按照老祖宗的觀(guān)點(diǎn)，只有勞動(dòng)才能創(chuàng )造價(jià)值。那么，資本憑什么賺錢(qián)？

其實(shí)，投資本身就是一種風(fēng)險勞動(dòng)，考驗頂風(fēng)冒險的才華與能力。不過(guò)，一個(gè)現實(shí)的問(wèn)題是，在以政府為主導的國內經(jīng)濟環(huán)境下，這個(gè)風(fēng)險大小究竟合不合理？比 如房地產(chǎn)行業(yè)。

與竺稼的對話(huà)，不僅是了解他曲曲折折的人生經(jīng)歷，摸清貝恩特立獨行的商業(yè)模式，更是在不差錢(qián)的中國資本環(huán)境下，追問(wèn)一個(gè)問(wèn)題——資本賺錢(qián)的理由是什么？

資本大鱷的藝術(shù)氣質(zhì)

鋼琴聲起，舒緩優(yōu)雅。沙發(fā)上的竺稼一直不蹺二郎腿，他雙腿并攏、坐姿端正，身體微微前傾，聚精會(huì )神地接受《商界》記者的采訪(fǎng)。

在北京國際俱樂(lè )部酒店的咖啡廳，竺稼獨身赴約、行動(dòng)低調，周?chē)娜思词篃o(wú)意間看到他，也決計不會(huì )想到，這個(gè)胖胖的男人就是“國美內亂”中的關(guān)鍵身影。

2010年國美內亂以前，人們對竺稼這個(gè)名字知之甚少。直到國美內亂震驚中國商界，作為國美電器的第二大股東，貝恩資本（亞洲）和其董事總經(jīng)理竺稼才浮出 水面。對于這個(gè)橫生殺出的資本高手，人們既瞠目結舌又充滿(mǎn)好奇，一時(shí)間各種議論甚囂塵上。

有人說(shuō)，雖然黃光裕霸氣外露，陳曉老謀深算，然而貝恩竺稼才是幕后高手、不顯山露水。

也有人說(shuō)，竺稼面有慈悲之相，示人以平和之色，而實(shí)則懷揣一顆合縱連橫、強硬凌厲的心。

更有人說(shuō)，從當初國美并購永樂(lè )、黃光裕收編陳曉，到如今黃陳之爭，都是為了控制國美、早已步步設計的一場(chǎng)驚天大陰謀。

戲劇化、陰謀論的故事情節，固然奪人眼目、煞是精彩，但是，很少有媒體近距離接觸過(guò)這位一貫隱秘的資本高手，關(guān)于他的報道更是鳳毛麟角、語(yǔ)焉不詳。在這 紛紛擾擾的面紗之下，真實(shí)的竺稼究竟是什么樣子？

甫一見(jiàn)面，竺稼提出了一個(gè)出人意料的話(huà)題——身為香港芭蕾舞團董事的他，希望借助商界傳媒集團在大陸多辦幾場(chǎng)演出。他對記者說(shuō)：以前香港芭蕾舞團的經(jīng)營(yíng) 思路比較封閉，只局限在香港演出，把芭蕾舞變成了一個(gè)象牙塔里的東西。而現在我們想在內地進(jìn)行巡回演出，香港政府也很支持這個(gè)事情。

管理著(zhù)10多億美元的貝恩亞洲基金、在資本市場(chǎng)出手凌厲的竺稼，竟然對《天鵝湖》、《睡美人》和《胡桃?jiàn)A子》這些古典芭蕾劇目如數家珍。大學(xué)時(shí)代曾主修過(guò) 英美文學(xué)的他，還鐘情于英國浪漫主義詩(shī)人華茲華斯，其最喜歡的詩(shī)歌是自傳體長(cháng)詩(shī)《序曲》。

在深入交流的過(guò)程中，記者從竺稼身上觀(guān)察不到一絲資本的殺氣，更強烈的感受是一種溫文爾雅的藝術(shù)氣質(zhì)。這是那個(gè)一度被外界妖魔化的資本大佬嗎？

其實(shí)，資本的兩重性來(lái)自人性的兩重性，絕大部分人都兼有追逐自利之欲和同情他人之心。這就導致在實(shí)業(yè)與資本的接觸中，實(shí)業(yè)對資本始終保持著(zhù)一種又愛(ài)又恨 的心態(tài)——既希望借助資本謀求更大的發(fā)展，又害怕淪為資本的奴隸。這兩者之間的融合、博弈、猜疑與矛盾，貫穿了近十幾年來(lái)的中國商業(yè)史。

就在這次采訪(fǎng)之前，當當網(wǎng)CEO李國慶與一位來(lái)自摩根士丹利的匿名女士，就摩根士丹利將當當網(wǎng)發(fā)行價(jià)定得過(guò)低的爭議在網(wǎng)上破口大罵起來(lái)。

竺稼向記者評論說(shuō)：“估值是一個(gè)很難辦的事情，要看兩點(diǎn)，一是當時(shí)的股價(jià)能不能反映一個(gè)企業(yè)的內在價(jià)值，二是這個(gè)價(jià)格能不能夠持續穩定。具有高成長(cháng)性的 企業(yè)經(jīng)常會(huì )出現首發(fā)價(jià)與后市價(jià)差距很大的情況。”與當當網(wǎng)同一天在美國上市的優(yōu)酷網(wǎng)，其投資者陣營(yíng)中就有貝恩資本，IPO當天優(yōu)酷股價(jià)上漲160%。

