筑公司Pana Home正在開(kāi)發(fā)“智能房屋”。按照津賀一宏的構架，“Pana Home在智能房屋領(lǐng)域將會(huì )努力成為世界第一”。

另一個(gè)了不起的成就則是與特斯拉的合作。

2013年，松下斬獲特斯拉近20億塊電池的供應合同;2014年，松下宣布參與特斯拉總價(jià)50億美元的“超級工廠(chǎng)”計劃，如果順利，僅此一家工廠(chǎng)，就能生產(chǎn)出2015年全球鋰電池生產(chǎn)量的一半以上;2016年，特斯拉CEO馬斯克證實(shí)，松下將是其熱銷(xiāo)車(chē)型Model3的唯一電池供應商。

盡管津賀一宏自謙地表示，“與特斯拉的合作我們是輔，在產(chǎn)品中不體現松下的品牌，我們是在支持馬斯克先生的夢(mèng)想”，但2014年，剛剛恢復元氣的松下，就已經(jīng)在車(chē)載、住宅等板塊，高速推進(jìn)設備投資和并購。

這個(gè)長(cháng)達5年的投資計劃金額高達1萬(wàn)億日元，包括利用傳感器、圖像處理、通訊安全等技術(shù)基礎，進(jìn)軍高級駕駛輔助系統(ADAS);以車(chē)內信息娛樂(lè )系統為核心，提供“舒適+安全”的駕駛艙系統;乃至2015年，收購西班牙知名汽車(chē)零部件供應商Ficosa 49%的股權。

松下的野心當然不止于車(chē)載電池。

事實(shí)上，津賀一宏更傾向于松下做一個(gè)底層邏輯的搭建者。

舊頂點(diǎn)與新世界的起點(diǎn)

在這樣巨大的跨越和變遷是極具想象力和勇氣的。但它同時(shí)又是回歸松下幸之助“以客戶(hù)為中心”的初心。

一個(gè)真正有能力掌控自己乃至企業(yè)命運的人，一定是主動(dòng)擊穿路徑依賴(lài)的人。但是你想，和你能，又是兩回事。

作為這樣一家接近30萬(wàn)人的巨無(wú)霸公司的舵手，五年時(shí)間，津賀一宏證明，他不僅可以贏(yíng)得關(guān)鍵戰役，還能將系統內外的成員凝聚在一起，驅動(dòng)整個(gè)組織向一個(gè)目標發(fā)起俯沖，持續成長(cháng)。

從2012年的巨虧，到2016年盈利2 768億日元，是時(shí)候開(kāi)始對新松下的歸納了。未來(lái)已來(lái)，松下在哪里?

不妨先講兩個(gè)故事。

2017年4月，松下以既有四大事業(yè)公司之一的系統通信營(yíng)銷(xiāo)公司為母體，成立新的互聯(lián)網(wǎng)解決方案公司，面向六個(gè)行業(yè)領(lǐng)域——航空、制造、娛樂(lè )、物流、公共事業(yè)、流通，以物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為中心，致力于成為“客戶(hù)不可替代的技術(shù)伙伴”。

比如，松下是航空機艙音響娛樂(lè )系統的全球老大，可實(shí)現機艙內視頻設備、手機通話(huà)、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等多種應用，在該領(lǐng)域占有全球8成左右的市場(chǎng)份額;又比如，松下冷鏈業(yè)務(wù)市占率在日本和中國均位于第一，加上2016年4月斥資15.45億美元收購美國制冷設備制造商哈斯曼，更奠定其低溫物流領(lǐng)域的全球領(lǐng)導者地位。

而這正是前文提到B2B板塊的再次升級。

技術(shù)一直是松下引以為傲的優(yōu)勢資本。即便在最拮據的時(shí)候，研發(fā)支出占比都在5%以上，經(jīng)費總量更是常年位居全球前列。

然而過(guò)去多年，松下想要憑借技術(shù)稱(chēng)王的諸多商業(yè)實(shí)踐，大都失敗了。原因在哪兒?

津賀一宏曾經(jīng)感慨，當年接手松下，他發(fā)現大部分員工對外部世界的巨大變化渾然不覺(jué)，以至于生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，跟實(shí)際市場(chǎng)和顧客需求完全天差地別。

打個(gè)簡(jiǎn)單的比方，在中國，誰(shuí)能想到支付寶和微信的出現，讓錢(qián)包幾無(wú)用武之地呢?又有誰(shuí)能預知，高鐵會(huì )讓方便面市場(chǎng)大幅下滑呢?

所以到一線(xiàn)去。

淘汰經(jīng)營(yíng)者的從來(lái)不是技術(shù)，而是顧客。

社會(huì )是一體的，槍聲往往來(lái)自于行業(yè)外。顧客需求瞬息萬(wàn)變，無(wú)處不在，關(guān)鍵在于你是否認真觀(guān)察，用心理解。當應用場(chǎng)景改變，顧客需求改變，拉動(dòng)增長(cháng)的不僅僅是效率，更是創(chuàng )新。

津賀一宏倡導的正是多種技術(shù)的協(xié)同創(chuàng )新，為顧客提供綜合解決方案。

松下正在進(jìn)行下一代的物流搬運解決方案研究;在能源領(lǐng)域，松下致力于蓄電池及氫燃料的研究;而面向未來(lái)技術(shù)的挑戰，松下將立足于數字革命、能源革命，聚焦到IOT和機器人兩個(gè)領(lǐng)域。事實(shí)上，松下正在推進(jìn)自動(dòng)駕駛的研發(fā)，并結合積累的傳感技術(shù)、AI的深度學(xué)習計算以及人臉識別技術(shù)。

為顧客創(chuàng )造價(jià)值的產(chǎn)品一定會(huì )有人埋單。而這正是松下從B2C轉向B2B的動(dòng)能之所在。

讓我們再往前推一年，2016年5月，津賀一宏第八次訪(fǎng)問(wèn)中國，也是年內第二次訪(fǎng)華。“盡管在一些日本媒體上經(jīng)常出現唱衰中國經(jīng)濟的論調，但我每次來(lái)華，都能感受到中國經(jīng)濟飛速發(fā)展帶來(lái)的變化。在這里，市場(chǎng)力量和政府力量同時(shí)對中國經(jīng)濟發(fā)揮重要作用，且中國的人口數量和市場(chǎng)均相當龐大，潛力無(wú)限。”

這可以說(shuō)是津賀一宏對中國市場(chǎng)的高度重視。從數據上看，松下50%的業(yè)務(wù)在日本，剩下的50%在海外。而在海外所有市場(chǎng)當中，不管是11%的業(yè)務(wù)占比，還是共計6萬(wàn)名的員工數，甚至工廠(chǎng)數量、資金投入，中國都是其最重要的海外市場(chǎng)之一。

事實(shí)上，上個(gè)世紀60年代開(kāi)始，面向海外就已成為日本企業(yè)界制定政策方略的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。

按照這兩個(gè)邏輯梳理下來(lái)，家電、住宅、車(chē)載和B2B四大業(yè)務(wù)將構成新松下的事業(yè)軸，而日本、歐美以及中國為主的亞洲三大區域，將成為新松下的地域軸。在4×3的戰略坐標中，津賀一宏將在每個(gè)交集點(diǎn)尋找最具成長(cháng)性的業(yè)務(wù)，為顧客創(chuàng )造最大價(jià)值。

偉大并不是結果

復興之路已在腳下。2018年，松下百年。津賀一宏預計公司整體利潤將達到4 500億日元。

站在這個(gè)歷史節點(diǎn)往前看，當我們問(wèn)到目前松下最大的挑戰是什么，津賀一宏沉吟了一會(huì )兒：“一個(gè)是車(chē)載相關(guān)的領(lǐng)域。首先汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是不斷地更新發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)不斷發(fā)展的行業(yè)當中，松下把自己放在一個(gè)什么樣子的位置?這是非常困難的選擇。因為汽車(chē)產(chǎn)業(yè)需要非常大的資本和資源，如果我們不找到適合我們的定位和合適的任務(wù)的話(huà)，有可能被大行業(yè)所吞沒(méi)。”

“另一個(gè)是B2B，松下是單純的做一個(gè)技術(shù)的提供者，還是說(shuō)由我們提供服務(wù)?這個(gè)邊界的劃分是一個(gè)非常大的挑戰。”