竺稼和貝恩的2010年同樣具有兩重性。一面，國美內亂將貝恩推至輿論的風(fēng)口浪尖，對于貝恩資本商業(yè)模式和商業(yè)道德的議論，甚至帶上了民族主義的色彩，貝 恩被形容為掠奪本土企業(yè)的外來(lái)野蠻人。另一面，貝恩投資的融創(chuàng )中國、紛美包裝和優(yōu)酷網(wǎng)先后上市，這些項目又贏(yíng)得了外界的一致喝彩。

事了拂衣去，深藏身與名。記者眼前的竺稼談吐謙和，仿佛那場(chǎng)被外界描寫(xiě)得驚心動(dòng)魄的國美內亂，在他看來(lái)不過(guò)是一場(chǎng)淡云清風(fēng)。他小心翼翼地往拿鐵咖啡里放 了些糖，抿了幾口后便向記者講起他波瀾起伏的人生經(jīng)歷。

大摩的中國之星

投資銀行是什么？

拿到美國康奈爾大學(xué)法學(xué)博士的竺稼，被著(zhù)名投資銀行摩根士丹利聘用，接手了中國東方航空公司上市的業(yè)務(wù)。此時(shí)的他，還不知道投資銀行究竟是做什么的，更 無(wú)法預知，他將成為投行界的一顆明星。

竺稼骨子里有一種清楚自己想要什么、并絕不放棄的倔強性格。

比如，恢復高考的1977年，15歲的他考得高分，但卻因為家庭出身問(wèn)題被強行退學(xué)。不服氣的他寫(xiě)了一封申訴信，分別寄給了省招生辦和《人民日報》，引起了 轟動(dòng)，最終改變了自己的命運，被鄭州大學(xué)破格錄取。

還比如，1988年，在美國留學(xué)的他回國參觀(guān)，看到國內改革如火如荼，渴望深入社會(huì )實(shí)際的他，放棄了即將到手的文學(xué)博士學(xué)位轉學(xué)法律。

而這一次，在繁忙細致的投行工作中，他很快找了更大的興趣，進(jìn)而他漸漸感到，他所學(xué)的美國法律只局限在美國，而不能在中國大展拳腳。而從資本市場(chǎng)的大形 勢來(lái)看，美國資本市場(chǎng)容量很大，中國企業(yè)赴美上市將是一個(gè)大趨勢，在這一趨勢下，自己在摩根士丹利更有用武之地。

1994年竺稼加盟摩根士丹利，負責中國區業(yè)務(wù)，在摩根士丹利亞洲區主席韋世華的幫助下，他漸漸摸清了中國這種有政府高度參與的市場(chǎng)經(jīng)濟，并成功運作了上 海實(shí)業(yè)在港交所上市，開(kāi)啟了上世紀90年代的“紅籌熱” 。

真正讓竺稼一戰成名的，是建行上市一役。

2005年6月的一個(gè)深夜，竺稼突然接到一個(gè)來(lái)自美國的越洋電話(huà)。按照美國時(shí)間，這本該是美洲銀行董事長(cháng)肯尼斯•劉易斯和全球計劃與戰略部主管格里高利•克爾 飛赴北京與建行進(jìn)行最后一輪談判的時(shí)刻。誰(shuí)知，電話(huà)那邊克爾用堅決的口氣說(shuō)，如果建行不答應美洲銀行的條件，飛機絕不起飛。

竺稼大吃一驚：建行的上市之路百轉千回，絕不能在這最后一步功虧一簣。美國人在這緊要關(guān)頭突然發(fā)出這么一招，豈不是火燒眉毛嗎？

從中國金融的改革史上看，建行上市可謂第一次海外沖鋒，身后還排著(zhù)“工農中交”四大行，其重要性不言而喻。在此之前，中國政府為這些國有銀行上市創(chuàng )造了 三個(gè)必不可缺的條件：一是成立資產(chǎn)管理公司，接收國有銀行的不良資產(chǎn)；二是財政部發(fā)債券補充資本金；三是由中央匯金注入外匯資金。

然而，在建行上市的基本框架中，還有極為重要的一環(huán)——引入戰略投資者。作為建行上市的承銷(xiāo)商，竺稼帶領(lǐng)摩根士丹利的團隊一連拜訪(fǎng)了不少美國的知名銀 行，但卻屢遭拒絕。對方認為，投資建行風(fēng)險太大：其一，雖然建行剝離了不良資產(chǎn)，經(jīng)過(guò)了幾輪注資，但其資產(chǎn)負債表仍然不能讓人放心；其二，在以前的機制 下，國有銀行成了產(chǎn)生不良貸款的機器，難保以后不會(huì )出現問(wèn)題；其三，對方還懷疑建行市場(chǎng)化運作的能力。

竺稼和團隊向那些美國的銀行巨頭們百般解釋?zhuān)K于讓花旗銀行有所動(dòng)心。其CEO普林斯曾一個(gè)月內兩度飛赴北京，拜會(huì )建行董事長(cháng)郭樹(shù)清。但這樣的溝通仍然沒(méi) 有打消花旗的顧慮，加上其他諸多原因，雙方的合作最終破裂，這對建行上市無(wú)疑是沉重的打擊。竺稼向記者回憶：“那時(shí)真是到處敲門(mén)卻敲不開(kāi)門(mén)。”

2005年3月，正當他一籌莫展之時(shí)，轉機突然出現。原本表示對投資建行不感興趣的美洲銀行，竟然興致勃勃地找到摩根士丹利，希望與建行啟動(dòng)談判。原來(lái)，最 初竺稼找到美洲銀行之時(shí)，美洲銀行的興趣正全部撲在投資中國銀行上，但時(shí)隔不久后美洲銀行和中國銀行的談判無(wú)果而終，美洲銀行便轉身回頭希望投資建行。

談判中，美洲銀行的主要代表是全球計劃與戰略部主管克爾，而建行的代表是行長(cháng)常振明和行長(cháng)助理范一飛。具體的談判過(guò)程磕磕絆絆，雙方你來(lái)我往寸土必爭， 每每陷入僵局時(shí)，代表中介機構摩根士丹利出席的竺稼便出面斡旋，建議雙方以大局為重。

2005年6月，談判進(jìn)行至最后一輪的關(guān)鍵時(shí)刻，美洲銀行以拒絕赴北京談判相挾，要求建行在談判中退讓。業(yè)內共知的是，克爾的銀行并購經(jīng)驗豐富，曾一手促成 美洲銀行對國民銀行的合并，而董事長(cháng)劉易斯更是以紀律嚴明、不易妥協(xié)著(zhù)稱(chēng)，其屬下稱(chēng)他“血管里流淌著(zhù)的不是血而是冰塊”。

竺稼深知美洲銀行這兩人不好對付、吃軟不吃硬，他自己則是一種不溫不火、兼有韌性的性子，正適合從中調解。大吃一驚的他很快鎮定下來(lái)，在電話(huà)中，他耐心 地對克爾說(shuō)，建行這邊也不是不能讓步，你們先乘飛機過(guò)來(lái)，雙方坐在一起再慢慢來(lái)談。

劉易斯和克爾的專(zhuān)機終于起飛。次日凌晨，就在北京國際俱樂(lè )部旁邊的一家24小時(shí)營(yíng)業(yè)的茶餐廳里，范一飛、克爾和竺稼終于坐到了一起。談判氣氛一度十分尖銳 激烈，有好幾次，西裝革履的銀行大佬們竟拍起了桌子。竺稼夾在中間，左一言右一語(yǔ)地勸慰?jì)煞?，直到凌?點(diǎn)，雙方才緩和下來(lái)，最終雙方各退一步達成一 致。

7個(gè)小時(shí)后的上午11點(diǎn)，建行大廈22樓大廳，建行董事長(cháng)郭樹(shù)清和美洲銀行董事長(cháng)劉易斯現身于鎂光燈下，向中外30多家媒體記者宣布：建行引入美洲銀行為戰略 投資者，美洲銀行首期以25億美元從中央匯金投資有限公司受讓建行9.1%股權。

2005年10月，建行成功登陸港交所，融資高達92億美元，創(chuàng )造了當時(shí)有史以來(lái)亞洲最大規模IPO，也被資本市場(chǎng)推崇為年度最佳IPO。這舉世矚目的一役，將竺稼 推上了事業(yè)的頂峰，外界一度稱(chēng)他為“打工皇帝”、“賺錢(qián)之神”。

從投行到投資的心靈之變

人生的巔峰有著(zhù)怎樣的風(fēng)景？

頂著(zhù)那些虛名，竺稼的內心卻漸漸浮起一種難言的落寞。他感到投行的工作其實(shí)就是一種中介業(yè)務(wù)，做完一個(gè)IPO，又接下一個(gè)，如同一筆筆過(guò)程不斷重復的生 意，而不是一份長(cháng)期的事業(yè)。

竺稼對記者回憶當時(shí)的感受：“這個(gè)企業(yè)后來(lái)做得好不好，投資者賺了還是虧了，都跟我沒(méi)關(guān)系，我覺(jué)得我的興趣已經(jīng)不在這里了。”恰在此時(shí)，正欲在中國開(kāi)展 業(yè)務(wù)的貝恩資本向他拋出了橄欖枝。

站在投行生涯的巔峰上，竺稼望見(jiàn)了投資界山高水長(cháng)的風(fēng)景。他心里升騰起一種強烈的渴望：通過(guò)投資參與到企業(yè)的具體戰略決策中，謀求長(cháng)遠的發(fā)展與增值。2006年初，竺稼離開(kāi)摩根士丹利加盟貝恩資本，擔任其亞洲的董事總經(jīng)理，隨即以小額股權投資的模式率領(lǐng)貝恩殺入中國市場(chǎng)。