顯然，津賀一宏從不畏懼挑戰。

“我們四個(gè)公司的體制已經(jīng)定下來(lái)了。但是這四個(gè)公司體制在10年后會(huì )變成什么樣子，讓我現在去說(shuō)，我也是完全沒(méi)有辦法去預測的。但是我非常希望松下能變成一個(gè)獨特的公司。”

“社會(huì )的發(fā)展不會(huì )只看松下的發(fā)展，不管松下是什么樣子，社會(huì )都是在變化的，并且社會(huì )當中需求的東西也是在變化的。但是發(fā)揮強項去適應社會(huì )的變化，這不是每一個(gè)經(jīng)歷百年的企業(yè)都能做到的事情。求新求變是我們希望未來(lái)10年去打造的樣子，也是我們希望大家讓大家看到的。”

中國人喜歡說(shuō)，五十知天命，六十耳順。到六十還老驥伏櫪志在千里的，往往非常人。

我們可以順著(zhù)這條線(xiàn)揣摩，由松下幸之助先生創(chuàng )立的這家公司，究竟有著(zhù)怎樣的基因?

1927年，松下電器首次成立電熱部，計劃生產(chǎn)電熨斗。當時(shí)全日本電熨斗每年銷(xiāo)量不超過(guò)10萬(wàn)個(gè)，每個(gè)價(jià)格4～5元。

松下幸之助認為，“這么方便的東西，但因為價(jià)錢(qián)貴，很多想用的人都買(mǎi)不起。因此，只要降低價(jià)錢(qián)，就會(huì )有許多人去買(mǎi)。如果很多人要買(mǎi)，乍看起來(lái)月產(chǎn)一萬(wàn)個(gè)似乎多，但實(shí)際上是能夠賣(mài)出去的。先決條件是，降低價(jià)格，使大家都能買(mǎi)得起。”

于是松下幸之助決定，每月生產(chǎn)1萬(wàn)個(gè)電熨斗，價(jià)格3.2元，結果大獲成功。到2017年，因為住宅與家電的關(guān)系非常密切，松下提出了“住空間”的概念，讓家電和住宅產(chǎn)品進(jìn)行融合，提供給顧客解決方案，創(chuàng )造完整的價(jià)值體系。

由此可見(jiàn)90年前的松下，已經(jīng)在打破固定的思維模式和市場(chǎng)模式。而如今，松下更加注重顧客的感受，從顧客的立場(chǎng)出發(fā)適時(shí)調整業(yè)務(wù)的方向。

怎樣的公司堪稱(chēng)偉大?

亨利·福特在自傳里說(shuō)，“我將為廣大普通人生產(chǎn)汽車(chē)。任何一個(gè)有一份好工作的人都有可能買(mǎi)上一輛，并和他的家人享受美好時(shí)光。”行銷(xiāo)全球的沃爾瑪，永遠把“為社會(huì )底層的人節約每一分錢(qián)”放在首位。

而津賀一宏，作為經(jīng)營(yíng)者最佩服的，是優(yōu)衣庫的柳井正，他說(shuō)，“現在在日本幾乎沒(méi)有人是沒(méi)穿過(guò)優(yōu)衣庫衣服的，他可以說(shuō)是松下幸之助先生的自來(lái)水哲學(xué)在新時(shí)代的一個(gè)實(shí)踐者。”

偉大并不是結果，而是一個(gè)永遠在前方的目的、愿景。不管你創(chuàng )造了多少財富，只有能改變普通人生活的企業(yè)，才稱(chēng)得上最偉大。

肩負這樣一家有著(zhù)偉大基因的企業(yè)的傳承使命，深感責任重大的津賀一宏，只有在采訪(fǎng)的最后才流露一絲脈脈溫情：

“每天，我都會(huì )跟我的妻子在家的周?chē)⒉饺昼娮笥?，感受四季的變化。我現在最期待的，是我兩個(gè)孫子——一個(gè)剛出生，一個(gè)四歲——的成長(cháng)。”

更替與新生，或許就是對松下這家百家企業(yè)最真實(shí)的注解。

喬布斯的名言，The Journey is The Reward(過(guò)程本身就是獎賞)，就像是津賀一宏最由衷的寫(xiě)照。

百年松下的時(shí)代細節

文/本刊記者 唐 婷 發(fā)自日本

2017年5月，《商界》記者跟隨中國媒體團進(jìn)行了為期一周的松下參訪(fǎng)。

真實(shí)的松下什么樣?走近這樣一個(gè)百年企業(yè)，是一種什么感覺(jué)?