彼時(shí)的中國資本市場(chǎng)，股權分置改革基本完成，證券公司得到了全面的清理整頓，機構投資者實(shí)現了跨越式的發(fā)展。人們對于資本市場(chǎng)的失望心理開(kāi)始轉變，滬深 兩市年交易額超過(guò)9萬(wàn)億元，創(chuàng )下歷史紀錄。中國資本市場(chǎng)開(kāi)始重新定義和審視自身的功能。

在這樣的大背景下，竺稼開(kāi)始潛入實(shí)體經(jīng)濟的各行各業(yè)，在紛繁復雜的行業(yè)格局里縱橫捭闔。每投資了一個(gè)企業(yè)后，竺稼和貝恩的團隊都會(huì )參加董事會(huì )，參與企業(yè) 戰略的制定，有時(shí)候他甚至會(huì )興奮地感覺(jué)到，自己仿佛就是一個(gè)以企業(yè)發(fā)展為己任的實(shí)業(yè)家。

竺稼到貝恩的第一筆投資就是，2010年已經(jīng)成功上市的紛美包裝。

2006年10月，竺稼接觸到北京的紛美包裝公司。這是一個(gè)由瑞典巨頭利樂(lè )公司創(chuàng )造出來(lái)的行業(yè)，當年，利樂(lè )公司在全球占有80%多的市場(chǎng)份額，而在中國的市場(chǎng) 份額更是高達90%。而弱小的紛美包裝剛剛才達到盈虧平衡點(diǎn)，年銷(xiāo)售額1億元，僅僅只有1%的國內市場(chǎng)份額。

除了實(shí)力差距懸殊，利樂(lè )通過(guò)近百年來(lái)的技術(shù)革新，積累了這個(gè)行業(yè)里極為全面的知識產(chǎn)權，其動(dòng)不動(dòng)就找到小對手們打官司告他們侵權。這樣一來(lái)，紛美包裝的 頭上似乎頂著(zhù)一塊重重的天花板。

這一切似乎已經(jīng)表明，紛美不過(guò)是螳臂當車(chē)，這筆投資實(shí)不可取。然而，竺稼和貝恩卻仔細研究了行業(yè)趨勢。

當時(shí)，中國奶制品、果汁市場(chǎng)開(kāi)始高速發(fā)展，每年對無(wú)菌包裝的消耗量也以驚人的速度增加。市場(chǎng)的突然增長(cháng)讓利樂(lè )猝不及防，其在中國的產(chǎn)能出現了缺口，一些 區域性的小型乳業(yè)公司被告知，交貨期被拖延。巨頭的疏忽就是紛美的良機。

竺稼還詳細了解了紛美包裝的團隊和發(fā)展史：紛美包裝的前身是山東泉林紙業(yè)，2000年董事長(cháng)李洪法斥資2.35億元購買(mǎi)了頂級的食品復合軟包裝設備，希望提高 紙產(chǎn)品的附加值?？墒?，頂級設備有了，卻沒(méi)人會(huì )使用，更郁悶的是，竟引來(lái)利樂(lè )公司的覬覦。不過(guò)，李洪法將計就計，用股份挖來(lái)了利樂(lè )公司派來(lái)收購泉林的兩 位高管，讓他們來(lái)管理公司，讓機器運轉起來(lái)。

這個(gè)兼有西方技術(shù)和東方智慧的管理團隊，深得竺稼的欣賞。經(jīng)過(guò)幾次深入溝通，雙方最終敲定，貝恩資本以4000萬(wàn)美元投資紛美包裝，占股近40%，竺稼擔任 非執行董事。

為了找到未來(lái)的突破口，資金一到位，竺稼就立即組織貝恩的團隊，幫助紛美包裝做了一次市場(chǎng)調查。拿著(zhù)這份極為重要的調查結果，竺稼和紛美的團隊一起一連 開(kāi)了幾天的戰略討論會(huì )，最終確立三條戰略——

一是重點(diǎn)打入對產(chǎn)品質(zhì)量要求更高、增長(cháng)更快的果汁包裝市場(chǎng)；二是擴大生產(chǎn)規模，在山東由原來(lái)的一條生產(chǎn)線(xiàn)擴大到三條，在內蒙古又增加兩條生產(chǎn)線(xiàn)，甚至到 國外去建立生產(chǎn)線(xiàn)。三是把成本降到利樂(lè )的成本線(xiàn)上。

當時(shí)，紛美包裝的產(chǎn)品成本比利樂(lè )高，而要跟巨頭對抗，價(jià)格戰難以避免，這就導致利潤微薄。在調查中，紛美發(fā)現利樂(lè )限制自己的供應商不得供應給其他對手， 讓對手們拿不到便宜的原材料。另外，利樂(lè )的產(chǎn)品采用5層紙，而自己采用7層。這樣一來(lái)，自己的成本自然高出利樂(lè )。

找到了癥結，便對癥下藥。通過(guò)一年多的在規模擴張、原材料供應和生產(chǎn)效率上的攻關(guān)，紛美的成本最終與利樂(lè )持平。

2010年，已經(jīng)在中國市場(chǎng)立足的紛美，開(kāi)始考慮要不要到德國去設廠(chǎng)。董事會(huì )上，大家意見(jiàn)不一，有人擔心，歐洲市場(chǎng)一直是利樂(lè )的大本營(yíng)，在產(chǎn)業(yè)鏈上，利樂(lè ) 擁有長(cháng)期而穩固的上下游關(guān)系，且處于強勢地位。作為一個(gè)新晉的中國品牌，紛美如何站得住腳？

貝恩為紛美提供了一份詳盡的歐洲市場(chǎng)調查，紛美的董事會(huì )和管理層從中看到戰機：第一，很多歐洲的乳品、果汁企業(yè)，其實(shí)并不希望被利樂(lè )掐著(zhù)脖子，他們希望 有其他選擇，獲取更高的性?xún)r(jià)比。第二，紛美包裝已經(jīng)聘用了不少原來(lái)從利樂(lè )出來(lái)的銷(xiāo)售團隊，完全可以在歐洲市場(chǎng)一展身手。

大家意識到：如果只是在中國生產(chǎn)然后運到歐洲銷(xiāo)售，則會(huì )遭遇交貨期太長(cháng)、運輸成本高、關(guān)稅抬高成本等問(wèn)題。所以，在德國建廠(chǎng)應是順勢應勢的明智之舉。傳 統巨頭利樂(lè )的強勢，正是新晉挑戰者紛美的突破口。

紛美預計投資4000萬(wàn)歐元的德國工廠(chǎng)已經(jīng)開(kāi)始建設。與此同時(shí)，2010年紛美包裝年銷(xiāo)售額達到12億多元，并于12月成功登陸港交所，市值換算過(guò)來(lái)大約10億美 元，算上后來(lái)的股份攤薄，竺稼這筆投資的回報率達到7倍。

讓雞蛋集中起來(lái)

雞蛋該不該放在同一個(gè)籃子里？

傳統的說(shuō)法是，為了分散風(fēng)險，不能把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃子。但股神巴菲特說(shuō)，應該把所有雞蛋放在同一個(gè)籃子里，然后小心地看好它。他認為，在時(shí)間和資源有 限的情況下，決策次數少的成功率比次數多的要高，就像獨生子女所受的照顧要多一些，長(cháng)得也壯一些。

其實(shí)，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有標準答案，兩種說(shuō)法代表了兩種截然不同的投資風(fēng)格。貝恩資本的風(fēng)格屬于后者。

進(jìn)入中國5年來(lái)，貝恩僅僅投了7個(gè)企業(yè)。在中國資本市場(chǎng)，相比其他動(dòng)輒數十上百筆投資的同行，貝恩讓雞蛋集中起來(lái)的風(fēng)格確實(shí)很另類(lèi)，更另類(lèi)的是，貝恩一旦 注資某企業(yè)，便會(huì )參與到企業(yè)的戰略決策、甚至具體經(jīng)營(yíng)中，紛美包裝就是典型的一例。

然而，在國美內亂把貝恩推上風(fēng)口浪尖后，貝恩的這種另類(lèi)風(fēng)格飽受爭議。有評論稱(chēng)，貝恩雖然不一定要求控股，但一定要求在董事會(huì )中具有話(huà)語(yǔ)權。更有業(yè)內人 士說(shuō)，貝恩的風(fēng)格就是以取得企業(yè)控制權為前提。甚至有人上升到民族主義的高度，在商業(yè)道德上批判貝恩。

對于這些非議，竺稼一笑了之。那么，貝恩究竟是野蠻冷酷的掠奪者，還是特立獨行的資本俠客？

2010年9月，貝恩資本以1.65億美元的價(jià)格全盤(pán)收購亞新科集團。亞新科是國內最大的獨立的柴油發(fā)動(dòng)機零部件制造商，2009年其重型車(chē)輛引擎部件銷(xiāo)售額達到5 億美元。

亞新科旗下的子公司遍布全國各地，這些合資子公司的股權結構相當復雜。此前，在原資本方KPP財團的旗下，亞新科雖然取得了不錯的增長(cháng)業(yè)績(jì)，但坐失了不少 發(fā)展良機，還頻頻發(fā)生諸多管理的問(wèn)題，諸如一些子公司爆發(fā)管理糾紛，有些地方的工人包圍公司辦公室等。

KPP開(kāi)價(jià)售賣(mài)亞新科時(shí)，面對這些錯綜復雜的問(wèn)題，很多潛在買(mǎi)家都不敢最終出手。竺稼卻認為，貝恩具備接盤(pán)亞新科的資源和能力。

接盤(pán)之后，竺稼為亞新科定下的第一要務(wù)是：絕不放過(guò)任何一個(gè)發(fā)展機會(huì )。一個(gè)實(shí)例是，亞新科旗下一家名為“天緯”的子公司，是中國燃油噴射系統最大的制造 廠(chǎng)商之一。在國家新的燃油排放標準即將實(shí)施之際，貝恩向天緯注入研發(fā)資金，并調來(lái)亞新科集團的首席技術(shù)官，由他領(lǐng)銜研發(fā)新一代節能減排的燃油噴射系統。