又熟悉又陌生。

在日本，松下無(wú)處不在。機場(chǎng)內滾動(dòng)展示航班信息的是松下顯示屏。進(jìn)入東京市內，能看到每個(gè)超級城市的標配——在這里是東京晴空塔。高634米的晴空塔上，近2 000臺LED照明器具變幻著(zhù)都市夜空的色彩，由松下生產(chǎn)。

東京有現代摩天樓，也有古老寺廟。臺東區的淺草寺大門(mén)叫“雷門(mén)”。門(mén)前懸掛的巨大燈籠是淺草寺最具標識的存在，同樣來(lái)自松下。

日本軌道系統連接起本州、四國、九州。松下提供了列車(chē)的各種控制系統(如信號燈)，電控系統，牽引傳動(dòng)系統……乘客最能直接感受的是空調系統。不過(guò)非專(zhuān)業(yè)人士很少會(huì )知道，其中的絕熱板材料由松下研發(fā)。

更不用說(shuō)已經(jīng)成為生活必需品的松下家電，從電吹風(fēng)到智能馬桶蓋，從電動(dòng)牙刷到各種黑科技美容儀……

熟悉感來(lái)自于“松下在身邊”的觸手可及，陌生之處在于，比對中國，我們少有這種橫跨電子消費、家居、新能源、自動(dòng)化等多領(lǐng)域的“國民級”企業(yè)。在滲透日本國民生活的表象之下，松下更像一個(gè)科技公司。中國不乏百年老字號，大家在時(shí)代的洪流中正經(jīng)歷年輕化的轉型探索。但少有像松下一樣，百年品牌的標簽下交織著(zhù)科技驅動(dòng)的內核。

中國消費者所熟悉的電器的松下，已經(jīng)悄然轉型。2016年，松下全球銷(xiāo)售4 600億元人民幣，中國市場(chǎng)貢獻了11%，約500億元。占據中國松下所有營(yíng)收80%的，不是電器，而是2B業(yè)務(wù)。

北京“鳥(niǎo)巢”的鋼結構，由中國唐山松下分公司參與焊接施工;北京地鐵多條線(xiàn)路的屏蔽門(mén)還是松下制造;日本人稱(chēng)羨不已的中國共享單車(chē)，背后少不了松下焊接機器人的參與……

或者松下對自己，有時(shí)也會(huì )感覺(jué)到陌生。日資企業(yè)向來(lái)重視員工的忠誠，終身服務(wù)于一家公司同是員工和企業(yè)的榮耀。如今也有曾服務(wù)過(guò)至少5個(gè)全球頂級公司后進(jìn)入了松下高層的。

守業(yè)與創(chuàng )新，是時(shí)代的企業(yè)們在每個(gè)時(shí)代的課題。

當然，松下并沒(méi)有進(jìn)化到讓人無(wú)從相認。為服務(wù)老齡化社會(huì )，松下提供的房屋裝修方案中，特意把門(mén)的滑軌安裝在空間上部，方便輪椅無(wú)障礙通過(guò);老年人站著(zhù)洗菜洗碗太累，那么調整料理臺高度，讓顧客能坐下操作。

在松下建造的藤澤可持續智慧城市，小區的太陽(yáng)能發(fā)電板能儲存多余電力，災害發(fā)生時(shí)可供應自家三天的基本用電;揭開(kāi)小區空地的部分井蓋，可以組建成臨時(shí)衛生間……這些設計都是為日本災害多發(fā)的未雨綢繆。

類(lèi)似這種“將日式的體貼和審美具象化”細節，在松下的設計與解決方案中比比皆是。與日本制造精神一脈相承、千里伏線(xiàn)。

作為參訪(fǎng)松下的必經(jīng)站，松下歷史博物館展示著(zhù)“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助和松下走過(guò)的百年風(fēng)雨。

博物館中能看到松下第一代的冰箱產(chǎn)品，雙門(mén)風(fēng)冷無(wú)霜冰箱N(xiāo)R-351，到今天，仍能通電運轉。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com