其次，竺稼和貝恩為亞新科制定了一份藍圖計劃，對亞新科內部錯綜復雜的業(yè)務(wù)做一次手術(shù)，切掉諸如一些虧損的出口業(yè)務(wù)，將資源集中在一些前景看好、符合形 勢的項目上。竺稼說(shuō)，由于新的排放標準即將實(shí)施，汽車(chē)制造廠(chǎng)商將買(mǎi)入更多零部件來(lái)對產(chǎn)品進(jìn)行升級，亞新科未來(lái)的發(fā)展空間不可限量。

之前的亞新科如同習得外家拳法精熟，但內部經(jīng)脈雜亂。竺稼和貝恩就像一個(gè)內功高手，將源源不斷的內力輸入亞新科體內，打通其任督二脈。

其實(shí)，貝恩這種深度參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的投資模式，有著(zhù)一條歷史沿革。1984年，貝恩資本脫胎于貝恩咨詢(xún)，沿用貝恩咨詢(xún)在企業(yè)戰略和行業(yè)分析等方面的優(yōu)勢，貝 恩資本建立了一套高效的運轉機制，即以擁有絕對的控股權為前提，通過(guò)杠桿收購方式為公司進(jìn)行收購融資，再用短期刺激使投資增值。

而中國資本市場(chǎng)并沒(méi)有杠桿收購的空間，竺稼及其團隊的主要業(yè)務(wù)是少數股權投資，其商業(yè)模式正契合了巴菲特的話(huà)——小心地看好雞蛋。貝恩如何看好雞蛋，如 何防控風(fēng)險？

竺稼告訴記者：咨詢(xún)出身的貝恩，不是投了就完，而是一定要跟蹤企業(yè)，一定要跟企業(yè)一起想辦法怎么謀求更大的發(fā)展。我們在董事會(huì )層面參與得非常多，有時(shí)甚 至每天都跟企業(yè)的管理團隊一起工作，一起碰到問(wèn)題，思考問(wèn)題，解決問(wèn)題。

逐鹿國美

國美內亂，眾說(shuō)紛紜。其中最離奇的一種說(shuō)法是，當年竺稼在摩根士丹利時(shí)，與陳曉的永樂(lè )電器對賭，永樂(lè )上市后業(yè)績(jì)不佳對賭失敗后，又在摩根士丹利的牽線(xiàn)搭 橋下，國美并購永樂(lè )，黃光裕收編陳曉。此后黃光裕出事，轉投貝恩的竺稼與主政國美的陳曉聯(lián)手。這一跌宕起伏、一波三折的過(guò)程，其實(shí)是一場(chǎng)為了取得國美控 制權的驚天大陰謀。

面對這種陰謀論的江湖謠言，竺稼面不改色，一如既往的淡定平和：“我覺(jué)得這些不負責任的媒體講得不對。當時(shí)與永樂(lè )對賭的，是摩根士丹利的直接投資部，這 個(gè)部門(mén)不屬于我的管轄。我負責的投資銀行部，只是負責永樂(lè )上市。”

2008年11月，黃光裕突然被北京市公安局帶走協(xié)助調查，風(fēng)光無(wú)限的國美帝國頓時(shí)措手不及。當時(shí)，與國美合作的銀行都采取了審慎態(tài)度，甚至一度停止了合 作。國美上市公司的整體授信額度，從60億元陡降至10億元。更危急的是，還面臨一筆52億港元債務(wù)的贖回壓力，整個(gè)資金缺口達30億元以上。危局之下，陳曉 接過(guò)黃光裕的權杖。2009年1月16日，陳曉正式出任國美董事局主席兼總裁，其燃眉之急是：融資，活下來(lái)。

與此同時(shí)，身在香港的竺稼聽(tīng)到黃光裕出事的消息后，也吃驚不小。而同時(shí)敏銳的資本嗅覺(jué)告訴他，這或許是一個(gè)投資國美的機會(huì )。

零售行業(yè)一直是貝恩的重點(diǎn)投資方向。竺稼看到，中國的消費增長(cháng)得很快，但零售行業(yè)的集中度很低。而家電零售行業(yè)雖然有一定的集中度，但相對于美國也不 高，國美和蘇寧在中國的市場(chǎng)份額加在一起，也沒(méi)有百思買(mǎi)一家在美國的市場(chǎng)份額多。這其中就有很大的投資增值空間。

就在黃光裕出事后一個(gè)月，憑著(zhù)舊誼竺稼赴京找到陳曉，當時(shí)由于事出突然，陳曉和管理層還沒(méi)來(lái)得及啟動(dòng)融資進(jìn)程，他給竺稼的回復是：“以后有機會(huì )我們會(huì )找 你。”

后來(lái)竺稼打聽(tīng)到，2009年2月，國美請了財務(wù)顧問(wèn)，也接觸了諸如KKR、復星和厚樸等多家投資機構，有幾家還做了比較深入的盡職調查。當時(shí)，一方面，國美深 陷危局，很多投資機構都看不清未來(lái)的風(fēng)險；另一方面，陳曉也不愿投資機構乘人之危，以致于國美股份被賤賣(mài)。于是他向眾多有意向的投資機構給出了一個(gè)方 案：大家都把條件提出來(lái)，比如投資規模多少，估值多少，占多少董事會(huì )席位等，然后國美再來(lái)篩選接受誰(shuí)家的條件。

商業(yè)博弈，進(jìn)退之間，盡是心理與智慧的較量。眾家投資機構提出各自不同的條件后，2009年4月，國美向他們提出了一個(gè)較為嚴苛的條件，誰(shuí)答應就接受誰(shuí)的投 資。

竺稼向記者回憶：最后公司提了這樣一個(gè)方案，當時(shí)我們說(shuō)行，但其他幾家到底怎么說(shuō)的，我也不知道。我理解的是，好像只有我們說(shuō)可以，所以國美最終接受了 貝恩的投資。

當時(shí)，竺稼和貝恩對市場(chǎng)做了很多分析。那段時(shí)間正是全球金融危機對中國市場(chǎng)影響較大的時(shí)候，整個(gè)家電零售市場(chǎng)都在下滑，國美的業(yè)務(wù)同比也在下滑。竺稼對 記者說(shuō)：“我們當時(shí)第一個(gè)判斷就是，這個(gè)市場(chǎng)什么時(shí)候見(jiàn)底，這不能一直壞下去，不然業(yè)務(wù)就沒(méi)了，后來(lái)事實(shí)證明，我們的判斷跟市場(chǎng)回升的實(shí)際情況差不 多。”

2009年6月22日，在公眾面前消失了5個(gè)月的陳曉終于公開(kāi)露面，緊挨在陳曉身邊的正是竺稼。兩人都面帶微笑，一副如釋重負的神情。國美和貝恩宣布：貝恩出 資15.9億元，獲得國美可轉債(可轉為國美10.8%股權)。

接下來(lái)，國美面臨兩種融資方案：一是一次性將所需的七八億美元融足；二是分兩次融資。國美董事會(huì )選擇了后者——先期融資4億美元，2009年底又做了一次可 轉換債券的融資，又融了3億美元。第二次融資的時(shí)候市場(chǎng)已經(jīng)恢復了很多，所以融資的成本低了很多，也就是說(shuō)，國美用更好的比例也融到這么多的錢(qián)。

然而實(shí)際上，這一過(guò)程暗含了一個(gè)較大的風(fēng)險：先期的4億美元能不能把國美的業(yè)務(wù)穩??？竺稼回憶說(shuō)：當時(shí)我們也有顧慮，擔心先期的融資夠不夠，但基于我們 對經(jīng)濟形勢和市場(chǎng)趨勢的判斷，以及對國美財務(wù)結構的分析，我們相信國美的業(yè)務(wù)能穩住，還有后續融資的能力。

后來(lái)的事實(shí)是，通過(guò)戰略決策調整，2009年國美銷(xiāo)售收入達426億元，雖然同比縮水7.02%，但是凈利潤達14.09億元，同比增長(cháng)34.45%。

還原竺稼的“情理法”

中國人重人情，而商業(yè)講規則。

國美內亂幾乎集中反映了中國改革開(kāi)放三十年來(lái)，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中遭遇的大部分問(wèn)題。大家都試圖在國美事件中尋找，情在哪里，理在哪里，法在哪里，進(jìn)而引 發(fā)了一系列對于商業(yè)秩序、公司法制、道德評判和職業(yè)生態(tài)等問(wèn)題的社會(huì )性大討論。

然而，對于貝恩資本，一些輿論更是將其推上了“外資掠奪本土企業(yè)”的民族主義審判臺。過(guò)去10年，在本土民企與外資PE交碰的歷史上，有著(zhù)一份長(cháng)長(cháng)的、令人 扼腕的本土企業(yè)落敗名單：太子奶、匯源果汁、蒙牛乳業(yè)、永樂(lè )電器……最近又增加了恒大地產(chǎn)和飛鶴乳業(yè)。

這大半年來(lái)，外面是天風(fēng)海雨的筆伐口誅，而我們更想知道，竺稼的內心世界究竟是怎樣一種狀態(tài)？

談到這里，竺稼稍微有些激動(dòng)：“外面的演義是最要不得的。黃是30%多的大股東，我們能把他怎么樣？即使我控制了國美又能怎么樣呢？其實(shí)這都是沒(méi)有的事 情。”

資本永遠具有逐利性。實(shí)際上，竺稼的目標始終只有一個(gè)：讓投資增值；讓股東盈利。他認為，黃陳之間之所以會(huì )爆發(fā)如此令人瞠目結舌的矛盾，是因為客觀(guān)原因 所限，以至于雙方溝通不暢?；貞浧?010年5月的股東大會(huì )上，黃光裕突然發(fā)出大股東動(dòng)議，要求撤掉貝恩的三個(gè)董事席位，竺稼告訴記者：至今他都對黃光裕的 這一舉動(dòng)一頭霧水。

此前，外界一度認為，陳曉掌權后采取關(guān)閉虧損門(mén)店的精細化戰略，違背了黃光裕以前求規模的鐵規。這是導致兩人后來(lái)決裂的重要原因之一。

然而，在竺稼看來(lái)，黃陳兩個(gè)人在中國零售行業(yè)里面都是難得的帥才。當時(shí)陳曉推行精細化戰略，并不是要犧牲規模。注資國美后，貝恩和國美管理層制定了一個(gè) 5年發(fā)展規劃，提出要開(kāi)1000家門(mén)店，而在后來(lái)黃光裕的發(fā)展規劃中，同樣提到要開(kāi)1000多家門(mén)店。

在永樂(lè )電器的時(shí)代，陳曉也極力想讓永樂(lè )闖出上海，也就是向規模要增長(cháng)。而黃光裕也并非不抓效益、不求利潤之輩。

竺稼對記者說(shuō)：“大家的經(jīng)營(yíng)理念和最終目標其實(shí)是一致的，黃光裕、貝恩和陳曉都是國美的股東，如果大家能夠一起來(lái)想辦法努力把這個(gè)公司做得更好的話(huà)，這 是一個(gè)對大家最好的結果。”

許多時(shí)候，中國人習慣了非友即敵、非黑即白的立場(chǎng)劃分，而忽略了大局形勢。人們總是認為，老板與經(jīng)理人不可調和，股東之間不可調和，中方實(shí)業(yè)與外方資本 不可調和。

但事實(shí)上，從始至終，竺稼和貝恩都沒(méi)有像外界所說(shuō)的那樣，跟某一方站在同一陣營(yíng)，他始終恪守著(zhù)心中的那個(gè)目標。一方面，他信任以陳曉為首的管理團隊；另 一方面，他又要兼顧大股東的意志，準確地說(shuō)，他的角色是國美之爭中的和事老。

直到2010年8月，黃光裕的妻子杜鵑出獄，溝通上的限制才被解除。此時(shí)距9月28日的股東大會(huì )不到一個(gè)月，國美之爭達到白熱化，人們對于一個(gè)月后你死我活的 決戰無(wú)不翹首以待。

就在這一個(gè)月之間，竺稼頻頻折返于香港、北京兩地，多次與黃氏家族和陳曉密談，從中緩和雙方的敵對態(tài)度。記者問(wèn)起具體細節，竺稼不愿多談，他只是 說(shuō)：“我們希望大家能夠有共識，能夠利益趨同，這樣才能把企業(yè)做大。陳曉自己也是小股東，股東之間老在爭吵，別的不說(shuō)，時(shí)間就花不起。如果把這些時(shí)間花 在思考怎么樣才能把企業(yè)做好，這不是更好的一個(gè)做法嗎？”

最終，9月28日股東大會(huì )的結果是：黃光裕保住了大股東地位，陳曉也并沒(méi)有被逐出國美。外界你死我活的猜測并沒(méi)有發(fā)生。如今，竺稼每個(gè)月至少會(huì )和杜鵑及陳 曉分別見(jiàn)面，“最近在一起探討2011年的業(yè)務(wù)計劃，我們終究往前走了一大步。”

采訪(fǎng)末尾，竺稼嘆道：俗話(huà)說(shuō)商場(chǎng)如戰場(chǎng)，我覺(jué)得這是要不得的。如果在某一個(gè)行業(yè)，你把競爭對手全打死的那一天，也是你自己要死的那一天，因為市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi) 有了。

訪(fǎng)談實(shí)錄

一些輿論認為，美洲銀行投資建行賺了很多錢(qián)，但我認為，這種事情不能這么來(lái)看，因為美洲銀行在當時(shí)冒了較大的風(fēng)險。美洲銀行的投資對建行上市起了兩大作 用：一是對于建行的盡職調查，我們大摩和律師事務(wù)所都做過(guò)，但我們跟建行是同一利益陣營(yíng)，市場(chǎng)不一定完全相信我們的盡職調查。而美洲銀行真金白銀地把錢(qián) 投給建行，他們的盡職調查完全能夠被市場(chǎng)信任，這極大地提高資本市場(chǎng)對于建行的信心。二是美洲銀行能夠幫助建行提高經(jīng)營(yíng)能力。比如，當時(shí)雙方提出了一個(gè) 業(yè)務(wù)戰略合作計劃，美洲銀行每年派50個(gè)人來(lái)，幫助建行各方面的工作。

我覺(jué)得關(guān)鍵是要看我們想要達到什么目標。以后上市的中國的銀行，參照建行上市之路，都形成了良好的融資能力，在2008年的國際金融危機中，因為我們銀行 的資本非常充足，所以沒(méi)有一家出問(wèn)題。

資本增值的合理性在哪里？以前我們說(shuō)，只有勞動(dòng)才能創(chuàng )造價(jià)值。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)其實(shí)是不完整的，因為勞動(dòng)本身也要有資本。比如，我拿鋤頭去勞動(dòng)，你開(kāi)一個(gè)機器去 勞動(dòng)。你開(kāi)機器勞動(dòng)產(chǎn)生的效益一定比我要多很多，因為你的勞動(dòng)有機器這個(gè)資本品。我們兩個(gè)光講勞動(dòng)本身是一樣的，但是產(chǎn)生的價(jià)值是不一樣的，這個(gè)多出來(lái) 的價(jià)值是資本產(chǎn)生的，而不是勞動(dòng)本身產(chǎn)生的。所以資本市場(chǎng)起的作用就是把現在存在的資本，即社會(huì )所有財富的積累、資源有效地進(jìn)行配置。